Изменения в нашей жизни происходят ежедневно, ежечасно, ежеминутно, постоянно. То же самое касается и любого бизнеса. Условия рынка меняются чуть ли не каждый день. Любой компании необходимо уметь максимально быстро реагировать на изменения внешней среды, быть готовыми применять новые, более эффективные методы и способы управления.
В современных реалиях все больше и больше компаний приходят к решению построения своей собственной производственной системы. Процесс перехода от состояния «как есть» к состоянию «работы по-новому» зачастую очень непростой. Любой проект при трансформации компании связан с поиском нового смысла и с необходимостью изменения поведения людей.
Поведение людей — это некая система ценностей в компании, которую часто называют корпоративной культурой. Ну, а если говорить простым языком — это то, как ведет себя сотрудник, когда на него не смотрит руководитель. Любого рода изменения в компании вызывают у сотрудников всех уровней практически бесконечный спектр эмоций. Но отношение людей может меняться по мере внедрения новых идей и достижения планируемого эффекта или результата.
Управление изменениями (УИ) – это определенная методология, которую используют для помощи организациям успешно внедрить какое-либо преобразование или определенный набор изменений.
Цель управления изменениями состоит в том, чтобы справиться с новым рынком, изменив способ ведения бизнеса. Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.
С одной стороны, управление изменениями как частный случай менеджмента подчиняется его общим закономерностям, а с другой – обладает специфическими особенностями, не характерными для «обычного» управления в иных сферах деятельности.
Управление изменениями – это знание о возможных способах адаптации организации в условиях динамичного и непредсказуемого окружения. Это трансформация самого объекта управления и формирование новых, непривычных функций и свойств. Следовательно, стоит отметить одну из ключевых особенностей этой методологии – трансформацию объекта и закрепление полученного результата на значительный период времени, пока внешняя среда не потребует новых изменений.
В условиях высокого уровня конкуренции и стремительного развития обширной бизнес-среды, каждый проект по трансформации или любые другие изменения должны реализовываться в максимально короткие сроки, практически без промедлений. Владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент ожидают беспрекословного принятия любых новых идей, внедрение новых методов и подходов, а также незамедлительной их реализации. С этой целью во многих компаниях создаются проектные офисы, которые и являются основными двигателями изменений и несут ответственность за успешное исполнение поставленных стратегических задач, необходимых для трансформации бизнеса.
Современный Project Management говорит нам о том, что роли спонсора проекта и проектного менеджера уже недостаточно, чтобы управлять эмоциями сотрудников компании и удерживать корпоративную культуру на стабильном уровне. В команду, занимающуюся реализацией крупного проекта по трансформации, необходимо вводить особую роль — специалиста по управлению изменениями (УИ). В настоящее время эта должность достаточно экзотическая, не у многих людей есть представление, чем же именно должен заниматься такой специалист, какую пользу компании он может принести, какими должны быть критерии результатов его работы, чтобы верхнеуровневые цели и задачи компании реализовывались в полном объеме.
Так какую же роль играет специалист по УИ и какие его основные обязанности в компании? Давайте разберемся по порядку.
Специалист по УИ играет практически ключевую роль в инициировании и внедрении соответствующих бизнес-целям компании изменений. Так же он должен обеспечивать быстрый и максимально эффективный процесс перемен, содействовать положительному восприятию этих нововведений персоналом. И, что немаловажно, на плечи такого специалиста ложится ответственность за процесс коучинга и успешного внедрения изменений внутри руководящего состава.
Что же касается функциональных обязанностей специалиста по управлению изменениями, то в настоящий момент отсутствует их четкий перечень. На различных интернет-площадках по подбору кадров можно встретить множество различных требований к данной должности. Зачастую их различие связано с особенностями компании, с уровнем развития конкретного предприятия и другими частными особенностями. Но если опустить некоторые эксклюзивные требования, связанные с конкретными особенностями, то можно сформировать небольшой обязательный перечень навыков и обязанностей специалиста по УИ.
Для того, чтобы подобрать оптимальные инструменты и методы, специалист по УИ должен уметь:
На специалиста не возлагается функция контроля, однако ему придется достаточно плотно взаимодействовать практически со всеми подразделениями и отделами компании для эффективного продвижения изменений, поэтому у данного сотрудника должны быть развиты коммуникативные навыки на достаточно высоком уровне.
