Лучшим отзывом о полученном опыте в результате стажировки в Японии (Производственная система Тойота, Кайдзэн в Японии, бережливое производство) могут послужить слова руководителя отдела внедрения Корпорации «ПермСнабСбыт», Политова Максима Павловича.
1: Приведите, пожалуйста, живые примеры рационализаторства на японских предприятиях, которые Вам запомнились больше всего.
Наиболее запомнились рационализаторские предложения:
Защита от внезапного выхода пешеходов на проезжую часть погрузчиков (шлагбаумы, открывающиеся на себя, что заставляет остановиться перед переход
2: Что Вы думаете о системе нематериального поощрения рабочих применяемой в Японии?
Теперь я окончательно приверженец только нематериального поощрения рабочих и объясню почему. Материальное поощрение в конечном итоге создаст конфликтную ситуацию из-за вероятности неправильной оценки работником собственных заслуг и результатов. А вот нематериальное стимулирование (совместный поход в тир, театр, кино, подарочная статуэтка, статья в газете, похвала директора перед коллективом и многое другое) запомнится гораздо лучше, чем дополнительно выданные 1-2 тыс. рублей, о которых через несколько дней и не вспомнят. Я обратил внимание, что за Кайдзэн предложения в Японии выплачивают не очень большую сумму, а подача их на заводе Тойота составляет 13,5 шт. на человека в год. Человек стремится к совершенству и признание его работы коллективом — вот основа, составляющая нематериальную стимуляцию.
Касательно материальных поощрений в Японии хотелось бы добавить следующий момент. В Японии особо не приняты чаевые (общепринятая форма мат. поощрения от клиента в сфере обслуживания), а в некоторых случаях они оскорбительны. Считается, что платить за работу должен наниматель, а работник должен выполнять свои обязанности с полной отдачей. Чаевые могут расцениваться как доп. стимулирование к работе со стороны, что может быть воспринято работником как укор в том, что он плохо работает и не старается.
3: Была ли данная поездка и обучение для вас полезна? Будете ли внедрять что-либо из изученного?
Конечно эта поездка была полезна. Уже в находясь в Японии, у меня возникла мысль расстановки автомобилей на нашем предприятии по принципу точно вовремя (Принцип Канбан). Одна машина начала курсировать по нашим предприятиям (расстояние более 120 км) ежедневно в определенное время в независимости от объема загрузки. Было много споров и противостояний от отдела логистики, но уже 2 недели от производств слышу только положительные отзывы. Такое движение помогло перевозить заготовки единицами, а не партиями как раньше. Сократилось время производства (теперь одно производство не ждет, когда другое сделает партию и отправит к ним) сократились места складирования заготовок. Работники также оценили удобство подобного подхода. Кладовщики и грузчики знают, когда и с чем придет машина, соответственно время погрузки и выгрузки сократилось. Сейчас мы занимаемся внедрением поточного производства некоторых изделий. После приезда было проведено несколько бесед и обучающих семинаров с нашими сотрудниками.
4: Был ли у Вас до этого опыт внедрения бережливого производства или его элементов? С какими проблемами Вы сталкивались?
Опыт внедрения был, но очень часто слышал сопротивление от сотрудников с такими словами: «Мы не Японцы и у нас другой менталитет, у нас не получится сделать все так, как у них». Побывав в Японии, я начал переубеждать людей, так как сам увидел, что менталитет конечно у нас разный, но главное в японских предприятиях — четко выстроенная, сбалансированная, отработанная система, способная выйти из любой сложной ситуаций. Именно система где расписаны время, действия, движения позволяет работать четко и слажено. Нам ничего не мешает выстроить на своем предприятии такую же точную систему и работать как минимум не хуже японцев.
Отдельного внимания заслуживает последний ответ Максима Павловича. К сожалению, сопротивлению внедрения Кайдзэн на производствах в России не будет конца, пока рядовые сотрудники не почувствуют себя не «винтиком в системе» от которого ничего не зависит, а полноценными членами большой и дружной команды, в которой каждый играет огромную роль. Лично я имел опыт работы в такой атмосфере, где ты был не просто работником, но человеком, прикрывающим спины своих коллег. Производительность возрастает в разы, слаженность и понимание между людьми в работе выходят на новый уровень. Как создать подобный климат? Это уже задача высшего руководства, создать для своих работников такие условия, при которых формируется именно команда из специалистов своего дела, в которой чувство ответственности равномерно распределено между всеми ее участниками. Да, для этого придется потрудиться, провести немало лекций, семинаров, собраний не только с руководителями, но и с обычными работниками. Один из главных японских подходов в работе с персоналом — «учить». Не понимают? — «Учить». Все равно не понимают? — «Все равно учить».
И только тогда все получится.
Организаторы: Центр «Кайдзэн», г. Пермь и ЦНТИ Прогресс, г. Санкт-Петербург
Полные впечатления от поездки Вы можете прочитать: http://www.pvsm.ru/gtd/77528
Ощутить национальный колорит Японии возможно этой осенью.
Заявки на участие принимаются по телефону 8 (342) 20 — 30 — 114
С уважением,
Коммерческий директор Центра «Кайдзэн» Наталия Яговкина
После заявки: