Center Kaizen > База знаний > Публикации > TWI: составление плана развития навыков сотрудников

Не секрет, что TWI (training within industry — обучение на производстве) является лучшей технологией наставничества, которая существует в мире на сегодняшний день. Мы подробно рассказали о ней в статье“Как провести производственный инструктаж по методологии TWI”. Однако, воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического навыка будет ошибкой.

TWI — это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно и в нужном темпе.

В этой статье мы разберем одно из нескольких условий выстраивания системы обучения и развития персонала в компании — планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих.

 

Самый удобный инструмент для составления плана обучения — матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет инструменты бережливого производства. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность в свою очередь облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала.

 

Если матрица компетенций привычное для вас средство управления — берите ее текущий вариант за основу составления расписания и переходите к пункту 3 нашей статьи.

В ином случае, самое время ее сделать:

1. Начертите в Excel таблицу, содержащую ФИО сотрудников, работающих в вашем подразделении, и перечень выполняемых в нем операций.

НАПРИМЕР: Кузнецов Алексей является начальником коммерческого отдела. Под его руководством работают 6 человек. Их функционал можно разделить на два блока: привлечение новых клиентов и ведение существующих клиентов. Отдельно можно выделить процесс работы в CRM (автоматизированная система управления взаимоотношений с клиентами). Эту информацию он и внес в таблицу.

1646819843e37c52dd1bd96e8f445041-7928397

 

Если сотрудники выполняют одну и ту же операцию, заголовки могут выглядеть по-другому: “классификация” или “виды оборудования”.

2. Визуально отобразите способность выполнения каждым сотрудником той или иной операции.

Это позволит вам осознать уровень профессиональной подготовки персонала вашего подразделения на сегодняшний день и даст основу для составления плана обучения.

Классически для этого используют круг, разделенный на 4 части.

7d991bd364e3704cbd864e93d53efd04-7636375

 

Однако, в Excel удобнее пользоваться прямоугольными ячейками: их не надо дополнительно рисовать, легко поменять цвет и можно вставлять внутрь текст.

В зависимости от уровня владения операцией, закрасьте определенную часть геометрической фигуры.

86bc085ff23aae38d86e3778d9312c98-7558124

 

НАПРИМЕР: Алексей Кузнецов посмотрел на фамилию первого сотрудника. Иванов самый опытный из работников: все операции он может выполнять самостоятельно, а работе в CRM даже может обучать других (он завершил курс TWI “Производственный инструктаж”). Соответственно по операциям “Привлечение новых клиентов” и “Ведение существующих клиентов” Алексей закрасил у Иванова ¾ прямоугольника, а по операции “Работа в CRM” — весь прямоугольник.

Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ¾ закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова — наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ¾.

Васечкин: хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ¾), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако, в последнее время на него поступают жалобы от клиентов и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.

Чернов — новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ¼). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).

Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением новых клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно у Белова пока все прямоугольники не закрашены.

В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида.

99f9888b18de0b2cb5784e4711b5e300-7710658

 

Это и есть матрица компетенций: таблица наглядно отражает компетентность сотрудника по той или иной операции. На ее основе вы уже можете составить расписание обучения. Для этого операции надо детализировать.

3. «Нарежьте» каждую операцию на отдельные этапы.

 

Операции по своему объему и времени выполнения могут быть разными. Некоторые операции длятся часами или даже днями. Осилить такой поток новой информации за один раз невозможно. Согласно методологии TWI, обучение будет эффективным в том случае, если оно проводится небольшими частями, достаточными для усвоения материала. И планировать подготовку сотрудника к выполнению определенной работы необходимо в соответствии с этапами и под этапами, на которые вы разделите операции.

 

НАПРИМЕР: Детализация операции “Ведение существующих клиентов” может выглядеть следующим образом.

 

4. Определите кого из сотрудников, каким операциям и к какому сроку вам необходимо обучить и отметьте это в графе «Примечание».

Решите стратегически: нужно ли вообще обучать какого-то сотрудника определенной операции. Даже если мы держим курс на взаимозаменяемость персонала, это еще не говорит о ее тотальности. Обучаем исходя из производственной необходимости. И если таковая имеется, то определите срок, к которому работник должен быть способен выполнять данную операцию самостоятельно.

