04 октября 2015 года прилетел из Японии. С 26 сентября 2015 по 03 октября 2015 года в составе группы наших соотечественников проходил стажировку по теме Кайдзэн на производстве – вновь получил массу потрясающих впечатлений. Наша группа со всех уголков страны! По итогам стажировки все получили от МИДа Японии свидетельство.
Япония – это страна в которой, по моему мнению, обязательно нужно побывать! Страна с высоким уровнем жизни и по отношению, и по содержанию…
А теперь по порядку!
Все семь дней мы жили в Токио! Город огромный, многогранный и по-своему очень красивый, особенно вечером и ночью…
Для информации: кто сомневается, что в Японии сложно без знаний японского языка – расслабьтесь! В Токио и во всей стране все сделано для людей, все просто, логично и понятно. С маломальским английским вы сможете разобраться где вы и куда вам нужно. Японцы внимательны к гостям и часто сами предлагают помощь. Минимум что вам нужно – это карта города и метро. Токио для вас открыт… ФОТО карты метро
Для информации: если вы планируете весь день передвигаться на метро по Токио, то берите билет на один день – 600 йен и катайтесь в свое удовольствие. Окупается минимум в 2 раза!!!
Про кайдзэн в японских компаниях, напишу чуть позже, а продолжу о впечатлениях о Токио. Конечно, освобождались мы только после 17 часов и гуляли уже в темное время суток – в том то и вся прелесть. В Токио вечером жизнь только начинается…
На самом, наверно, людном по концентрации количества людей на квадратный метр – район станции метро Shibuya. Реки людей, который полностью покрывают перекрестки!
На одной из самых больших транспортных развязок в Токио – станция Shinjuku, подземных три уровня имеют 15 выходов на поверхность и расстояния между ними превышают порой и 1000 метров. В этом районе мы поднимались на смотровую площадку на 45 этаже в здании Tokio Metropolitan Government – вид завораживает. Если с башни Tokio SKYTREE город виден как бескрайние плотно застроенные районы (небоскребы совсем не ощущаются), то с 45 этажа небоскребы вырастают во всей красе и город воспринимается совсем по-другому. Здесь по пути можно купить сувенирчики…
Для любителей погулять по улицам или по магазинам – на этой станции их множество… Логичность в Японии просматривается и в размещении больших торговых и развлекательных объектов в местах больших транспортных развязок, чтобы было людям легко приехать и уехать, а лучше сделать покупки по пути.
Прокатились на колесе обозрения диаметром 115 метров на искусственном острове Odaiba – вид на город со стороны тихоокеанского залива…
Здесь же любители автомобилей Тойота могут посетить выставочный центр Тойота. На всю широту модельного ряда компании – у нас машины по дизайну другие. Принцип Японии – все лучшее для японцев!!!
В завершении небольшой экскурсии по Токио хочу отметить, что кайдзэн в Японии вложен в систему и все вместе они стараются сделать свою жизнь удобной и как можно эффективной. Все просто и логично. Первый день сложно, но на второй день, разобравшись в принципах работы вы легко сможете перемещаться в любой район города и страны. Ну а если все же вы потерялись или не понимаете где вы и куда вам двигаться – японцы всегда рядом и непременно помогут…
В музеях и других выставках побывать не удалось, т.к. они все работают до 17 или 18 часов. Впечатлений от данной поездки достаточно, а музеи останутся на следующий раз… Будет что посмотреть!
Продолжение следует – Кайдзэн в производстве (впечатления от посещения 11 компании)
С уважением, Александр Ширинкин
Лучшим отзывом о полученном опыте в результате стажировки в Японии (Производственная система Тойота, Кайдзэн в Японии, бережливое производство) могут послужить слова руководителя отдела внедрения Корпорации «ПермСнабСбыт», Политова Максима Павловича.
1: Приведите, пожалуйста, живые примеры рационализаторства на японских предприятиях, которые Вам запомнились больше всего.
Наиболее запомнились рационализаторские предложения:
Защита от внезапного выхода пешеходов на проезжую часть погрузчиков (шлагбаумы, открывающиеся на себя, что заставляет остановиться перед переход
2: Что Вы думаете о системе нематериального поощрения рабочих применяемой в Японии?
Теперь я окончательно приверженец только нематериального поощрения рабочих и объясню почему. Материальное поощрение в конечном итоге создаст конфликтную ситуацию из-за вероятности неправильной оценки работником собственных заслуг и результатов. А вот нематериальное стимулирование (совместный поход в тир, театр, кино, подарочная статуэтка, статья в газете, похвала директора перед коллективом и многое другое) запомнится гораздо лучше, чем дополнительно выданные 1-2 тыс. рублей, о которых через несколько дней и не вспомнят. Я обратил внимание, что за Кайдзэн предложения в Японии выплачивают не очень большую сумму, а подача их на заводе Тойота составляет 13,5 шт. на человека в год. Человек стремится к совершенству и признание его работы коллективом — вот основа, составляющая нематериальную стимуляцию.
Касательно материальных поощрений в Японии хотелось бы добавить следующий момент. В Японии особо не приняты чаевые (общепринятая форма мат. поощрения от клиента в сфере обслуживания), а в некоторых случаях они оскорбительны. Считается, что платить за работу должен наниматель, а работник должен выполнять свои обязанности с полной отдачей. Чаевые могут расцениваться как доп. стимулирование к работе со стороны, что может быть воспринято работником как укор в том, что он плохо работает и не старается.
3: Была ли данная поездка и обучение для вас полезна? Будете ли внедрять что-либо из изученного?
Конечно эта поездка была полезна. Уже в находясь в Японии, у меня возникла мысль расстановки автомобилей на нашем предприятии по принципу точно вовремя (Принцип Канбан). Одна машина начала курсировать по нашим предприятиям (расстояние более 120 км) ежедневно в определенное время в независимости от объема загрузки. Было много споров и противостояний от отдела логистики, но уже 2 недели от производств слышу только положительные отзывы. Такое движение помогло перевозить заготовки единицами, а не партиями как раньше. Сократилось время производства (теперь одно производство не ждет, когда другое сделает партию и отправит к ним) сократились места складирования заготовок. Работники также оценили удобство подобного подхода. Кладовщики и грузчики знают, когда и с чем придет машина, соответственно время погрузки и выгрузки сократилось. Сейчас мы занимаемся внедрением поточного производства некоторых изделий. После приезда было проведено несколько бесед и обучающих семинаров с нашими сотрудниками.
4: Был ли у Вас до этого опыт внедрения бережливого производства или его элементов? С какими проблемами Вы сталкивались?
Опыт внедрения был, но очень часто слышал сопротивление от сотрудников с такими словами: «Мы не Японцы и у нас другой менталитет, у нас не получится сделать все так, как у них». Побывав в Японии, я начал переубеждать людей, так как сам увидел, что менталитет конечно у нас разный, но главное в японских предприятиях — четко выстроенная, сбалансированная, отработанная система, способная выйти из любой сложной ситуаций. Именно система где расписаны время, действия, движения позволяет работать четко и слажено. Нам ничего не мешает выстроить на своем предприятии такую же точную систему и работать как минимум не хуже японцев.
Отдельного внимания заслуживает последний ответ Максима Павловича. К сожалению, сопротивлению внедрения Кайдзэн на производствах в России не будет конца, пока рядовые сотрудники не почувствуют себя не «винтиком в системе» от которого ничего не зависит, а полноценными членами большой и дружной команды, в которой каждый играет огромную роль. Лично я имел опыт работы в такой атмосфере, где ты был не просто работником, но человеком, прикрывающим спины своих коллег. Производительность возрастает в разы, слаженность и понимание между людьми в работе выходят на новый уровень. Как создать подобный климат? Это уже задача высшего руководства, создать для своих работников такие условия, при которых формируется именно команда из специалистов своего дела, в которой чувство ответственности равномерно распределено между всеми ее участниками. Да, для этого придется потрудиться, провести немало лекций, семинаров, собраний не только с руководителями, но и с обычными работниками. Один из главных японских подходов в работе с персоналом — «учить». Не понимают? — «Учить». Все равно не понимают? — «Все равно учить».
И только тогда все получится.
Организаторы: Центр «Кайдзэн», г. Пермь и ЦНТИ Прогресс, г. Санкт-Петербург
Полные впечатления от поездки Вы можете прочитать: http://www.pvsm.ru/gtd/77528
Ощутить национальный колорит Японии возможно этой осенью.
Заявки на участие принимаются по телефону 8 (342) 20 — 30 — 114
С уважением,
Коммерческий директор Центра «Кайдзэн» Наталия Яговкина
Вовлеченность персонала часто путают с удовлетворенностью работой. Однако, это две разные вещи.
Удовлетворённость означает, что сотрудника устраивает компания, в которой он работает. Он, например, доволен комфортным креслом, современным монитором и уровнем заработной платы и будет продолжать здесь работать, но… не прикладывая особых усилий.
Вовлеченность – это состояние сотрудника, при котором он эмоционально и интеллектуально привязан к компании, разделяет ее интересы и работает на достижение ее успеха. Вовлеченность подразумевает, что сотрудник делает чуть больше, чем от него ожидают. Он радеет как за результат своей работы, так и за компанию в целом.
Вовлеченность персонала можно разделить на несколько составляющих:
Это означает, что работник знает и понимает, что происходит в компании, какие у нее долгосрочные и краткосрочные цели. Он осознает, что он часть команды и своей работой может влиять на результат деятельности всей компании. И самое главное – он разделяет цели и ценности организации. Иначе говоря, интересы сотрудников совпадают с интересами компании.
Когда сотруднику нравится его работа, он не «просиживает» рабочее время с 9 до 18, а получает удовольствие от самого процесса выполнения обязанностей.
Помимо того, что сотрудник любит свою работу и неравнодушен к делам компании, он старается усовершенствовать процессы, в которых он участвует.
Таким образом, самые ценные – это максимально вовлеченные работники. Именно они двигают компанию вперед.
Создав вокруг себя команду вовлеченных сотрудников Вы сможете решать задачи любой сложности (повышение производительности, снижение издержек, улучшение качества и многое другое). Нужны лишь инструменты!
Мы предлагаем Вам авторскую программу оценки и развития персонала, которая приведет Вас к желаемому результату!
В начале совместной консалтинговой работы с японцами я зачастую не понимал, почему эксперты на вопросы о том, как решить ту или иную конкретную проблему, не дают прямых ответов, а рассказывают о методике решения проблем. При этом чувствовал, что у них есть готовые рецепты. Напрямую спросил об этом Президента «Toyota Engineering Corporation» Т.Хорикири. Он сказал мне: «Если только давать ответы и методы выполнения работы, то подчиненные не будут думать и не будут ошибаться. В Тойоте руководители не дают развернутые ответы, потому что если объяснять, как решить проблему, то подчиненные не будут использовать силу собственного мышления и стараться самостоятельно найти ответ».
Они создали отдел по совершенствованию производственных процессов, обучили его сотрудников. Инициатива исходила от собственника, он постоянно поддерживал эту деятельность, поэтому за несколько месяцев в компании на производстве произошли большие изменения, было устранено множество видимых потерь с помощью кайдзэн-специалистов. Повысились производственные показатели, линейные сотрудники почувствовали улучшения в организации рабочих мест и процессов, повысилась их мотивация. Но постепенно стали слышаться и мнения: «У нас уже нет потерь», «Мы и так уже все улучшили». Сотрудники кайдзэн-офиса, понимая, что они только в начале пути, стали обходить рабочие участки и выявлять потери: «Потерь еще очень много, здесь и там можно много что улучшить». Работа по улучшениям вновь активизировалась, но затем снова стала сходить на нет.
Особенность кайдзэн-работы на Тойоте состоит в том, что работник сам замечает потери и сам думает над планом контр-мероприятий. Однако, из-за того что специалисты отдела продолжали давать консультации, линейные сотрудники и руководители отвыкли самостоятельно думать, выявлять проблемы и определять причины их возникновения, составлять и реализовывать корректирующие действия. Таким образом, персонал не развивался, а работа по улучшениям становилась поверхностной или формальной. Со временем представители отдела поняли свою ошибку и, перестав делать обходы с готовыми рекомендациями, стали стимулировать работников к тому, чтобы они сами проявляли инициативу, хотя это и потребовало намного большего времени. В результате, через год после начала реформы системы производства система кайдзэн-работы прижилась и закрепилась во всех сферах компании.
Как мне рассказывали эксперты ТЕС, раньше в Тойоте тоже были руководители по развитию производственной системы, которые давали готовые рекомендации, например: «Это туда, это сюда», «Так делать нельзя, надо делать так». Против такого подхода выступил основатель производственной системы вице-президент Тойоты Т. Оно. Он собрал кайдзэн – специалистов и сказал им: «Вы ведете себя неправильно, перестаньте вести себя словно мамочки, которые слишком озабочены своим ребенком». До сих пор на производстве Тойоты придают большое значение его фразе: «Ответ ищите сами!».
С точки зрения руководителя, многое, чем занимаются подчиненные, кажется неправильным. И они хотят — не хотят сразу же дают уже готовые рекомендации. Да и подчиненным легче и спокойнее, когда они получат от начальства подробные разъяснения, как решить ту или иную проблему — меньше вероятность ошибиться, ответственность частично уже взял на себя руководитель.
Но тут есть подводные камни. Тойотовские сэнсэи призывают быть терпеливыми в коммуникациях с людьми. Руководители должны спрашивать у пришедшего с проблемой подчиненного: «В чем заключается первопричина этой проблемы?», «Как ты думаешь решить ее?», «Почему ты думаешь, что это будет эффективным?» — и, только выслушав его соображения, возможно, дать рекомендации, выразить свою точку зрения. В таком случае подчиненные, даже если они не хотят, начинают думать сами, а руководитель развивает их через соответствующие вопросы.
Обучение сотрудников, создание атмосферы и системы работы по улучшению процессов — конечно, отнимает много времени. Но, если последовательно развивать своих сотрудников как людей думающих, они смогут привносить новые идеи и самостоятельно реализовывать кайдзэн-проекты. Таким образом, руководителям необходимо сделать своим девизом: «Сотрудники должны сами находить ответы, а я должен помогать им в методологии». Как говорит Президент ТЕС Т. Хорикири, главная задача руководителя состоит в том, чтобы воспитать как можно больше сотрудников, умеющих самостоятельно вести работу по улучшениям (уметь видеть потери – выявлять первопричины – разрабатывать и реализовывать мероприятия по их устранению – смотреть на результаты — и так далее — бесконечно по кайдзэн-циклу).
Предлагаем ознакомиться с нашим расписанием экскурсий на 8-дневный Кайдзэн-тур в Японии.
Добро пожаловать в Японию! Нихон-э ёкосо! С первых шагов на японской земле обратите Ваше внимание на высококачественную, понятную для всех визуализацию.
Перемещение из Токио в Нагоя на скоростном поезде «Синкансэн» (скорость – до 250 км в час) и наш ланч в поездке. Если повезет с погодой (а нам всегда везет), то по правую сторону можно увидеть легендарную гору Фудзияму (японцы называют ее Фудзи-сан).
Во время обучения Вы будете проживать в одноместном номере в гостинице «Nagoya Tokyu Hotel» (http://www.nagoya-h.tokyuhotels.co.jp/en/index.html), которая славится своим сервисом высокого уровня и отзывчивым персоналом. В гостинице – бесплатный wi-fi, рестораны японской, китайской и европейской кухни, а также спа-центр и бассейн.
Первый ужин в стране восходящего солнца будет в традиционном ресторане в стиле «идзакая», где Вы сможете ознакомиться с повседневной гастрономической культурой Японии изнутри.
С этого дня начинается обучение в «Toyota Engineering Corporation». Предлагаем обратить внимание на простоту здания и аудитории, где нет ничего лишнего, но есть все необходимое для обучения.
Что такое компания мирового уровня и управление производством на мировом уровне? В первый день обучения Вы не только сможете ознакомиться с методами управления и организации производства в компании «Тойота мотор», но также услышать методологию развертывания производственной системы на базе принципов Тойоты (бережливого производства). Во время обучения эксперт будет ссылаться на собственный опыт работы в российских производственных компаниях. Для лучшего усвоения материала Вам выдадут уникальное учебное пособие ««Всеобщая производственная система Тойоты» авторского коллектива «Toyota Engineering Corporation», изданная в России в прямом переводе с японского языка.
Отличительной особенностью поездки с Центром «Кайдзэн» в Японию является то, что помимо основного переводчика по деловой программе группу сопровождает также бытовой переводчик, который поможет Вам в выборе подарков и решении других интересующих Вас вопросов. У многих наших участников после того как они попробуют подогретое на пару японское рисовое вино «сакэ» появляется желание приобрести его в качестве сувенира, поэтому переводчик может сводить в магазин и рассказать про сакэ, «умэсю» (сливовое вино), «сёчу» (рисовая водка) и многое другое.
Ужин второго дня будет проводиться в ресторане «якинику» (жаренное мясо) с ночным видом на город Нагоя. Это — одно из самых любимых блюд в Японии. Вы сможете попробовать тающее во рту мясо, слегка поджаренное на решетке на открытом огне, с различными соусами.
Продолжение обучения в «Toyota Engineering Corporation». Учимся стандартизации по-тойотовски, а во второй половине дня – практическое занятие в группах по отработке полученных знаний, выявлению потерь, составлению кайдзэн-мероприятий и их реализации на учебном конвейере. И в завершение – презентация результатов работы, подведение итогов соревнования и получение сертификатов от Президента «Toyota Engineering Corporation» об участии в семинаре. В следующие дни мы посещаем только производственные компании.
Шоппинг этого вечера будет посвящен сувенирам и приятным прогулкам по большим магазинам японского мегаполиса. В Японии можно приобрести большое количество различных сувениров. Дарума (кукла-неваляшка), которая исполнит Ваше желание, если Вы нарисуете ему глаз, «кандзаси» — длинные шпильки с украшением, которые «куноичи» (женщины-ниндзя) использовали в качестве оружия, футболки с иероглифами и многое другое.
На ужине нашего третьего дня пребывания в Японии Вы попробуете традиционный праздничный японский ужин «кайсэки-рёри». Это получение наслаждения от созерцания блюд, утвари, от вкуса изысканных продуктов, тщательно продуманного меню, и от совместно проведённого времени. Кухня «кайсэки» тесно связана с сезонами, поэтому меню в ресторанах меняется минимум четыре раза в год. Меняется всё, начиная от продуктов и заканчивая посудой и декоративными элементами сервировки.
Уникальное преимущество посещения предприятий заключается в том, что нашу группу будет сопровождать эксперт с 30-летним опытом работы в Тойота. Если у Вас возникнут какие-либо вопросы, то их можно задать не только непосредственно на предприятии, но и подробнее расспросить в автобусе во время трансферов.
Посещение компании «Avex» (http://www.avex-inc.co.jp).
Из многочисленных успешных компаний префектуры Аичи эксперты ТЕС выбрали это предприятие не случайно. При посещении обратите внимание на движения сотрудников. Они очень уверенно выполняют каждое действие, хотя тут встречаются и очень сложные операции. Эта компания умело пользуется малым пространством, визуализируя каждый элемент на производстве. Смотрим также на систему TPM (всеобщее профилактическое обслуживание оборудование, всего 2 ремонтника на 200 станков), систему подачи кайдзэн-предложений и освоения новых операций, доски управления изменениями и т.д.
Посещение сборочного завода «Мотомачи» компании «Тoyota Motor Corporation».
Этот завод, наверное, не требует никаких объяснений, так как это классика Производственной системы Тойоты, который мечтает посетить каждый производственник. Завод Мотомачи — это действующий завод по сборке автомобилей «Краун», «Эстима», «Марк Х», а также некоторых моделей Лексус. Смотрим на 5С и организацию, внутризаводскую логистику (точно вовремя), поточность многономенклатурного производства, андон, кайдзэн-решения на рабочих местах и т.д.
На ужин четвертого дня для Вас приготовили возможность ознакомления с японским национальным блюдом «сябу-сябу». Это тончайшие и нежные куски мяса, которые моментально готовятся прямо за столом. В качестве соуса подаются разные варианты с японским лимоном «юзу» и с японской редькой «дайкон».
Мы посетим компанию «G.S.Electech» (http://www.gs-electech.co.jp/english/index.html), производителя автоэлектрокомпонентов для компании «Toyota Motor Corporation».
Здесь стоит обратить внимание на организацию внешней и внутренней логистики с помощью карточек «канбан», примеры встраивания качества в процессы, систему развития сотрудников и поставщиков, обустройство офисных рабочих мест и 5С. Компанию также отличает высокая степень визуализации производства.
Экскурсия в Технологический музей Тойоты
В музее Вы сможете не только насладиться фотосъемками с новейшими моделями Тойота, но также проследить нелегкий процесс развития группы Тойота в течении более чем 100 лет, становление самой известной в мире производственной системы. Например, узнать, как изобретение Сакити Тоёда первого в мире автоматического ткацкого станка повлияло на подход компании к организации производства. Кроме того, в местном сувенирном магазине можно будет приобрести эксклюзивные сувениры с эмблемой Тойота.
На ужине в пятый день Вашего пребывания в Нагое Вы сможете попробовать блюдо, которым заслуженно гордятся местные жители. Это жареная курица в особом уникальном соусе – «нагоя кочин».
Посещение логистического центра компании «Тoyota Motor Corporation» в г.Огути
На этот логистический центр съезжается посмотреть вся Япония, чтобы посмотреть уникальную систему вытягивания «точно вовремя», которая работает практически без потерь какого-либо времени или пространства. Сюда ежечасно приходят тысячи различных деталей, которые затем формируются в соответствии с потребностями тысяч сервисных центров Тойоты в Японии и за рубежом. Здесь можно обратить внимание и на хорошо продуманную визуализацию, и на «додзё» (учебный центр), в котором в течение одного дня обучают новых сотрудников. Посетителей центра обычно больше всего впечатляет методы и инструменты для обучения, а также яркие наглядные способы обучения технике безопасности.
В этот день мы посещаем наш шоппинг детям. Япония славится не только уникальными игрушками и сувенирами, но также электротехникой. В этот день Вы сможете осуществить мечту своего ребенка и приобрести робота, вертолет или даже компьютер.
Получение международных сертификатов и завершение деловой программы будет отмечаться в традиционном ресторане с самым популярным в мире японским блюдом «суши». Почувствуйте широкий выбор, свежесть морепродуктов и свое умение есть палочками (к этому моменту все уже уверенно едят с их помощью)!
В этот день Вы сможете после рабочей недели в Японии отдохнуть и насладиться столицей этой уникальной страны. Утром мы переезжаем из Нагоя в Токио, а затем на автобусе отправляемся на экскурсию. В программе — посещение Восточного сада императорского дворца, храма «Дзодзодзи», насыпного острова Одайба в Токийском заливе, известного во всем мире района продажи электротоваров «Акихабара» и многое другое.
Ноябрь в Японии – сезон красных кленовых листьев момидзи (momiji) и время поклонения японцев этому символу осени. Момидзи — не просто название вида растений, а камертон настроения времени года. Япония географически вытянута с севера на юг, поэтому фронт красных листьев начинает свой путь с северных районов, постепенно прокладывая свой путь на юг, страна постепенно меняет свою окраску с летней зеленой в пламенно красную и желтую. Конечно же, мы сможем полюбоваться этими прекрасными деревьями.
В этот день мы остановимся в гостинице неподалеку от аэропорта «Нарита». Ее прелесть заключается в том, что здесь есть возможность посетить настоящий горячий термальный источник «онсэн», а по желанию – сделать знаменитый японский точечный массаж «сиацу».
Всего в 20 минутах езды от гостиницы находится аэропорт, где в завершение нашей поездки мы сможем подкупить необходимые сувениры перед вылетом. Зона «duty free» в Нарите считается одной из лучшей в Восточной Азии. До свидания, Япония!
Япония ждет Вас!
Вот уже пять лет работаю вместе с японскими экспертами из компании «Тойота инжиниринг корпорейшн» на проектах по развитию производственных систем российских компаний в самых различных сферах на базе принципов TPS (производственной системы Тойоты, известной у нас как бережливое производство). Много проектов, много опыта, в том числе и неудачного. Но гораздо больше позитивного.