В большинстве случаев на роль специалиста по УИ приглашают внешних консультантов. У этого есть свои плюсы и минусы. У независимого эксперта «незамыленный» взгляд – он может непредвзято оценить бизнес-процессы компании, порекомендовать необходимые изменения, рассказать о лучших мировых и отраслевых практиках. Но, к сожалению, результаты работы стороннего эксперта не всегда удовлетворяют заказчиков. Так как сторонних консультантов чаще всего не полностью посвящают во все тонкости и нюансы внутренних процессов компании, то и рекомендации зачастую не в полной мере принимаются и реализуются. В подобных ситуациях отличной альтернативой является решение о введении в штат должности «специалист по управлению изменениями».
Вводить подобную штатную единицу имеет смысл в тех компаниях, которые уже прошли этап становления и бурного роста и в настоящий момент перешли к этапу стабильной работы. Почему? Потому что систематизация и последовательное совершенствование управленческой деятельности требуют детального описания и формализации применяемых управленческих методов и подходов, а уже затем – их изменения в соответствии с поставленными целями с использованием современных методологий.
В связи с этим, предлагаем вам рассмотреть модели управления изменениями, которыми руководствуется специалист по УИ.
Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.
В настоящее время существует множество различных моделей управления изменениями. Ниже приведены самые распространенные из них.
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»:
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».
По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.
Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Иными словами, основные усилия при реализации различных мероприятий, связанных с изменениями в компании, направлены на сотрудников, ведь именно они являются главным «активом» и «двигателем» изменений.
Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером — профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:
Этап 1.
О какой бы компании ни шла речь – будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных- 1000, а не 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на меньшее количество человек или вовсе ни на кого. Тем самым позволяет себе эмоции, присущие практически всем. Чрезмерное самодовольство, страх и гнев, любая эта эмоция может моментально поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с насиженных мест и побуждает к действию.
Этап 2.
Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачные реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимых для воплощения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как единая команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются лишь на одного человека, а чаще всего только на себя или слабые группы и комитеты, не имеющие полномочий и сил для выполнения задач. Часто деловой ландшафт бывает засорен специальными группами, которые не приспособлены для осуществления необходимых преобразований.
Этап 3.
В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны, либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются медленными и осторожными для современного непрерывно ускоряющегося мира.
Этап 4.
Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, для того чтобы выработать у них искреннюю поддержку идей преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не принимают их. Хоть это и странно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, не осознавая, что это ошибка.
Этап 5.
При анализе самых удачных ситуаций можно обнаружить, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредотачивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или на информационных системах, а также на излишнем самодовольстве, которое так же препятствует движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей просто оставляют лицом к лицу со всеми трудностями. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит неудачу.
Этап 6.
Когда сотрудники получили полномочия, а преграды устранены, они стремятся к поставленным целям, и в самых удачных примерах им помогают добиться быстрых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веру в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов, циники и скептики могут быстро свести на нет все усилия.
Этап 7.
В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатах в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают за что взяться на следующей стадии, а затем шаг за шагом добиваются поставленных целей. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.
Этап 8.
В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой корпоративной культуры. Новая культура, коллективные нормы поведения и общие ценности, зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе должное продвижение по карьерной лестнице, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за удивительно короткий промежуток времени.
Наряду с описанными выше моделями изменений существует и множество других, таких как «Модель ADKAR», «Теория подталкивания», «Модель перехода Бриджеса», «Модель семи навыков Стивена Кови», «Кривая изменений Кюблер-Росс» и многие другие.
Какую модель УИ взять на вооружение – решение, которое должна принять компания, в зависимости от текущего состояния, уровня готовности сотрудников к изменениям, а также целей, которые компания ставит перед собой. Предприятие может выбрать как одну конкретную модель, так и «смешать» элементы различных моделей. Все зависит от того, какая из моделей или отдельных их элементов может в лучшей степени соответствовать бизнес-структуре конкретной организации.
Резюмируя выше сказанное, можно сделать вывод, что компания, которую внешние факторы подтолкнули к изменениям, должна подходить к этому вопросу всесторонне. Объективная оценка своих возможностей, продуманная стратегия, правильно подобранные специалисты и модель управления изменениями — залог успешной трансформации.
Данную статью хотелось бы закончить словами Уильяма Эдвардса Деминга – «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
После заявки: