Компания N (подписан NDA)

1. Оценить уровень зрелости производственной системы предприятия по принципам T-TPS.
2. Выявить резервы и пути повышения эффективности производственных процессов; выявить проблемы, препятствующие развитию предприятия; разработать программу организационных изменений направленных на реализацию целей компании 

Оценить систему по шести блокам аудита GBM: активизация, управление, персонал, материалы, оборудование и качество.

• Посещение монтажных участков и административных комплексов (15–16 июня).
• Составление отчёта (19–22 июня).
• Выступление с результатами аудита (23 июня).

Аудит проводился повторно (2-й приезд).

Аудит проводился в гибридном формате: часть специалистов из японского офиса подключалась к видео-трансляции удалённо, специалист Центра «Кайдзэн» проводил изучение монтажных площадок «по-месту, по-факту», разбросанных по большой территории, лично беседовал с руководителями.

Аудит проводился по 6 направлениям:

1 Активизация

• Создание привлекательного рабочего места (5С, информационные стенды, деятельность малых групп, обучение смежным навыкам и т.д.
• Работа по 5С
• Командообразование, поощрение сотрудников (сменно-встречные собрания, награждения)
• Организационные механизмы, предназначенные для поддержки внедрения улучшений
• Развитие персонала, обучение новых сотрудников

2 Организация рабочих мест – инструменты визуального контроля (оргструктура рабочих участков, 5 главных миссий компании, обеспечение стандартизированной документацией и т. д.)

• Выполнение обязанностей линейных руководителей (ежедневный контроль, устранение нештатных ситуаций и внедрение улучшений)
• Визуализация (схема участка, расстановка персонала, текущая обстановка и т.д.)
• Визуальные инструменты управления (SQDCM)
• Контроль точек изменений по 5М
• Повышение эффективности процессов (поточное производство, оптимальная планировка и другие инструменты производственной системы

3 Персонал

• Действия сотрудников (соблюдение СОП, сокращение потерь, изменения по 4М и т. д.
• Наличие стандартов работы (на каждый участок и каждого сотрудника)
• Соблюдение и доработка стандартов Устранение потерь
• Обучение смежным специальностям
• Использование средств индивидуальной защиты

4 Материалы и управление производством

• Логистика: сроки, организация перевозок, сокращение остатков, соблюдение принципа FIFO (первый пришёл-первый ушёл) и т. д.
• Организация материальных и информационных потоков, диспетчеризация
• Синхронизация каждого процесса, поточность
• Синхронное снабжения каждого передела материалами Управление запасами, последовательная работа по сокращению запасов (нормирование, min-max)
• Соблюдение принципа FIFO «первый пришел – первый ушел», прослеживаемость и т. д.

5 Оборудование

• Эффективность работы оборудование (распределение обязанностей по ТО, сокращение времени переналадок и т. д.)
• Распределение обязанностей по обслуживанию оборудования между ремонтными и производственными подразделениями
• Общее состояние 5С оборудования, техобслуживание ежедневное, плановое и по выработке
• Контроль поломок оборудования, недопущение повторений
• Мониторинг операционной готовности оборудования и повышение ОЭО
• Сокращение времени переналадок (SMED)

6 Качество

• Встраивание качества в процесс, контроль продукции, предотвращение повторных проблем и т. д.
• Встраивание качества в процессы Управление дефектами сырья и обработки
• Контроль процессов и продукции
• Последовательная деятельность по предотвращению повторения дефектов
• Ежемесячные отчеты по качеству, проведение совещаний по качеству, ведение документации

Общий итог: Предприятие удостоилось оценки в 2,35 балла (из 5), что почти на 0,6 пункта выше, чем оценка за аудит 2024 г. (было 1,74). Прирост составил + 74%

Детализация по блокам GBM (2024 -> 2026):
• 1. Активизация: 1,24 -> 2,10
• 2. Управление: 1,28 -> 1,98
• 3. Персонал: 1,32 -> 1,92
• 4. Материалы: 2,68 -> 2,90
• 5. Оборудование: 2,12 -> 2,66
• 6. Качество: 1,80 -> 2,52

Ключевые достижения:
• Разработано 62 стандарта рабочих мест и 96 стандартов текущих процессов.
• Внедрена система 5С для инструментов и бригадных автомобилей.
• Достигнута концепция «компании без складов» (поставка материалов напрямую на объект в день работ).
• Создан отдел внедрения Бережливого производства, работают кружки качества.

Определены приоритетные задачи на будущее (рекомендации по итогам аудита):

1. Развитие культуры совершенствования на местах: Необходимо развивать у персонала (мастеров и ниже) культуру постоянного совершенствования, вовлекать их в деятельность по улучшениям (кайдзэн).

2. Совершенствование охраны труда: Повысить уровень проверки безопасности при выполнении опасных работ (особенно при подъеме и перемещении тяжелых грузов). Внедрить систему «указал — проговорил», обучение KYT (выявление рисков) и Hiyari Hatto (спонтанное выдвижение предложений по ОТ).

3. Визуализация SQDCM: Визуализировать основные задачи (SQDCM) для каждого рабочего места (мастера), ежедневно осуществлять контроль, выявлять проблемные места и устранять их.

4. Внедрение системы профнавыков: Рассмотреть внедрение системы сертификации уровня квалификации и обучения персонала.

Рекомендации для дальнейшей работы:
• Внедрение метода «Большая комната» (обязательно): Рекомендовано использовать метод управления «большой комнатой» для 3-уровневого контроля (руководитель, межфункциональная проектная комната, бригада/отдел) с целью визуализации и синхронизации целей.
• Создание отдела обеспечения качества: В связи с изменением требований заказчиков и необходимостью повышения культуры качества.
• Цель на следующий аудит: Выполнить как можно больше кайдзэн-проектов, чтобы приблизиться к оценке 3 балла и выше по GBM.