Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.
Сотрудничая с различными компаниями, мы часто видим ситуации, когда на одного сотрудника приходится огромное количество KPI – штук по 15-20 при том, что, по нашему опыту, оптимальное количество KPI для одной штатной единицы – пять. В своей практике мы сталкивались с предприятием, занимающимся разработкой IT-технологий, и там у каждого сотрудника была таблица из двадцати показателей, каждый из которых имел свою «стоимость». По этим показателям «размазывалась» бонусная часть зарплаты. Какие минусы были в такой системе? Во-первых, такое количество сложно учитывать. Во-вторых, ценность каждого отдельного показателя оказывалась очень небольшой – при общем размере бонусной части, предположим, в 30 тыс. руб., каждый показатель стоил 1-2 тыс.руб., а такие суммы по отдельности не мотивируют. То есть система KPI как бы была, но эффекта при этом не было.
Как сделать систему ключевых показателей эффективности рабочей? По нашему опыту, нужно избегать четырех самых распространенных ошибок.
Кто в лес, кто по дрова
Первая ошибка – показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. Часто бывает, что для каждого подразделения, службы, отдела разрабатываются свои показатели. Получается некий разрозненный набор данных, которые никак не стыкуются между собой – он нужен просто для статистики, кто чем занимается. На рынке программных решений есть целый класс систем под названием BI (Business Intelligence) для контроля показателей. Смысл в том, что разные аналитики для разных задач выбирают из стандартного набора какие-то KPI, потом делают кучу всевозможных отчетов, которые дают им какую-то картину. Проблема в том, что из одной выборки следует, что в компании все прекрасно, а из другой – что все плохо. Более того, из-за отсутствия целостной картины KPI разных подразделений порой друг другу противоречат.
Такая ситуация наблюдалась на одном из производственных предприятий, с которым мы сотрудничали. Служба снабжения этой компании была ориентирована на экономию затрат – покупку как можно более дешевого сырья.
Для получения скидки снабженцы закупали сырье большими партиями, затоваривая при этом склад, замораживая деньги в запасах и отвлекая денежные средства из оборота, кроме того, ради серьезных скидок приходилось покупать сырье с более высоким процентом брака – что, безусловно, влияло на загрузку производства. При этом производственная служба имела свой KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (если он более 80% - премия, менее – нет). Для максимизации загрузки производственники производили большими партиями отдельные виды продукции, чтобы снизить время на переналадку станков. И это мешало работе коммерческой службы, чьим KPI было выполнение объема продаж: для удовлетворения покупателей в определенный период времени нужен определенный ассортимент, а не так, что сегодня предлагается только продукция типа «А», а на следующей неделе – только типа «Б». В итоге ситуация «лебедь, рак и щука»: по отдельности вроде каждый молодец, а бизнес в целом превратился в разваленную телегу.
Кнут и пряник
Вторая ошибка – показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. В системе стимулирования не предусмотрено начисление или, наоборот, урезание премии руководителям подразделений за выполнение или невыполнение определенных показателей. И здесь на первый план выходит вопрос полномочий руководителя – какие санкции он вправе применить к подчиненному. Если никаких рычагов воздействия нет, у его должности только красивое название, а спрашивать с него за результат бессмысленно. В бизнесе конфликт интересов работника и предприятия неизбежен, и в этой ситуации руководитель должен иметь реальные рычаги влияния на ситуацию. При этом гладить по головке или грозить пальцем мало: все мы люди взрослые и понимаем ценность денег – коли уж KPI завязаны на систему управления, они должны быть интегрированы и в систему мотивации персонала.
Не все сводится к деньгам
Третья ошибка – сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. Мы что-то делали в течение месяца, в итоге у нас получился вот такой объем продаж, а что мы сделали, чтобы его достигнуть – покрыто тайной. Если мы хотим, чтобы показатели были инструментом управления, а не только данными для статистики, нужно взять каждый финансовый показатель и «раскрутить» его до основных нефинансовых, так называемых упреждающих показателей. Что, например, менеджер должен делать, чтобы добиться поставленных перед ним показателей отгрузки? Сколько им должно быть проведено встреч, сколько подписано договоров? Поняв, какие нефинансовые факторы влияют на нужный нам результат, мы можем мотивировать на эти факторы рядовых сотрудников. При этом на финансовые мотивируем только руководителей подразделений. Или, к примеру, хотим мы увеличить прибыль. Но как? Больше производить, обновлять ассортимент или, может быть, увеличивать количество своих торговых точек? А может, нужно срочно снижать затраты? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к достижению цели «увеличить прибыль» системно, чтобы нащупать именно те факторы, которые принесут нужный результат именно нашему бизнесу.
Откуда цифры?
Следующая ошибка встречается очень часто: KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии. Из учетной системы мы KPI вытащить не можем, где их брать, непонятно. Зачем они тогда вообще нужны? Когда мы разрабатываем систему показателей, то обязательно предусматриваем, из какой учетной системы каждый показатель берется: из CRM, системы оперативного учета или системы производственного учета. И при этом учитываем, как они все связаны с системой управления финансами. Вообще мой экспертный совет – не связываться с KPI, если нет понимания, кто поставляет данные по каждому показателю, по какой формуле он рассчитывается.
Вот это четыре классические ошибки, которые мы встречаем при разработке KPI.
Подводя итог, можно сказать, какой должна быть система ключевых показателей эффективности. Для начала это должна быть именно система, построенная в соответствии с определенной целью компании: я двигаюсь туда-то, для этого мне нужно делать то-то. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, не противореча друг другу, а работая на достижение общей цели. При этом основные KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Далее, на каждый результирующий показатель должен быть ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то есть отклонения. Наконец, обязательно должна быть система сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков.
Какие ошибки вы бы еще добавили?
Подпишитесь на рассылку и получите в подарок
таблицу, используемую экспертами «Toyota Engineering
Corporation» для оценки компаний по принципам
производственной системы Toyota (бережливого производства)