Center Kaizen > База знаний > Публикации > TWI в корпорации LEGO: как построить глобальную обучающую организацию

В нижеприведенном тексте рассказ о том, как участники рабочей группы создавали описание операций на пилотном участке, на основании которых потом разрабатывали стандартизированные рабочие инструкции. По ним впоследствии будет развернуто обучение операторов на местах.

Отрывок будет интересен читателям, уже знакомым с модулями TWI. Чтобы освежить свои знания по данной методике, вспомнить, что такое “важный шаг операции”, “ключевая точка” и другие используемые термины, мы рекомендуем для начала прочитать статью “Как провести производственный инструктаж по методологии TWI”.  

Итак, прикоснемся к опыту знаменитой корпорации.

 

Как мы делали описание операции.

Хоть на первый взгляд это кажется и просто, на самом деле Лист описания операции — нетривиальный инструмент. Вам надо быть очень внимательными с выбором: что включить в описание операции, а что нет, чтобы ученик получил ровно столько информации, сколько необходимо для быстрого запоминания правильного, безопасного и осознанного выполнения работы. И чтобы при этом он не запутался и не был перегружен слишком большим объемом. Мы приступили к созданию Описания операций сразу же, после того, как наши внутренние тренеры прошли 10-часовое обучение по курсу “Производственный инструктаж”. Первые наброски этих описаний мы начали обсуждать на второй встрече рабочей группы, затем мы их корректировали и улучшали на следующих нескольких встречах и во время периодов “домашней работы”.

На курсе “Производственный инструктаж” нас учили, что описание операций необходимо делать прямо на рабочем месте. Это нужно для того, чтобы проследовать за процессом в реальном времени. Когда вы непосредственно наблюдаете за тем, как выполняется работа, вам проще увидеть Ключевые точки. Это нельзя смоделировать в полном объеме в учебном классе, вдали от рабочего места.

И это было одной из ошибок, которую мы допустили. Мы пытались сделать Описание операций, сидя за столом возле компьютера. В этот момент наш процесс остановился. Тот факт, что мы находились не на рабочем месте создавал пробелы, и мы не могли полностью описать процесс по памяти. Это была наша первая неудача в создании Описания операций, т.к. в них были пропущены некоторые Важные шаги и Ключевые точки. А еще наши описания были слишком многословными. Оглядываясь назад, последний пункт тоже был результатом того, что мы не стояли перед станком и не видели насколько простым является выполненное действие. Мы пытались объяснить все в деталях, так, как рисовало нам наше воображение, как если бы мы писали книгу.

Это иллюстрация того, как легко “потеряться” в старых привычках. Раньше процесс создания материала для обучения всегда был работой “из-за стола”. Вот почему наши внутренние тренеры поначалу рассматривали новый способ как потерю времени. Зачем выполнять всю эту работу ради простой задачи? Просто сядь и запиши. Но оказалось то, что мы считали простой работой, на самом деле, требовало от нас гораздо больше усилий. Особенно если хорошенько посмотреть на эту работу через призму такого мощного инструмента как Описание операций. Все эти мелочи указывают на то, что изучение TWI это не просто обучение в классе, онлайн курс, вебинар или что-то, о чем вы можете прочитать в книге — вам придется практиковать это на рабочем месте с наставником, который поможет во всем разобраться.

Как только наша команда собралась вместе у станка, где мы планировали начать анализ работы, мы просто стали следовать шаблону Описания операции, который мы изучили на 10-часовом курсе “Производственный инструктаж”. Для начала мы выбрали одного из участников для наглядной презентации работы. Как только доброволец был выбран, он демонстрировал нам операцию 2-3 раза, чтобы все поняли в чем суть работы. И мы все должны были согласиться с тем, что именно таким способом должна выполняться эта работа. И только после этого мы спрашивали команду: все ли готовы перейти к определению Важных шагов операции.

Фасилитация процесса определения Важных шагов операции.

Фасилитатор  начинал с того, что просил добровольца продемонстрировать работу еще раз, ничего не говоря и не объясняя процесс.  У группы теперь была возможность идентифицировать Важные шаги как то, что “продвигает выполнение работы”. Достаточно было сказать “стоп”, когда нам казалось, что доброволец дошел до того момента операции, на котором работа была физически или теоретически продвинута вперед и становилась ближе к результату.Когда кто-то из участников обозначал, что такой момент достигнут, фасилитатор спрашивал: “Что сделал наш доброволец?” И теперь задачей участников команды было сформулировать, что конкретно сделал человек, презентующий операцию. “Работа продвинулась?” — был следующий вопрос фасилитатора. Если команда говорила “Да”, фасилитатор продолжал: “Это может быть Важным шагом операции?”. Если команда снова говорила “Да”, это действие определялось как Важный шаг.

Фасилитатор записывал Важный шаг на доске так, как его сформулировала команда, поворачивался к группе и спрашивал: “Все согласны с этим Важным шагом?”. Такая технология кажется громоздкой и, вероятно, чрезмерной для использования на местах. Однако, ведя участников через повторяющийся процесс  определения каждого из Важных шагов, фасилитатор тренировал их создавать описания операций. Другими словами, мы вырабатывали у них привычку делать это правильно каждый раз, когда они будут браться за эту работу.

Часто участники вступали в бурные дискуссии: верно ли сформулирован Важный шаг или было ли это правильным моментом для остановки операции. Но эти споры были на пользу, потому что рождали сильное чувство причастности к процессу у всей группы. Они также вовлекали и погружали команду в обучение действием, что облегчит им процесс создания описания операций в будущем. От правильной формулировки Важного шага будет зависеть качество обучения на рабочем месте, поэтому внутренним тренерам необходимо четко понимать с кем они будут взаимодействовать и использовать знакомую этой целевой аудитории лексику, вместо того, чтобы пользоваться специфическими техническими терминами или профессиональным жаргоном. Не инженеры будут стоять за станком. Мы должны помнить о том, что будем с глазу на глаз с рабочим.

Когда участники соглашались с первым Важным шагом, фасилитатор с помощью тех же самых вопросов определял следующий Важный шаг, и продолжал эту петлю вопросов и ответов до тех пор, пока мы не доходили до конца операции. Во время определения Важных шагов мы пользовались правилом “большого пальца”. Таким образом мы были уверены в том, что каждый согласен, и у каждого есть шанс быть услышанным. Не было ничего хуже, чем возвращаться назад по процессу только потому, что кто-то был невнимателен и потом изменял свое мнение.

 

Фасилитация определения Ключевых точек.

 

Как только Важные шаги были сформулированы, мы приступали к поиску Ключевых точек по каждому шагу. Однако перед этим нужно было сформировать ясное понимание критериев Ключевых точек, чтобы мы знали, что это именно то, что мы ищем. Поэтому фасилитатор снова и снова задавал группе вопрос: “Каковы три условия для Ключевой точки?” Участники повторяли вслух условия: (1) Влияет ли это на качество работы? (2) Может ли это нанести вред работнику? (3) Помогает ли это упростить выполнение работы? Это упражнение может показаться бессмысленным, но поскольку это был наш первый серьезный опыт по выявлению Ключевых точек, такое повторение было необходимой частью формирования навыка составления описания операций. Это фокусировало и удерживало внимание участников на критических аспектах работы, которые часто воспринимаются как должное и выполняются неосознанно. Мы ни разу не сталкивались с человеком, кто был бы способен делать это идеально с первого же повторения.

Потом фасилитатор просил добровольца продемонстрировать работу, снова ничего не говоря и не объясняя, следуя Важным шагам один за другим. Это все еще была работа участников команды, наблюдая каждый Важный шаг, который был продемонстрирован, найти что-то, что может удовлетворять трем озвученным выше критериям, и сказать “стоп”, когда они наталкивались на то, что, как им казалось, может быть Ключевой точкой. Когда участник выявлял что-то и указывал на это, фасилитатор спрашивал: “Так, а почему ты сделал это именно таким способом?” или “Что произойдет, если ты сделаешь это по-другому?”. И это была уже ответственность добровольца, проводящего демонстрацию,  ответить на этот вопрос, объяснив конкретную причину Ключевой точки. Фасилитатор продолжал, спрашивая: “Хорошо, а с каким из трех критериев мы имеем дело?” и доброволец должен был определить хотя бы один из критериев, которому удовлетворяла Ключевая точка. Это было подтверждением того, что это действительно Ключевая точка. Тогда фасилитатор спрашивал добровольца: “Как мне обозначить эту ключевую точку?” и записывал ее на доске вместе с озвученной причиной. Затем фасилитатор поворачивался к остальной группе, чтобы убедиться, что они согласны с Ключевой точкой и Причиной ключевой точки. После того, как команда достигала согласия, фасилитатор продолжал таким же образом отыскивать остальные Ключевые точки с их причинами для этого Важного шага до тех пор, пока мы не могли больше ничего обнаружить. Этот процесс повторялся для следующего Важного шага и потом для всех остальных Важных шагов вплоть до окончания операции.

Когда вы сейчас читаете о том, как у нас все происходило, имейте в виду, что для нас это было, по сути, обучением тому, как правильно описывать операции, поэтому повторение и понимание были ключами к успеху. Так что, чем конкретнее была описана операция, тем лучше. И чем чаще наши внутренние тренеры повторяли это, изучая использование метода, тем проще им будет потом обучать работе других точно таким же способом.

Когда все Важные шаги, Ключевые точки и Причины ключевых точек были определены, описаны и добавлены на доску, фасилитатор фотографировал записи на доске и отправлял фото ассистенту нашей рабочей группы. Ассистент переносил Описание операции в электронный формат и распечатывал копии на всех участников группы. Это обычно занимало всего 20 минут или меньше, в течение этого времени можно было пообедать.

После того, как Описание операции было роздано всем участникам, фасилитатор снова обращался к команде с вопросом, есть ли в группе желающие научить другого человека этой работе. Этот доброволец должен был обучить выполнять операцию, используя 4-шаговую технологию TWI и только что разработанный черновик листа Описания операции. В процессе демонстрации обучения группа обычно обнаруживала новые Ключевые точки, объединяла или разделяла Важные шаги операции или сокращала фразы, использованные в листе описания. Другими словами, Лист описания являлся “работой”, которая могла и должна была быть улучшена и откорректирована после того, как мы увидели результат: как это будет выглядеть при реальном обучении оператора. Процесс демонстрации обучения повторялся от 3-х до 5-ти раз. Исправления, которые мы фиксировали, вносились только при полном согласии всей группы.

Это был как раз тот момент, когда мы прочувствовали хорошую стартовую точку для начала “реального” обучения на рабочем месте — обучения операторов выполнению поставленной задачи. Проделав всю эту работу, команда обрела навык разработки новых Листов описания операций самостоятельно, и мы поняли, что такой коучинг, последовавший за 10-часовым курсом Производственного инструктажа, был нам, на самом деле, необходим.

                                   style-2975091 ПОЛУЧИТЬ БЕСПЛАТНЫЙ ДОСТУП К ОБУЧЕНИЮ TWI

Если у вас появились уточняющие вопросы, пишите их, пожалуйста, в комментариях к этой статье — я отвечу. Также вы можете заказать часовую консультацию, в рамках которой мы вместе разберемся насколько технология TWI подходит для решения целей и задач вашей компании, и я дам вам рекомендации по дальнейшим действиям.

Заказать консультацию можно по телефону 8-800-333-22-90 или по электронной почте: tps@center-kaizen.ru

Статья подготовлена на основе перевода отрывка книги  Patrick Graupp, Gitte Jakobsen, John Vellema  “Building a global learning organization. Using TWI to succeed with strategic workforce expansion in the LEGO group.” Все права защищены и принадлежат Центру “Кайдзэн”

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.