Инструменты Бережливого Производства
Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль. Для этого она должна работать над:
- своевременным выполнением заказов;
- снижением себестоимости продукции;
- ростом производительности труда;
- снижением уровней внутренней и внешней дефектности.
В свою очередь, для выполнения этих целей организация должна совершенствовать «Потоки создания ценности», сокращая классические 7 видов (перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, ожидания, избыточная обработка, лишние движения, дефекты) и 5 видов организационных видов потерь (потери постановки цели, неправильно принятое решение, потери дублирования функций, потери мотивации, неиспользованный потенциал сотрудников).
В каждом потоке присутствуют три составляющих:
- работа, добавляющая ценность;
- устранимые потери - потери, на которые организация может воздействовать и устранить их;
- вынужденные потери - потери, на которые организация не может воздействовать и устранить их на текущий момент времени.
По разным оценкам экспертов процент работы, добавляющей ценность в потоках составляет от 15 до 60%. Инструменты бережливого производства используются для того, чтобы увеличить этот процент. Рассмотрим подробнее каждый инструмент.
КАРТИРОВАНИЕ
Для визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности применяется такой инструмент, как картирование.
Картирование позволяет:
- увидеть реальный поток создания ценности от стадии сырья до стадии готовой продукции;
- выявить все потери и задержки материального и информационного потоков, найти источники потерь;
- разработать план действий по минимизации потерь;
- устранить факторы, увеличивающие время выполнения заказа.
Различают три вида карт потока создания ценностей:
- текущего состояния;
- идеального состояния;
-
целевого состояния.
При создании карт используются специальные символы материального и информационного потоков.
Карта потока текущего состояние - это состояние процесса на начало проектов по оптимизации со всеми проблемами и потерями.
Рис. 1 Карта потока текущего состояние
Карта потока идеального состояние - это состояние процесса, в котором материальный и информационный потоки движутся без задержек. Цель разработки карты идеального состояния - определить разрывы между текущим и идеальным состоянием. Важно опираться при разработке карты идеального состояния на основные принципы организации производственного процесса:
- Производство по времени такта (синхронизация темпов производства и потребления);
- Непрерывный поток;
- Поток единичных изделий;
- Стандартный минимальный запас;
- Концепция супермаркета;
- Сбалансированное (выровненное) производство;
- Соблюдение принципа FIFO;
-
Принцип вытягивания.
Карта потока целевого состояние - это сопоставление возможностей производства, выявленных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса.
Карта целевого состояния отличается от карты идеального тем, что в ней отсутствуют цели, которые невозможно достичь на данном этапе, исходя из имеющихся ресурсов.
Таким образом картирование – это верхнеуровневый инструмент при реализации проектов по оптимизации. Рекомендуем начинать именно с картирования.
Избегайте типичных ошибок при картировании:
- «Списывание» с регламентной документации (инструкции, регламенты и т. п.), а не фиксация фактического состояния потока (картирование из офиса). Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
- Неоправданное упрощение карты.
- Картирование без учета информационных потоков.
- Привлечение к работе по построению карты ПСЦ специалистов с недостаточной компетентностью в исследуемом потоке.
-
Картирование «в одиночку».
Картирование материальных и информационных потоков создания ценности может осуществляться на 4-ех уровнях: от уровня нескольких предприятий до уровня участка одного предприятия.
Существует четыре уровня картирования:
- вся цепочка создания продукта;
- рамки предприятия;
- уровень цеха;
- уровень участка/рабочего места.
СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА
На уровне участка и рабочих мест используется такой инструмент как стандартизированная работа. Здесь наша задача изучить производственные операции, выявить потери с использованием хронометража и видеосъемки. Смотрим за движения ног для сокращения переходов, амплитуду движения рук и стараемся свести их минимуму, движением глаз для исключения поиск деталей и т.д.
Для каждого рабочего места определяется и составляется комплект бланков стандартизированной работы:
Составляем план и внедряем мероприятия по улучшениям. После оптимизации – создаем Стандарт операционной процедуры, где прописываем:
- оптимальный методы работы;
- последовательность операций;
- длительность операций;
- ключевые моменты безопасность;
-
ключевые моменты изготовления качества продукции.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ
Производственный анализ – один из важнейших инструментов Бережливого производства, направленный на оперативное выявление проблем производства путем получения точных данных о ходе выполнения плана производства на любом из этапов производства продукции.
Производственный анализ должен опираться на данные почасового производственного анализа на рабочем месте. В ходе проведения производственного анализа фиксируются отклонения от выполнения производственной программы (план/факт/отклонение), объем брака, причины простоев по классификатору и их длительность.
Для ключевого оборудования рассчитывается показатель «ОЕЕ» - показатель общей эффективности использования оборудования.
ОEE=А*P*Q, где
A - Доступность (Availability);
P - Производительность (Performance);
Q - Качество (Quality).
Записывайте истинные фактические данные за установленный период времени.
Создайте атмосферу доверия в которой проблемы не скрываются, а последовательно решаются
Ведение производственного анализа должно проходить в комплексе с эффективной процедурой решения проблем.
МЕТОДИКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Методику решения проблем используют для:
- анализа рекламаций заказчика или гарантийных возвратов;
- решения проблем, связанных с недостаточным уровнем качества;
- решения проблем с поломками оборудования, инструмента;
-
решения проблем с простоями оборудования (например, по обеспечению комплектующими).
Работа по решению проблемы должна фиксироваться в специально разработанной форме с целью:
- по данной форме руководитель может рассмотреть, как решается или как была решена проблема, увидеть каждый шаг, логику решения, оказать необходимую поддержку; дополнительно проводить обучение персонала в случае необходимости;
- решение проблем можно использовать для передачи опыта на другие аналогичные процессы;
- при обучении данная форма может выступать в качестве визуального образца, как нужно решать проблемы;
-
позволяет формировать правильное мышление.
Шаги решения проблем:
- Уведомление о проблеме;
- Формирование команды;
- Детализация проблемы;
- Определение и внедрение срочных действий;
- Определение коренной причины;
- Разработка и реализация корректирующих мероприятий;
- Стандартизация решения, тиражирование опыта.
После внедрения срочных действий (временных мер) проблема на время исчезает, перестает доставлять хлопоты и о ней забывают.
Именно поэтому важно, как можно быстрее внедрить мероприятия, устраняющие коренную причину.
Для поиска коренной причины мы используем такие инструменты как:
- Мозговой штурм;
- Диаграмма причинно-следственной связи Исикавы («Рыбья кость»);
-
Метод «5 почему?».
БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА
Быстрая переналадка (SMED) - процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время.
Цели применения SMED:
- Сократить запасы;
- Снизить трудоемкость переналадки;
- Повысить безопасность труда наладчика;
- Снизить простои оборудования;
-
Увеличить объем производства.
В традиционном мышлении сидит парадигма: «переналадки занимают время, их нужно делать как можно меньше. Чем больше размер партии, тем меньше потери». В концепции бережливого производства считается, что для снижения запасов необходимо снижать размеры партий запуска за счет снижения времени на переналадки.
Переналадка подразделяется на три категории:
- Внешняя переналадка работа, которую можно выполнить в процессе работы станка, т.е. выполняемые параллельно, во время производства изделий.
- Внутренняя переналадка работа, которую можно выполнить только при остановке станка.
-
Наладка работа, выполняемая после замены оснастки, когда оборудование частично готово к производству деталей, но производить годную продукцию еще не может (корректировка технологических параметров, загрузка «рецептов»).
Этапы внедрения SMED:
- оценить исходное состояние переналадки;
- разделить операции переналадки на внутренние и внешние действия;
- максимально преобразовать внутренние действия во внешние;
- оптимизировать все аспекты операций переналадки: сократить время внутренней переналадки, оптимизировать операции наладки, сократить время внешней переналадки;
-
стандартизировать новый процесс.
При анализе переналадки мы создаем циклограммы (текущая и целевая), диаграммы спагетти (текущая и целевая).
Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении работы, для визуализации перемещения материалов и изделий. Она называется так потому, что напоминает тарелку с итальянскими макаронами.
СИСТЕМА 6С
Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 6S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
Этапы системы 6С:
- Сортировка. Избавиться от ненужных в повседневной работе предметов.
- Систематизация. Определить каждому предмету свое место, чтобы легче было искать.
- Систематическая уборка. Застраховаться от порчи оборудования, материалов и продукции, которую может вызвать грязь.
- Создавать безопасные рабочие места. Работать в комфорте и избегать травматизма и несчастных случаев.
- Стандартизация. Закрепить все улучшения и превратить их в неоспоримые правила.
-
Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.
Почему работники многих успешных компаний используют именно 6С?
- Его можно начать применять прямо сейчас
- Потребуются небольшие затраты
- Каждый может принять в этом участие
- Вы получите быстрые и наглядные результаты
- Метод имеет широкую область применения
-
Становятся видимыми дальнейшие направления по улучшения
В системе 6С есть преимущества внедрения для каждого сотрудника:
- Даёт возможность проявить инициативу и творчество в организации вашего рабочего места
- Позволяет обустроить ваше рабочее место и сделать его более приятным
- Улучшает моральное состояние
-
Помогает понять, что, где и когда от вас требуется выполнять
В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами.
ТРМ
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) - это подход, цель которого заключается в обеспечении эффективной работы оборудования на протяжении всего срока его службы.
Метод всеобщего обслуживание оборудования построен на основе стабилизации и непрерывного улучшения процессов: технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения потерь
Цели внедрения системы ТРМ:
- Увеличение срока службы оборудования
- Повышение эффективности использования оборудования
- Повышение эффективности работы персонала за счет снижения простоев оборудования
- Сокращение количества поломок и дефектов
- Сокращение запасов комплектующих и запчастей
-
Реальные скорости работы оборудования сохранить (восстановить) до уровня паспортных
Одно из направлений ТРМ – развитие автономного обслуживания.
Традиционные функции оператора - Изготовление продукции. В жизни же водитель автомобиля сам доливает масло, меняет фильтры, подкачивает колеса и т.п., так как он чувствует ответственность за свой автомобиль, он вложил в него деньги и желает получать удовольствие от езды как можно дольше. Оператор первый чувствует неисправность в работе, так же как водитель при управлении своим автомобилем
Функции оператора при внедрении автономного обслуживания:
- Изготовление продукции
- Регистрация отклонений (анализ слабых мест)
- Мелкий ремонт
- Техническое обслуживание (операции с небольшой трудоемкостью)
-
Очистка и смазка
ВЫТЯГИВАЮЩАЯ СИСТЕМА
Бережливое производство - это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше. Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.
Система оповещения называется «канбан». Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется.
Преимущества вытягивающей системы:
- порядок использования материала на складах;
- оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства;
- координация потока выпуска продукции в соответствии со спросом;
-
быстрое реагирование на изменение производственного плана.
Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.
Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. "Узкое место" - это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.
"Lean" - это переводится не "бережливый". Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Производственная системы – это прежде всего система контроля отклонений. Поэтому в концепции бережливого производства широко используется такой инструмент как визуализация.
Задачами визуализации являются:
- наглядное восприятия и возможность анализа текущего состояния производственных процессов;
- обеспечение требуемого уровня безопасности;
- принятие обоснованных и оперативных решений;
- быстрое реагирование на проблемы;
-
быстрый поиск и обнаружение отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции.
Например, для контроля достижения целей компании используется система инфоцентров.
Инфоцентр - инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.
Визуализация реализуется в картировании, стандартизированной работе, быстрой переналадки, производственном анализе, системе 6С и в управлении качеством
Инструменты бережливого производства тесно связаны друг с другом.
При развитии бережливого производства у себя в компании Вы будете обязательно использовать этот перечень инструментов.
Мы готовы помочь Вам решать задачи по повышению эффективности компании.
Комментировать