В какой-то момент поймал себя на мысли, что надо начинать фиксировать на бумаге тот опыт в подходах японских сэнсэев, которые они демонстрируют в своей ежедневной работе. Причем большую ценность, на мой взгляд, имеет именно его методологическая сторона, нежели инструментальная, которая достаточно подробно описана в специализированной литературе. Решил попробовать написать несколько заметок на эту тему – а там посмотрим, во что это выльется…
Не пытайтесь скрыть ошибки. Громко скажите: «Я не справился!». Чем больше вы хотите скрыть ошибки, тем больше старайтесь их показать.
Японский эксперт, который возглавлял отдел по развитию TPS в дочерней компании Тойоты по выпуску автокомпонентов со штатом 7000 человек, рассказал, что когда он начинал только работу, президент этой компании на первой встрече с новыми сотрудниками посоветовал всем после того, как они потерпели неудачу, громко крикнуть «Я ошибся!». И это ему врезалось в память на долгие годы.
Обычно люди стыдятся своих неудач. Вы пытаетесь скрыть свои ошибки, чтобы другие их не заметили. Именно это, по мнению тойотовцев, и есть самая большая ошибка. Часто временные меры по исправлению ее в конечном итоге приводят к еще большим проблемам.
Но если после ошибки вы крикните «У меня не получилось!» или же «Я не справился!», находящийся поблизости наставник (бригадир, мастер ли руководитель группы) на Тойоте обязательно прибежит и выслушает вас. Разумеется, вам могут сказать «Что же ты наделал?», «Болван!», но в то же время непременно дадут дельный совет, помогут исправить или поделятся опытом. Поэтому сделайте так, чтобы все узнали о вашем промахе, решитесь попросить совета. Это способствует зарождению и развитию доверительных отношений между сотрудниками.
На производственных площадках Тойоты, любой сотрудник после возникновения проблемы вправе и должен остановить конвейер для того, чтобы все поняли, что что-то пошло не так.
На многих предприятиях в России, даже если возникают неполадки, не останавливают конвейер, а параллельно принимают экстренные корректирующие меры. Дефектную продукцию откладывают в сторону, а конвейер продолжает двигаться, как ни в чем не бывало. Работа идёт, и если посмотреть со стороны, то кажется, что никаких проблем нет.
Но проблема по-прежнему присутствует, хоть и скрыта из виду. Ситуация не налаживается, никто не уделяет внимание проблеме и не обмениваться мнениями по причинам ее возникновения, принятию и искоренению первопричин. На любом производстве всегда возникают какие-либо проблемы, но отношение к ним в компаниях разное.
Дефекты надо не скрывать, а наоборот — показывать. В Тойоте говорят: «Чтобы не утаить дефектный продукт — он должен быть у всех виду». На Тойоте существует известные всем различные виды визуализации, которые позволяет делать проблемы, отклонения видимыми. Если у всех сотрудников есть доступ к имеющимся проблемам-задачам, то легче организовать обменяться мнениями по причинам, действиям, и тогда успех по ее решению будет гарантирован.
Например, если вы не знаете, из чего складывается себестоимость продукции на вашем участке, то бесполезно обсуждать действия по ее снижению. Вначале займитесь визуализацией. Таким образом, если суть проблемы наглядно показать, то сотрудники смогут высказать своё мнение по существу.
Так, когда-то один из главных инженеров Тойоты (так в компании называют руководителей проектов по созданию новых моделей или модификаций автомобилей) раскрыл засекреченную себестоимость автомобиля и запчастей, каждый член проектного офиса со своей точки зрения и зоны ответственности начал думать, что же можно предпринять или исправить. Поняли, что где-то слишком высокая себестоимость производства, на какие компоненты необходимо снизить цену, помощь каких подразделений нужна. По итогам этих совместных мозговых штурмов был разработан и реализован план действий, которые в результате привели к значительному снижению себестоимости. Теперь это повсеместная практика в Тойоте.
Большинство же наших компаний считают, что информацию о себестоимости продукции необходимо скрывать. Тем не менее, если вы хотите добиться участия всех сотрудников в работе, допустим, по снижению себестоимости, необходимо, по мнению наших японских коллег, визуализировать всё до мелочей, собирать мнения и знания людей, разрабатывать и реализовывать планы действий.
Алексей Суханов
В условиях нестабильной экономической ситуации тема нематериальной мотивации персонала особо востребована. Какой бы путь поддержания стабильности и повышения своей эффективности ни выбрало предприятие, от сотрудников требуется максимальная вовлеченность и готовность соответственно меняться. К сожалению, работники не всегда разделяют энтузиазм руководства касательно происходящих изменений, и компания сталкивается с сопротивлением, а иногда и с саботажем. Происходит это, как правило, по двум причинам: людям приходится менять удобную для них привычку и они не видят в этом личной выгоды.
Главное не попасться в ловушку проекции: нам кажется, что то, что мотивирует нас, также является стимулом и для других. Очень часто такой подход приводит к неверному управленческому решению. Потребности и мотивы каждого человека индивидуальны и могут кардинально не совпадать с нашими собственными.
В моей практике был случай, когда перспективную и талантливую сотрудницу директор решил перевести на должность руководителя конструкторского отдела с соответствующим повышением оклада согласно штатному расписанию. Каково же было его удивление, когда девушка пришла к нему в кабинет с просьбой еще большего повышения заработной платы или снятия ее с новой должности. Он полагал, что карьерный рост сам по себе является серьезным мотиватором и не ожидал от разумного и давно работающего специалиста подобного шантажа. Мой разговор с «бунтаркой» выявил интересный факт. Оказывается, карьерный рост для этой работницы был антимотиватором! Ей казалось, что, став руководителем, она погрязнет в документах и отчетах и у нее уже не будет возможности проявить себя в конструкторских проектах. Деньгами она хотела хоть как-то «компенсировать» отсутствие творчества в своей будущей деятельности.
Поэтому стоит выяснить, что действительно мотивирует ваших сотрудников и использовать эту информацию. Говорите о том, что хочет ваш работник, и научите его как получить желаемое через то, что хотите от него вы. Например: «Участие в этом проекте даст тебе неоценимый профессиональный опыт» — при условии, что «профессиональный опыт» является мотиватором для данного сотрудника. Увидев свою выгоду, сотрудник уже не будет воспринимать работу над проектом как дополнительную нагрузку за те же деньги.
Например, поздравление сотрудников руководством компании с личными праздниками: день рождения, свадьба, рождение ребенка. Уже само внимание ТОП-менеджера к рядовому работнику является мотиватором. Кстати, этим приемом мастерски пользовался Наполеон. Перед тем как прогуляться по гарнизону он интересовался у часового некоторыми личными подробностями солдат, которые оказывались в его поле зрения. Затем, делая обход, он как будто невзначай останавливался у одного из солдат, обращался к нему по имени и спрашивал о здоровье матушки или просил показать портрет любимой. Не трудно представить себе состояние солдата, когда Наполеон, попрощавшись, шел дальше: служивый был окрылен! Ведь император выделил его из тысячной армии, обратился к нему по имени и даже знает, что его ждет невеста. И в предстоящем бою он будет героем, дабы оправдать ожидания великого полководца. То же происходит и с рядовым работником предприятия, когда к нему обращается директор.
Кроме того, у многих сотрудников предприятия есть хобби и увлечения, в которых они достигли определенных результатов и которыми гордятся не меньше, чем своими профессиональными достижениями. Знаете ли вы, например, что ваш наладчик — владелец дельталета и все выходные проводит на местном аэродроме? А кладовщик – ежегодно участвует в чемпионате по рыбной ловле и в прошлом году занял второе место? А слесарь – КМС по гандболу и отпуск проводит в детском спортивном лагере, обучая малышей игре?
Дайте сотрудникам возможность открыться и поделиться своими талантами с коллегами. Еще в ХIX веке американский психолог Уильям Джеймс сказал: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». И на них производит сильное впечатление, когда компания оценивает их и с этой стороны.
Каждый руководитель знает «правило бутерброда»: похвала-критика-похвала. Но большинство, к сожалению, им не пользуется. Работник слышит о том, что он сделал не так, но не слышит о том, что было хорошо и правильно.
Часто руководители недоумевают: «Почему я должен его хвалить за то, что он хорошо делает свою работу? Это его обязанность!». Все верно. Но вспомните себя, уважаемые ТОП-менеджеры, когда слышите от коллег комплименты по поводу профессионально сделанной работы, высоких результатов компании, отлично подобранной команды… Даже на самодостаточного человека позитивно влияет похвала и признание его заслуг. Особенно, если эта похвала публичная.
Не могу удержаться, чтобы не процитировать отрывок из замечательной книги Джеффри К. Лайкера «Корпоративная культура Toyota»: «Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об этих проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».
Еще один пример из практики. На одном предприятии внедрялась система адаптации сотрудников. Согласно регламенту, по истечении испытательного срока работника с ним должен был побеседовать менеджер по персоналу. Среди вопросов адаптационной анкеты был следующий: «Какая помощь вам нужна от компании, чтобы работать более эффективно?». Так вот сотрудник службы персонала был озадачен, получив от всех новых слесарей производственного участка одинаковый ответ: «Дайте инструмент». Оказалось, что людям выдали спецодежду, но не выдали инструмент! Они 3 месяца вынуждены были одалживать его у коллег, чтобы выполнять свои сменные задания. Вероятно, 3 месяца затянулись бы и на больший срок, если бы проблема не вскрылась во время беседы в отделе персонала.
«И мы еще боремся за звание дома высокой культуры быта!» — вспоминается известный советский фильм. Как можно требовать от сотрудников повышения эффективности работы, если компания не обеспечила их базовые потребности: безопасное рабочее место, комфортные условия труда, ресурсы для выполнения своих обязанностей?
К сожалению, ситуации, когда до руководства просто не доходит информация о существующих проблемах, не редки. Поэтому открытость HR отдела, встречи с ТОП-менеджментом, опросы и интервью, информационные доски, куда сотрудники могут записать свои проблемы и предложения – все это позволит максимально развить каналы обратной связи и повысить активность персонала.
Самые вовлеченные и замотивированные сотрудники это те, кто любит свою работу. И таких много. Однако мне не раз приходилось сталкиваться с профессиональным выгоранием работников: выполнение должностных обязанностей превращается в рутину, работа кажется скучной и неинтересной. В таком состоянии сотрудник отсиживает «от звонка до звонка» и перестает быть эффективным. В силах работодателя изменить ситуацию. Есть масса способов «расшевелить» сотрудника и повысить его вовлеченность в рабочий процесс. При условии, конечно, что увлеченность своей работой у сотрудника в принципе существует. Нельзя развить то, чего нет. Однажды ко мне на собеседование пришла девушка, которая в ответ на мой вопрос «Что вам нравится в вашей работе» сказала: «Работа не может нравиться. Моя работа мне не противна и этого достаточно». Могу только пожалеть человека, который проводит большую часть жизни, занимаясь нелюбимым делом.
• Обучение в любом виде: тренинги, семинары, мастер-классы, освоение новых навыков и технологий, освоение смежных специальностей, ротация кадров, участие в конференциях, обмен опытом, экскурсии на другие предприятия, библиотека профессиональной литературы для самообразования и пр.
• Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе: расширение функционала, новые задачи, наставничество, выступления в качестве эксперта.
• Постепенное завышение планки целей: делегирование, расширение полномочий, амбициозные задачи. Человек не склонен расти, выполняя рутинную работу, и если перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Но когда появляется цель, при выполнении которой сотрудник должен «выкладываться», это ведет к личностному росту.
Работник с «горящими глазами» нацелен не только на повышение эффективности своей работы, но и на развитие компании.
Автор — Наталия Александрова, эксперт Центра «Кайдзэн»
Уважаемые коллеги и партнеры, вы можете оставить заявку на проведение корпоративного семинара по данной теме, позвонив по телефону +7 (342) 203-01-14.
Опубликован сборник статей международной лин-конференции «От эффективных лин-процессов – к идеалам производственной системы», которая состоялась в Ижевске 12-13 марта 2015 года.
В сборнике представлены статьи, подготовленные на основании докладов и презентаций участников конференции. Статьи в сборнике направлены на рассмотрение теоретических и практических вопросов, связанных с формированием и развитием производственной системы промышленного предприятия, а также организаций иных видов экономической деятельности.
Сборник статей рассчитан на руководителей высшего и среднего звена, а также на преподавателей и магистров, изучающих вопросы бережливого производства.
1. Уступай дорогу дуракам и сумасшедшим
2. Женщина захочет — сквозь скалу пройдёт
3. Не задерживай уходящего, не прогоняй пришедшего
4. Быстро — это медленно, но без перерывов
5. Лучше быть врагом хорошего человека, чем другом плохого
6. Без обыкновенных людей не бывает великих
7. Кто сильно желает подняться наверх, тот придумает лестницу
8. Муж с женой должны быть подобны руке и глазам: когда руке больно — глаза плачут, а когда глаза плачут — руки вытирают слёзы
9. Солнце не знает правых. Солнце не знает неправых. Солнце светит без цели кого-то согреть. Нашедший себя подобен солнцу
10. Море потому велико, что и мелкими речками не брезгует
11. И далёкий путь начинается с близкого
12. Кто пьет, тот не знает о вреде вина; кто не пьет, тот не знает о его пользе
13. Даже если меч понадобится один раз в жизни, носить его нужно всегда
14. Красивые цветы хороших плодов не приносят
15. Горе, как рваное платье, надо оставлять дома
16. Когда есть любовь, язвы от оспы так же красивы, как ямочки на щечках
17. Никто не спотыкается, лёжа в постели
18. Одно доброе слово может согревать три зимних месяца
19. Если проблему можно решить, то не стоит о ней беспокоиться, если её решить нельзя, то беспокоиться о ней бесполезно
20. Когда рисуешь ветвь, нужно слышать дыхание ветра
21. Семь раз проверь, прежде чем усомниться в человеке
22. Сделай всё, что сможешь, а в остальном положись на судьбу
23. Чрезмерная честность граничит с глупостью
24. В дом, где смеются, приходит счастье
25. Победа достаётся тому, кто вытерпит на полчаса больше, чем его противник
26. Бывает, что лист тонет, а камень плывёт
27. В улыбающееся лицо стрелу не пускают
28. Холодный чай и холодный рис терпимы, но холодный взгляд и холодное слово — невыносимы
29. В десять лет — чудо, в двадцать — гений, а после тридцати — обыкновенный человек
30. Подумав — решайся, а решившись — не думай
31. Спросить — стыдно на минуту, а не знать — стыд на всю жизнь
32. Совершенная ваза никогда не выходила из рук плохого мастера
33. Не бойся немного согнуться, прямее выпрямишься
34. Глубокие реки неслышно текут
35. Если отправился в путь по собственному желанию, то и тысяча ри кажется одним
Вновь перечитал руководящие принципы компании «Тойота», принятые в январе 2005 г.
Долгосрочность, взаимное развитие, уважение — вот где основа устойчивого развития компании «Тойота».
Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.
С уважением,
Алексей Суханов
