Проект «Kaizen excellence» — Центр «Кайдзэн»

Зачем проходить аудит?

Четкий диагноз «Где мы сейчас»

Аудит Kaizen Excellence – проводится методом «по месту – по факту» (Genchi Genbutsu) наши эксперты изучают обстановку прямо на рабочих местах, не полагаясь на отчёты «сверху».
В результате компания получает предельно точную фотографию текущего состояния по 6 основным направлениям: Вовлечённость персонала, Организация рабочих мест, Персонал, Оборудование, Качество, Логистика. Без понимания текущего состояния невозможны ни малые, ни системные улучшение. Вместе с отчётом вы увидите свою точку на «карте зрелости» производственной системы: от начального уровня — где преобладают ручной контроль и тушение пожаров устойчивых и инновационных практик Бережливого производства и визуального управления.
Чёткий диагноз «где мы сейчас» превращается в ориентир для следующих шагов, позволяя направить ресурсы туда, где каждый рубль инвестиции даст максимальное сокращение потерь и рост прибыли.

Ваши преимущества при проведении аудита:

1. Независимая оценка

Аудит проводят внешние эксперты, не связанные с операционной деятельностью вашей компании. Диагностика выполняется строго по утверждённой методике: данные собираются на площадке путём непосредственного наблюдения и изучения первичных документов. Это исключает влияние внутренних договорённостей и корпоративных политик, обеспечивая достоверность итогового отчёта.

2. Методология чётко указывает уровень компании и пути для роста и повышения прибыли

Методология чётко указывает уровень компании и пути для роста и повышения прибыли

Оценка проводится по стандартизированному набору критериев, охватывающих вовлечённость персонала, организацию рабочих мест, эффективность потоков, систему качества и управление оборудованием. Каждому критерию присвоены вес и шкала баллов, что позволяет ранжировать компанию в единой системе — от базового уровня до золотого статуса.

3. Бенчмарк с лидерами отрасли

По итогам аудита ваша компания сопоставляется с обширной базой предприятий‑участников, ранжируемых по отрасли, масштабу и региону. В отчёте приводятся средние оценки ключевых блоков. Такой формат позволяет сразу увидеть, какие процессы уже соответствуют уровню конкурентов, а где разрыв превышает допустимые показатели.

4. Право использовать награду Kaizen Excellence для продвижения

Предприятия, набравшие 3 и более баллов получают право использовать Бронзовый, Серебряный или Золотой Статус Kaizen Excellence на официальных сайтах и прочих материалов. Статус подтверждается идентификационным номером, при помощи которого можно найти компанию в рейтинге. Использование награды усиливает позиционирование компании как надёжного и эффективного партнёра и повышает доверие заказчиков

5. Инструмент для мотивации персонала: простая и понятная оценка

• Итоговая оценка разбивается на понятные каждому сотруднику компоненты блоки. Такой механизм превращает рейтинг в постоянный драйвер вовлечённости, поддерживает культуру непрерывного улучшения и снижает сопротивление изменениям, поскольку каждый сотрудник понимает, за что борется и какую пользу получает лично и коллективно.

• Оценка может использоваться как объединяющий фактор, помогающий задать единое направление и цель для всех подразделений компании и получить поощрение при его достижении.

6. Методология аудита полностью совместима с зарубежными аналогами, такими как GBM (Global Benchmarking) по Всеобщей производственной системе Тойоты и может использоваться для сравнения результатов работы предприятий в разных странах.

Рассчитать цену аудита вашей организации

В конце каждого аудита мы проводим отчётное собрание и высылаем вам итоговую презентацию.
Презентация содержит оценки по каждом из шести блоков и детальные рекомендации по каждому направлению, входящему в блок

Направление	2025	Комментарий
1. Работа по 5С	1,50	1. Внедрение системы 5С только началось, необходима подготовительная работа (вывоз старых, неликвидных ТМЦ, ремонт полов и помещений), так и вовлечение руководителей на местах (сортировка, систематизация). 2. Недавно запущена система подачи предложений по улучшениям, о чём был анонс на утренних собраниях с сотрудниками 3. У мастеров и руководителей среднего звена пока нет понимания концепций Бережливого производства.
2. Командообразование, поощрение сотрудников (сменно-встречные собрания, награждения)	1,50
3. Организационные механизмы, предназначенные для поддержки внедрения улучшений	1,50
4. Развитие персонала, обучение новых сотрудников	1,50
Средняя по блоку	1,50

ПОЯСНЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ
1-1. Работа по 5C
Оценка: 1,5
Стадия "до сортировки" – накопилось много неликвидных ТМЦ, хлам мешает увидеть реальные потоки и потери. Отсутствуют визуальные стандарты: контуры, теневые панели, маркировка мест хранения пока внедрены лишь точечно.
Слабая управленческая поддержка – мастера не контролируют ежедневное состояние 5C, а ремонт полов и вывоз неликвидов затягиваются.
Ежедневный само-аудит по 5C – чек-лист из 20 пунктов в конце смены + ежемесячный рейтинг участков с публикацией итогов на общезаводской доске. Уроки одной темы и фотобаза «до/после» – каждая улучшенная зона документируется и выкладывается на корпоративный портал как образец для тиражирования.

Информация о методике

Блок 1. Активизация

Критерий 1.1 Работа по 5С
Критерий оценивает уровень внедрения и устойчивости системы 5С в производственной среде. Включает текущее состояние рабочих мест, регулярность и структуру проверок, визуальные стандарты порядка и степень участия руководства в поддержании и развитии культуры 5С. Сильная система 5С способствует снижению потерь, повышению безопасности и стандартизации труда.

Критерий 1.2 Командообразование, поощрение сотрудников (сменно-встречные собрания, награждения)
Критерий оценивает наличие и эффективность инструментов, направленных на формирование сплочённой команды, развитие вовлечённости сотрудников, организацию регулярных собраний и моральное поощрение персонала. Такие механизмы способствуют формированию культуры ответственности, открытого диалога и сотрудничества.

Критерий 1.3 Организационные механизмы, предназначенные для поддержки внедрения улучшений
Критерий оценивает наличие и зрелость структур, поддерживающих инициативы по улучшениям: система подачи предложений, мотивация за реализацию улучшений, вовлечённость руководства, связь между стратегией и операционными инициативами.

Критерий 1.4 Развитие персонала, обучение новых сотрудников
Критерий оценивает, насколько системно организованы процессы адаптации, обучения, наставничества и карьерного развития новых сотрудников. Обеспечение необходимой квалификации и погружения в корпоративную культуру критично для безопасности, производительности и вовлечённости.

Блок 2. Организация рабочих мест

Критерий 2.1 Выполнение обязанностей линейных руководителей (ежедневный контроль, устранение нештатных ситуаций и внедрение улучшений)
Критерий оценивает, насколько эффективно мастера и другие линейные руководители выполняют свои функции: управление производством в реальном времени, обеспечение стандартов, устранение отклонений, взаимодействие с персоналом и инициирование улучшений. Это ключевое звено управления производственным процессом.

Критерий 2.2 Визуализация (схема участка, расстановка персонала, текущая обстановка и т.д.)
Критерий оценивает наличие и полноту визуальных материалов, отображающих планировку производства, расстановку персонала, маршрут потоков и текущее состояние процессов. Визуализация должна быть понятной, актуальной и доступной для всех сотрудников.

Критерий 2.3 Визуальные инструменты управления (SQDCM)
Критерий оценивает применение визуальных индикаторов управления по направлениям Safety, Quality, Delivery, Cost, Morale. Это ключевые показатели эффективности, которые должны быть отображены понятно и оперативно, с фиксацией отклонений и корректирующих действий.

Критерий 2.4 Контроль точек изменений по 5М
Критерий оценивает отслеживание изменений по 5M (Man, Machine, Material, Method, Measurement). Это помогает не допустить сбоев из-за несанкционированных или несогласованных изменений и позволяет своевременно управлять отклонениями.

Критерий 2.5 Повышение эффективности процессов (поточное производство, оптимальная планировка и другие инструменты производственной системы) Критерий оценивает использование методов повышения эффективности – поточного производства, рациональной планировки, устранения потерь движения, поиска узких мест и т.д. В фокусе – организация участка, способствующая сокращению времени протекания процесса и росту производительности.

