Center Kaizen > База знаний > Публикации > Проблемы оборудования. Как Лин технологии помогают устранять проблемы (с перечислением проблем и методами их решения).

Любой вид деятельности человека будь это производство или офисные работы, домашние хлопоты или прогулки на природе – обязательно в наше время связан с оборудованием, техникой или иными механизмами. А если имеются механизмы, то с ними могут возникать и проблемы: могут случаться поломки, они могут некорректно работать, кроме того, необходимо поддерживать механизмы в их состоянии – проводить работы по техническому обслуживанию. Тот же принцип применим к работе оборудования на предприятии.

Чтобы возможности оборудования предприятия соответствовали нашим потребностям, надо поддерживать его в работоспособном состоянии – продлевать оборудованию жизнь. Особенно продуманно нужно подходить к решению проблемы устаревшего оборудования и технологий. Для решения задач с поддержанием оборудования в необходимом состоянии используется такой инструмент Бережливого производства, как ТРМ (англ. Total Productive Maintenance) или Всеобщее Обслуживание Оборудование.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо» (поставщик электрооборудования для корпорации Тойота) в тесной взаимосвязи с формированием Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования предприятия».

Целью внедрения TPM является решение следующих проблем:

  • Частый выход из строя оборудования;
  • Длительное время переналадки и настройки;
  • Холостой ход и мелкие неисправности;
  • Высокий показатель износа оборудования;
  • Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования;
  • Выпуск дефектных деталей;
  • Коррозия оборудования;
  • Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

 

  1. Непрерывное улучшение. Мероприятия в рамках обслуживания оборудования тесно связаны с работой по исключению потерь (перепроизводство, запасы, лишние движения, ожидания/простои, лишняя транспортировка, лишняя обработка, брак/дефекты).
  1. Содержание в исправности. Оператор оборудования самостоятельно может проводить ежедневный осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работы по технического обслуживанию.
  2. Планирование технического обслуживания. Оборудование обслуживается по графику, который составляется на основе прогнозируемого или расчетного показателя отказов.
  3. Тренировка и образование. Для того, чтобы сотрудники могли осуществлять ежедневный уход за оборудованием и проверку, они должны быть обучены выполнению данных работ в соответствии с требованиями по повышению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
  4. Внедрение ТРМ на этапе запуска нового оборудования. Знания и опыт, полученные при TPM существующего оборудования, используются для создания системы обслуживания нового оборудования с момента монтажа оборудования.
  5. Управление качеством. Выявление и предупреждение ошибок встраивается в производственный процесс. Повторяющиеся причины дефектов устраняются с помощью анализа коренных причин.
  6. Административный и офисный ТРМ. Инструменты ТРМ применяются к административной работе, что выражается в поддержке производства администрацией компании.
  7. Безопасность труда, окружающей среды и здоровье работников. Сокращение инцидентов и аварийных случаев по вине оборудования до нулевой отметки.

Содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Его цель — минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого бОльшая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств, средства диагностики оборудования) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников, непосредственно работающих с той или иной единицей. Это позволяет высвободить сотрудников отдела главного механика. Какую пользу мы можем из этого извлечь? Во-первых, сотрудники отдела главного механика получают большее количество времени для разработки и проведения мер по улучшению, для проведения планового ремонта оборудования на предприятии. Во-вторых, оборудование (устройства), используемые предприятием, может быть обеспечено необходимым обслуживанием, которое ранее могло не предоставляться вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов. Кроме того, с помощью ежедневных поддерживающих жизнь оборудования действий мы можем влиять на показатели проводимых ремонтов, так как вовремя осуществляем чистку, смазку и т.д. – и тем самым можем снизить показатель поломок и сложность ремонтов.

Чтобы система Всеобщего обслуживания оборудования работала качественно и без сбоев, необходимо следовать основным этапам внедрения ТРМ.

1.Этап. Выбор эталонного участка.

На этом этапе нам потребуется выбрать оборудование, к которому будем применять TPM. Существует три принципа, на которые мы можем опираться в логике выбора:

  1. Оборудование, которое проще всего улучшить. В этом случае мы можем получить быстрый результат и нам не потребуется опыт внедрения инструментов ТРМ.
  2.  Оборудование с ограниченной мощностью (так называемое «бутылочное горлышко») или основное оборудование предприятия. Здесь мы сразу увеличиваем производительность, быстро оправдываем затраты на накладные расходы. Однако необходимо учитывать то, что при проведении мероприятий мы можем вывести оборудование из строя на долгосрочный период, что для такого типа оборудования достаточно рискованно.
  3. Проблемное оборудованиеПри работе с таким видом оборудования можно решить многие наболевшие проблемы, что обеспечит необходимую поддержку ТРМ на предприятии, особенно если получится убедить операторов участвовать в этом эксперименте.  Однако стоит обратить внимание на то, что зачастую нерешенные проблемы имеют вескую причину, решить которую сходу не получится, а потребуются дополнительные финансовые вложения и затраты.

Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое проще всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». За третий вариант надо браться, только когда система заработает по всему предприятию.

В выборе производственного оборудования предприятия должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и мастера. Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования, а, чтобы остальные сотрудники подразделений были в курсе, в цехе вывешивают доску с планами по внедрению проекта и отмечают показатели в динамике.

  1. Этап.Приведение оборудования в полноценное рабочее состояние.

На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другие мероприятия по подготовке к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу два инструмента — 5С и Автономное обслуживание.

Как внедрить 5С на практике:

  1. Фотографируем оборудование в его первоначальном виде и вывешиваем фото на доску.
  2. Проводим сортировку: убираем из рабочей зоны мусор, ненужные инструменты и детали.
  3. Осуществляем систематизацию: находим каждому инструменту и приспособлению свое место. Например, вешаем их на доску с контурами инструментов или подсказками.
  4. Переходим к содержанию в чистоте: тщательно очищаем станки и рабочую зону от грязи, пыли, подтеков масла и т.д.
  5. Фотографируем результат и помещаем фото на доску.
  6. Стандартизируем: составляем простой чек-лист для рабочей зоны, чтобы стандартизировать уход за ней, разрабатываем правила поддержания рабочего места в зафиксированном состоянии.
  7. Поддерживаем дисциплину: составляем график проверок пунктов чек-листа, отслеживаем динамику.

После освоения 5С разворачиваем программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определяем, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием можно передать операторам. После разработки правил и стандартов вам необходимо будет провести обучение специалистов, потому что сотрудники обладают разным уровнем подготовки и квалификации, тем более, вы, по сути, передаете им новые функции, выполнению которых обязательно нужно сначала научить, иначе все ваши усилия могут сойти на «нет».

Переходим на Автономное обслуживание по такому алгоритму:

  1. Определяем и документируем ключевые контрольные точки оборудования — то есть, те части станка, которые нужно проверять ежедневно перед запуском. Составляем карту контрольных точек станка в качестве наглядного пособия для оператора.
  2. Если контрольные точки закрыты, не видны, заменяем защитные детали на прозрачные, если это возможно и безопасно.
  3. Определяем и документируем все точки настройки оборудования. Стараемся нанести эти настройки прямо на оборудование в качестве подсказки при проведении проверки.
  4. Определяем и документируем все точки смазки оборудования. Составляем график смазывания так, чтобы оно приходилось на пересменку или другие плановые остановки оборудования.
  5. Обучаем операторов выявлять аномалии и сообщать о них линейному персоналу.
  6. Составляем простой список мероприятий в виде чек-листа по Автономному обслуживанию.
  7. Составляем график проверок выполнения пунктов чек-листа.

Пример обозначения контрольных точек

  1. Этап. Измерение Общей эффективности оборудования

Общая эффективность оборудования или Overall Equipment Effectiveness (ОЕЕ) — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным в работе оборудования. Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».

На третьем этапе мы создаем систему для отслеживания OEE целевого оборудования, чтобы учитывать причины незапланированных остановок оборудования. Когда мы разделим все незапланированные простои на категории, мы увидим ясную картину того, где теряется продуктивное время.

 

  1. Этап. Ликвидация основных потерь

На этом шаге с помощью стратегии Кайдзэн устраняем самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:

  1. Выбираем главную потерю на основе показателя OEE и данных о простоях.
  2. Создаем команду для решения проблемы из 4-6 сотрудников: операторов, сервисного персонала, мастеров.
  3. Собираем детальную информацию о признаках проблемы, включая наблюдения, физические доказательства и фотографии.
  1.  Организуем собрание, чтобы системно подойти к решению проблем оборудования. Находим возможные причины, разрабатываем возможные решения по устранению причин, влияющих на работу оборудования.
  1. Составляем график плановых простоев станков для внедрения утвержденных решений.
  2. Перезапускаем производство и оцениваем эффективность внесенных изменений. При необходимости корректируем действия.

На каждом этапе мы обязательно измеряем OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.

5.Этап. Внедрение методов профилактического обслуживания (система мероприятий, направленных на предупреждение поломок оборудования и продление срока эксплуатации оборудования).

На этом этапе профилактическое обслуживание интегрируем в программу ухода за оборудованием. Для начала определяем компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию. Например, это могут быть быстро изнашиваемые детали.

Следующим шагом становится утверждение интервалов профилактического обслуживания:

  • для изнашиваемых деталей – базовый интервал замены;
  • при прогнозируемых поломках – базовый интервал поломок.

Потом, на основе этих интервалов разрабатываем график планового обслуживания по профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования.

И создаем стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания: в бюджет на следующий год включаем необходимые запчасти и комплектующие, организуем работу со вспомогательными службами.

Далее разрабатываем систему обратной связи от обслуживающего персонала, чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заводим журнал регистрации поломок и внеплановых остановок, куда заносится также информация обслуживающим персоналом по заменам деталей и их состоянию в момент замены. Таким образом мы постоянно оптимизируем график планового обслуживания оборудования.

Пример профилактического обслуживания с помощью самоконтроля

Развертывание программы TPM способно уменьшить потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработки и переделки. Но обязательно необходимо отталкиваться от специфики предприятия и полагаться на те проблемы, которые существуют именно на вашем рабочем месте.

Каких результатов можно добиться после внедрения TPM?

  1. Повышение качества продукции на 20-25%;
  2. Сокращение количества жалоб от потребителей;
  3. Уменьшение расходов на техническое обслуживание станков на 10-50%;
  4. Увеличение производительности оборудования;
  5. Сокращение внеплановых ремонтов;
  6. Уменьшение времени простоя;
  7. Увеличение мощности завода/предприятия;
  8. Снижение себестоимости производства;
  9. Полная ликвидация дефектов, связанных с оборудованием;
  10. Рост удовлетворенности работой среди сотрудников;
  11. Снижение аварийности.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.