НАПРИМЕР: Алексей Кузнецов посчитал, что в обучении Иванова в ближайшее время необходимости нет.

Из Петрова и Сидорова он планировал сделать “универсальных солдат”, чтобы вместе с Ивановым они втроем были полностью взаимозаменяемы.  Это не срочно, но важно. Можно поставить срок — конец второго квартала. Алексей сделал соответствующую запись в примечании.

Что касается Васечкина, то клиенты жалуются на ошибки в документах. Надо заново пройтись с ним по шагам составления договоров и счетов. Алексей написал в примечании: “К 31.03.2020 количество ошибок в документах — 0”.

У Чернова окончание испытательного срока — 30.04.2020, у Белова — 15.05.2020. Эту информацию Алексей тоже отразил в примечании.

5. Стратегические цели и сроки обучения проставлены. Теперь детализируйте даты обучения конкретным этапам и запланируйте встречи с сотрудниками.

НАПРИМЕР: Чернов сейчас в процессе обучения работе с существующими клиентами. Готовить документы он уже может самостоятельно: можно закрасить три четверти прямоугольников “договор” и “счет”. Расчет скидки тоже уже изучил, но до конца недели пусть еще поработает по этой операции под контролем. Алексей закрасил половину прямоугольника, а в третьей клеточке поставил дату, соответствующую концу текущей недели — 13.03.2020. В пятницу он примет решение: завершить обучение по данной операции или продлить ШАГ 4 — КОНТРОЛЬ еще на какое-то время. (Подробнее о пошаговом алгоритме проведения обучения практическому навыку в статье “Как провести производственный инструктаж по методологии TWI”). Если он посчитает, что сотрудник готов работать самостоятельно, то закрасит эту часть прямоугольника. Завтра можно начать обучение доп.продажам. Посмотрев свое расписание на завтра, Алексей выбрал время и записал в клеточке “12.03.2020 10.00-10.30”. Обучать контролю дебиторской задолженности имеет смысл ближе к концу месяца. Поэтому Алексей поставил ориентировочную дату 25.03.2020.

В CRM-системе Чернов ориентируется хорошо, но еще есть вероятность возникновения каких-то нюансов, поэтому еще месяц — под контролем. К 15 апреля он должен быть готов к сдаче теста по работе в CRM.

Привлечению новых клиентов Чернова вообще пока обучать не планируется.

В результате по сотруднику Чернову расписание стало выглядеть следующим образом.

ec101e67da5eb82015061341d6b2552b-7073867

Аналогично Алексей Кузнецов заполнил таблицу по всем сотрудникам подразделения.

Основная задача составления расписания — визуализировать:

·       кого обучать

·       какой операции

·       к какому сроку

Вариант расписания, который мы разобрали — это пример. Корректируйте его под себя, чтобы вам было удобно им пользоваться. План обучения — рабочий инструмент руководителя, отражающий ситуацию в реальном времени. Он должен быть “живым” с возможностью быстрой актуализации.

План развития сотрудников необходимо пересматривать каждый раз, когда ожидаются изменения, касающиеся кадров, объемов производства или любых других аспектов, которые обеспечивают бесперебойность производственного процесса.

Производство, как товаров, так и услуг, зависит от хорошего планирования, и обучение здесь не является исключением. Сотрудники должны знать свою работу до того, как они начнут ее выполнять.

 

Более подробно узнать о наставничестве и планировании обучения и развития персонала  можно на ознакомительном семинаре “TWI — система обучения руководителей и наставников на рабочем месте”. При необходимости вы можете заказать консультационную поддержку эксперта в рамках проекта по внедрению TWI.

Если у вас появились уточняющие вопросы, пишите их, пожалуйста, в комментариях к этой статье — я отвечу. Также вы можете заказать часовую консультацию, в рамках которой мы вместе разберемся насколько технология TWI подходит для решения целей и задач вашей компании, и я дам вам рекомендации по дальнейшим действиям.

Заказать консультацию можно по телефону 8-800-333-22-90 или по электронной почте: tps@center-kaizen.ru

Статья написана по материалам TWI “Job Instruction. Session outline and reference material”. Все права защищены и принадлежат Центру “Кайдзэн”.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.