Блок 3. Персонал

Критерий 3.1 Наличие стандартов работы (на каждый участок и каждого сотрудника)
Критерий оценивает, насколько полно разработаны и доступны стандарты выполнения операций, распределения ролей и обязанностей по каждому рабочему месту и сотруднику. Стандартизация – основа стабильности и улучшений в производстве.

Критерий 3.2 Соблюдение и доработка стандартов
Критерий оценивает реальное соблюдение стандартов на рабочем месте, механизм контроля и порядок их доработки при изменениях. Важна вовлечённость сотрудников в процесс улучшения стандартов и постоянное поддержание их актуальности.

Критерий 3.3 Устранение потерь
Критерий показывает, насколько сотрудники вовлечены в поиск и устранение потерь в процессе. Это включает как 7 видов потерь, так и реализацию проектов по улучшениям.

Критерий 3.4 Обучение смежным специальностям
Критерий оценивает развитие универсализации персонала через ротацию, профессиональное обучение и наставничество. Это даёт производству гибкость, снижает зависимость от отдельных сотрудников и повышает вовлечённость.

Критерий 3.5 Использование средств индивидуальной защиты
Критерий оценивает наличие стандартов по СИЗ, их фактическое использование и культуру безопасности. Также рассматриваются обучение, проверка знаний и система дисциплинарного контроля.

Блок 4. Логистика

Критерий 4.1 Организация материальных и информационных потоков, диспетчеризация
Критерий оценивает наличие и работоспособность системы управления движением материалов и информации: от поступления задания до его исполнения. Сюда входят механизмы диспетчеризации, визуализация статуса заказов, прозрачность исполнения.

Критерий 4.2 Синхронизация каждого процесса, поточность
Критерий оценивает степень согласованности процессов между собой: передачу изделий по времени такта, отсутствие запасов в потоке.

Критерий 4.3 Синхронное снабжение каждого передела деталями и материалами
Критерий оценивает организацию поставок ТМЦ на рабочие места – наличие логичных маршрутов, объёмов и интервалов, визуального контроля и стандарта передачи.

Критерий 4.4 Управление запасами, последовательная работа по сокращению запасов (нормирование, min-max)
Критерий оценивает, насколько управляемы запасы на участках, установлены ли нормы и ведётся ли анализ избыточности. Цель – избежать дефицитов без образования излишков, опираясь на фактические потребности.

Критерий 4.5 Соблюдение принципа FIFO «первый пришел – первый ушел», прослеживаемость
Критерий оценивает выполнение принципа FIFO при движении заготовок и материалов, наличие физического и визуального обеспечения этого порядка, а также отслеживание партий и входного потока.

Блок 5. Оборудование

Критерий 5.1 Распределение обязанностей по обслуживанию оборудования между ремонтными и производственными подразделениями
Критерий отражает степень совместной ответственности за техническое состояние оборудования. Оценивается, как разграничены и согласованы функции базового обслуживания со стороны операторов и специализированного ремонта со стороны технической службы.

Критерий 5.2 Общее состояние 5С оборудования, техобслуживание ежедневное, плановое и по выработке
Критерий оценивает насколько поддерживаются порядок и чистота оборудования, проводится ли его ежедневный осмотр и уход, а также соблюдаются ли графики планового ТО по календарю и/или наработке.

Критерий 5.3 Контроль поломок оборудования, недопущение повторений
Критерий оценивает, насколько системно фиксируются поломки оборудования, анализируются причины, выделяются повторяющиеся неисправности и реализуются меры по предотвращению повторов.

Критерий 5.4 Мониторинг операционной готовности оборудования и повышение ОЭО
Критерий оценивает уровень измерения и анализа показателя OEE (ОЭО), а также наличие системного подхода к выявлению и устранению потерь оборудования (простой, снижение скорости, брак).

Критерий 5.5 Сокращение времени переналадок (SMED)
Критерий оценивает, насколько последовательно применяется методика SMED (Быстрая переналадка) для сокращения времени переналадок: от анализа операций до технических и организационных улучшений.

Блок 6. Качество

Критерий 6.1 Встраивание качества в процессы
Критерий оценивает, насколько качество является частью самого процесса – за счёт использования автономизации (дзидока), работы по принципу «с первого раза правильно», и использования средств предотвращения ошибок (Poka-Yoke). Цель – исключение дефектов, а не их последующая сортировка.

Критерий 6.2 Управление дефектами сырья и обработки
Критерий оценивает полноту контроля качества сырья и заготовок, наличие систем взаимодействия с поставщиками и смежными участками, а также управление несоответствующей продукцией (идентификация, изоляция, регистрация).

Критерий 6.3 Контроль процессов и продукции
Критерий оценивает наличие и полноту системного контроля качества как в процессе, так и на выходе. Включает параметры, проверяемые во время операций, самоконтроль и взаимоконтроль, а также итоговую проверку продукции.

Критерий 6.4 Последовательная деятельность по предотвращению повторения дефектов
Критерий оценивает зрелость системы анализа и предотвращения дефектов: регистрация отклонений, выявление повторяющихся проблем, анализ коренных причин (5 Почему, диаграмма Исикавы) и выполнение корректирующих и предупреждающих мер (CAPA).

Критерий 6.5 Ежемесячные отчеты по качеству, проведение совещаний по качеству, ведение документации
Критерий оценивает регулярную отчётность по качественным показателям, проведение совещаний по качеству на всех уровнях, а также ведение и применение документации (протоколы, стандарты, контрольные карты, базы несоответствий).

Эксперты

Владимир Акопян

Должность:
Ведущий эксперт Центр «Кайдзэн»
Компетенции:
- Всеобщая производственная система Тойоты (T-TPS)
- Система управления Тойоты (TMS)
- Машиностроение, руководство производственными и административными подразделениями
Опыт работы:
- Toyota Motor Russia
- Nissan Manufacturing Group Russia
- «Силовые Машины – Тошиба Высоковольтные трансформаторы»
Образование:
- 2020 г. - Сертифицированный преподаватель T-TPS (TPS&TMS Certification Institute)
- 2005-2009 гг. - University of Toronto, Arts&Sciences,

Александр Груздев

Должность:
Ведущий эксперт Центр «Кайдзэн»
Компетенции:
- Управление цепочками поставок
- Управление проектами.
- Управление производственными компаниями
- Lean/6Sigma
- СМК ISO 9001, ISO14001
- ERP/MRP/MES
Опыт работы:
- Ford Motor Company, Начальник отделов внешней и внутренней логистики
- Северсталь, куратор Центра развития БСС
- Русский Радиатор (подразделение РУСАЛ), Генеральный директор
Образование:
- ВОЕНМЕХ Санкт-Петербург. Инженер-механик
- ФИНЭК, Санкт-Петербург. Экономист по ВЭД

Петр Шатило

Должность:
Эксперт Центр «Кайдзэн»
Компетенции:
• Эксперт по развитию производственных систем на предприятиях легкой промышленности, металлообработки, приборостроения, пищевое производство, предприятия по газификации и газоснабжению, транспортные компании (организация ремонтов и обслуживания автотранспорта), производство бетона, кабельное производство;
• Реализация национального проекта «Производительность труда»;
• Организация процесса обучения сотрудников на предприятиях;
• Организация и проведение ремонтов технологического оборудования;
• Руководство ремонтно-механическим цехом;
• Управление ремонтной службой предприятия.
Образование:
Ивановская государственная сельскохозяйственная академия им. Д.К. Беляева

Евгений Сидунов

Должность:
Эксперт Центр «Кайдзэн»
Компетенции:
• Эксперт по развитию производственных систем на предприятиях ОПК (оборонно-промышленного комплекса), машиностроения, автомобильной промышленности, металлургической промышленности в производстве изделий из чугуна и алюминия, пищевой промышленности, муниципальных учреждений и компаниях оказания услуг, пассажирских авиаперевозок;
• Эксперт по внедрению в компании процесса управления поставщиками;
• Эксперт по формирование стратегического плана развития предприятия;
• Автор и ведущий мастер-классов по темам Бережливое производство на семинарах и конференциях;
• Эксперт по Созданию внутренней Бизнес-школы компании;
• Эксперт по организации и проведению аудитов Системы менеджмента качества и производственных систем разного уровня;
• Разработка программ обучений для повышения компетенций персонала компании.
Образование:
- 2002 г. - Тольяттинский государственный университет, Тольятти, Инженер-технолог сварочного и литейного производства

Тосио Хорикири

Должность:
- Председатель правления «Toyota Engineering Corporation»
- Генеральный директор Центра сертификации TPS и TMS
Опыт работы:
- С 2016 г. — председатель правления «Toyota Engineering Corporation»
- С 2010 г. – президент Института управления Toyota
- С 2010 г. – генеральный директор Центра сертификации TPS и TMS
- 2002-2016 гг. – президент компании «Toyota Engineering Corporation»
TOYOTA MOTOR CORPORATION - 2000-2002 гг. – директор Службы поддержки зарубежных проектов (отвечал за внедрение T-TPS на заводах в ЮВА, Австралии и Индии)
- 1994-2000 гг. – директор Службы планирования производства за рубежом и Управления по Китаю - курировал проекты строительства заводов Тойоты в Китае
1990-1993 гг. – заместитель директора Службы планирования производства за рубежом
— отвечал за проект строительства завода на Тайване, переналадку производства, обучение и внедрение T-TPS, создание кружков качества, курировал деятельность компании Тойоты в Индии и Пакистане по улучшению производственных процессов
- 1987-1990 гг. – руководитель производственного департамента автомобильного завода Kiozui Motors на Тайване
- 1979-1987 гг. – начальник отдела Департамента производства и технологий в зарубежных странах
- 1966-1979 гг. – сотрудник отдела производственных технологий кузовов Второго производственно-технологического отдела
- 1966 г. – поступил на работу в компанию Toyota Motor
Образование:
- 1966 г. - факультет авиационного машиностроения Университета Кюсю

Тацуми Кимура

Должность:
- Старший консультант «Toyota Engineering Corporation»
- Руководитель проектов по внедрению системных изменениях в менеджменте и управлении качеством.
Опыт работы:
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION
С 2013 г. – Старший консультант
Консультирование компаний по вопросам улучшения производственных процессов и управления на основе принципов Производственной системы Тойоты
AICHI MICRO INTELLIGENT CORPОRATION (дочерняя компания Aichi Steel)
2010-2013 – Президент компании
— Координация разработки новой продукции
AICHI STEEL
2001–2006 – Управляющий директор комбината в г. Тита (крупнейший комбинат Aichi Steel)
— Управление комбинатом
1989–2001 – Директор по направлению планирования и развития систем TQC (всеобщий контроль качества) и TPM (всеобщее обслуживание оборудования)
1996–1998 – Начальник департамента по системной реорганизации деятельности компании
1985–1996 – Заместитель начальника департамента
— Планирование и развитие технологий производства, координация строительства нового завода, обучение персонала и внедрение стандартов
1968–1985 – Инженер-технолог, начальник цеха в сталелитейных подразделениях
Образование:
- 1968 г. - отделение металлургии факультета промышленности Университета Кюсю

Ёсио Кани

Должность:
- Старший консультант «Toyota Engineering Corporation»
- Мастер-наставник по TPS, S-класса

Компетенции:
- выстраиванием производства на основе Производственной системы Toyota (TPS, Toyota Production System) и проведением семинаров и тренингов по обучению TPS.Опыт работы:
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION
С 2007 г. — старший консультант, занимающийся долгосрочным консультированием зарубежных проектов в:
— Малайзии (компания по производству автокомпонентов);
— Китае (Foxconn, производство мобильных телефонов);
— России (группа компаний «Автокомпонент», «Свеза», «Агросила»)
TOYOTA MOTOR CORPORATION
2002-2007 гг. — руководитель отдела по TPS на заводе Мотомати:
1989–2002 гг. — начальник отдела по TPS в сборочном подразделении завода «Мотомати»
1984–1989 гг. — начальник отдела по TPS в цехе сборки завода «Мотомати»
1973–1984 гг. – руководитель в цехе сборки завода «Мотомати»
1965–1973 гг. – сотрудник отдела качества завода «Мотомати»
1962–1965 гг. – линейный оператор сборочной линии завода «Мотомати»

Компания ↕	Страна ↕	Регион ↕	Отрасль ↕	2008 ↕	2011 ↕	2013 ↕	2014 ↕	2015 ↕	2016 ↕	2017 ↕	2018 ↕	2019 ↕	2021 ↕	2022 ↕	2024 ↕
Всего: 35 из 35 компаний, проведённых аудита
ERG-Аксуский завод ферросплавов	Казахстан	Павлодарская область	Металлургия											2,32
ERG-Актюбинский завод ферросплавов	Казахстан	Актюбинская область	Металлургия								2,11
ERG-Казахстанский электролизный завод	Казахстан	Павлодарская область	Металлургия											2,03
Автокомпонент	Россия	Санкт-Петербург	Производство автокомпонентов	1,16	3,06
Аргус-Спектр	Россия	Санкт-Петербург	Производство систем безопасности				1,52	3,12
Производитель автокомпонентов	Россия	Волгоградская область	Производство автокомпонентов									1,75
Заинский сахар	Россия	Республика Татарстан	Производство сахара			1,24			3,18		3,89
Автомобильный завод	Россия	Республика Татарстан	Автомобильная промышленность				1,45
Транспортная компания	Россия	Республика Татарстан	Транспортная компания				1,10
Производитель строительных материалов	Россия	Республика Татарстан	Производство строительных материалов				1,40
Ювелирная компания	Россия	Костромская область	Ювелирная промышленность			1,34
Порт	Россия	Санкт-Петербург	Порт				1,13
Металлургическая компания	Россия	Липецкая область	Металлургия						1,72
Рудник	Россия	Республика Саха	Горная добыча									1,45
Рудник	Казахстан	Восточно-Казахстанская область	Горная добыча									1,56
Порт	Россия	Красноярский край	Порт												2,01
Производитель окон	Россия	Московская область	Производство окон									1,13
ОМК-АТЗ	Россия	Республика Татарстан	Производство труб					1,78	2,53	3,03		3,27
ОМК-БАЗ	Россия	Республика Башкортостан	Производство арматуры					1,40	1,67	2,09		2,36
ОМК-ВМЗ	Россия	Нижегородская область	Производство труб					2,68	3,11	3,54		4,03
ОМК-Трубодеталь	Россия	Челябинская область	Производство труб					1,72	2,24	2,66		3,11
ОМК-ЧМЗ	Россия	Пермский край	Производство рессор					1,54	2,05	2,39		3,06
Строительная компания	Россия	Республика Татарстан	Строительно-монтажные работы											1,74
Производитель приборов учёта	Россия	Республика Татарстан	Производство приборов учёта											1,24
Производитель упаковки	Россия	Ленинградская область	Производство упаковки									1,62
Свеза - Верхняя Синячиха	Россия	Свердловская область	Производство фанеры					1,08	1,80	2,55	3,03
Свеза Новатор	Россия	Вологодская область	Производство фанеры					1,52
Сетевая Компания (TPS)	Россия	Республика Татарстан	Передача электроэнергии								3,45		3,75
Сетевая Компания - Елабуга (TPS)	Россия	Республика Татарстан	Передача электроэнергии							2,46
Сетевая Компания - Чистополь	Россия	Республика Татарстан	Передача электроэнергии			1,23				2,91
Ювелирная компания	Россия	Костромская область	Ювелирная промышленность							1,29	3,00
Производитель окон	Россия	Свердловская область	Производство окон									1,81
Производитель окон	Россия	Республика Удмуртия	Производство окон									1,75
Производитель мяса птицы	Россия	Республика Татарстан	Производство мяса птицы			1,63			1,75	2,08		2,73
Проектировочная компания	Россия	Вологодская область	Проектирование оборудования							2,87

Зачем проходить аудит?

Четкий диагноз «Где мы сейчас»

Ваши преимущества при проведении аудита:

Этапы аудита

Запросить аудит

История успеха

Публичные рейтинги

Информация о методике

О нас

Эксперты

Правовые документы