Тема мотивации и вовлечения персонала важна для каждого предприятия, начинающего такой глобальный проект как создание Производственной системы. Ведь он предполагает масштабные изменения: в философии предприятия, его корпоративной культуре, бизнес-процессах. И это неизбежно наталкивается на сопротивление работников.
Запустив проект, мы часто можем наблюдать, как персонал делится на тех, кто «за» и тех, кто «против». Около 10% сотрудников – сторонники перемен. Они понимают, зачем они отправляются в дорогу, они согласны двигаться в данном направлении, чтобы преодолеть весь путь от начала до конца и прийти к поставленным перед ними целям. Еще примерно 10% — противники. Они открыто заявляют, что не принимают изменения и отказываются в них участвовать. Остальной же персонал пока не понимает, что происходит, зачем это нужно и как долго продлиться. Они предпочитают занять позицию наблюдателей и ждут, как будут развиваться события.
Для руководителей, запускающих проект внедрения инструментов Бережливого производства на предприятии, в большинстве случаев, не стоит вопрос: надо ли вовлекать в эти процессы 100% персонала. В том, что это необходимо, сомнений, как правило, не возникает. Перед ними другой вопрос: как это сделать?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, прежде надо понять почему это происходит.
Вот две основные причины:
Исходя из вышесказанного, решениями будут являться:
Одно из определений «мотивации» звучит следующим образом:
Мотивация – это процесс стимулирования себя самого и других на деятельность, направленную на достижение личных и общих целей организации (Мескон М.Х.).
При этом мы понимаем, что мотивы и потребности человека индивидуальны и не могут быть абсолютно идентичны для всех сотрудников компании.
Давайте вспомним иерархическую модель потребностей человека Абрахама Маслоу. Это одна из самых известных теорий мотивации.
Маслоу полагал, что потребности человека выстраиваются в иерархическом порядке. Но до тех пор, пока не будут удовлетворены базовые потребности, которые находятся на нижних ступенях пирамиды, у человека не возникнет потребность более высокого уровня.
Например, человек, испытывающий недостаток в еде, вряд ли будет остро нуждаться в любви. Однако, человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище.
Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными. Так, одному индивиду для удовлетворения потребности в уважении и признании необходимо стать известным политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а для другого вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет.
Один из последователей Маслоу – Альдерфер считал, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. Например, когда пропадает самореализация, на передний план выходят другие факторы – статус или отношения с людьми.
Если переложить пирамиду Маслоу на современную организацию, то к удовлетворению базовых, физиологических потребностей можно отнести: конкурентную и своевременную заработную плату, обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами (инструменты, материал), комфортное рабочее место и т.д.
Чтобы успешно использовать данную теорию на практике, важно уметь определять индивидуальные мотиваторы сотрудника. Зная их, мы помогаем ему увидеть взаимосвязь между тем, что нужно компании и тем, что необходимо самому работнику.
Например, мы знаем, что профессиональный рост является мотиватором для конкретного специалиста, которого мы хотим привлечь к участию в нашем проекте. Соответственно, наша задача рассказать ему о профессиональном развитии, которое он получит в процессе работы над проектом. Увидев свою выгоду, сотрудник будет мотивирован и вовлечен в процесс.
Однако, сложно использовать этот инструмент, когда перед нами не один человек, а представители целого департамента или всей компании. В этом случае мы вновь можем использовать пирамиду Маслоу, но уже не точечно, а целиком.
Допустим, мы собрали сотрудников с целью проинформировать их о начале внедрения каких-либо изменений, а также вдохновить, «зажечь» их идеей нового проекта. От того каким образом будет преподнесена информация во многом зависит успех предприятия. Для этого в своей речи нам надо пройтись по всем ступеням пирамиды. В упрощенном виде это будет звучать примерно следующим образом: «Уважаемые сотрудники! Мы начинаем проект по улучшению качества нашей продукции. Что он нам дает? Во-первых, высокое качество позволит увеличить количество клиентов, что в результате отразится на премии работников, которая, соответственно, станет больше. Сотрудники, показывающие высокие производственные показатели будут оценены руководством и их фотографии мы разместим на доске почета. Выпуск качественной продукции приведет к стабильности работы предприятия и уверенности сотрудников в завтрашнем дне. Тот ценный опыт, который вы получите в результате внедрения данного проекта, позволит вам реализовать свой потенциал и внести свои идеи в развитие компании. Сейчас не простое время, но мы одна команда и работаем на достижение единых целей. Все вместе мы справимся!».
Т.е., несмотря на то, что набор мотиваторов у представителей аудитории разный, любой из них сможет услышать то, что ближе ему, т.к. мы затронули каждую категорию потребностей. Заинтересовав максимальное количество работников на старте, мы повышаем шансы на успех при внедрении нововведений.
Следующим большим шагом станет выстраивание системы мотивации сотрудников в зависимости от новых корпоративных целей и ценностей. Наша задача внедрить (или откорректировать уже существующие) инструменты мотивации, с целью сформировать у персонала новую привычку. Влияя на поведение, мы изменяем мысли.
Подробнее о системе нематериальной мотивации и инструментах вовлечения сотрудников с их отработкой во время практических упражнений Вы сможете познакомиться, посетив наш семинар «Нематериальная мотивация. Как вовлечь сотрудников в процесс изменений в компании без дополнительных затрат»
После заявки: