Center Kaizen > База знаний > Публикации > Пример ГК Start City Group: повышение эффективности обслуживающих подразделений

О компании-заказчике: в ГК Start City Group 4 производственных направления и единая обслуживающая структура из 5 служб: персонала, снабжения, маркетинга, финансово-экономическая, юридическая.

 

Проблема: производственные площадки не удовлетворены качеством и сроками работы обслуживающих подразделений.

 

Запрос собственника: выстроить эффективные процессы взаимодействия основных и обслуживающих подразделений, в том числе, через разработку и внедрение соответствующих регламентов.

Применяемые технологии: карта потока создания ценности, кружки качества, стандартизация документов, корпоративные праздники и мероприятия.

 

Результат:

 

 

 

Удовлетворенность сроками работ обслуживающих подразделений в среднем повысилась с 3,38 балла до 4,95 балла.

 

 

 

На примере процесса согласования договоров: если ранее срок согласования договора составлял в среднем 15 дней, то теперь — 4 дня.

 

 

 

Удовлетворенность качеством работ: повысилась с 3,5 баллов до 4,95 балла.

 

 

 

На примере оплаты счетов: если ранее каждый третий счет не оплачивался по причине неправильного заполнения, то теперь количество некорректно заполненных счетов снижено до нескольких в месяц.

 

 

 

Общий уровень вовлеченности персонала с 49% поднялся за год до 63%.

 

 

 

 

 

 

 

Вовлеченность в решение корпоративных задач поднялась с 33% до 41%.

Эксперты: Александрова Наталия и Целищева Ольга.

Длительность проекта: календарный год.

Решение.
Работа велась в двух направлениях:
I.  проект по оптимизации бизнес-процессов
II. мотивационный проект по вовлечению персонала в командную работу

Оптимизация бизнес-процессов

  1. В рамках встреч с руководителями был сформулирован перечень всех существующих бизнес-процессов между основными и обслуживающими подразделениями и выделены проблемные процессы, по которым необходимо было провести анализ.
  2. Было сформировано 5 рабочих групп (по числу обслуживающих подразделений) и составлено расписание встреч, на которых руководители и ключевые специалисты под руководством экспертов Центра “Кайдзэн” описывали существующие процессы “как есть” и фиксировали проблемы.
  3. По выявленным проблемным точкам проводили Кружки Качества, в результате которых появлялся список корректирующих мероприятий и постепенно начинали формироваться правила взаимодействия между подразделениями.
  4. Результатом совместной работы стали 8 документов, регламентирующих взаимоотношения между производственными и обслуживающими подразделениями.
  5. После утверждения документов и ознакомления с ними сотрудников, была проведена аттестация на знание регламентов.
  6. Для контроля работы по утвержденным регламентам была разработана система учета.

 

 

 

dc22fecb25504f5fd071928b0df18c21-6094358

Повышение вовлеченности персонала

 

На входе в компанию была проведена оценка вовлеченности персонала (за основу была взята методика расчетаиндекса вовлеченности персонала  Скриптуновой Е.А.), по результатам которой вовлеченность в корпоративные проекты и задачи компании оказалась ниже среднего. Такие ценности как “командная работа” и “коллектив” не стояли у сотрудников на первом месте. Во главе каждого направления находились сильные, амбициозные руководители, отстаивающие интересы своего отдела, что иногда шло в противовес с интересами компании в целом. По этим причинам отсутствовало эффективное взаимодействие коллективов друг с другом и даже возникали конфликтные ситуации. Совместная конструктивная работа в режиме Кружков Качества помогала постепенно менять корпоративную культуру: от поиска виноватых к совместному решению общих проблем. Для более эффективного результата разработали несколько крупных мотивационных проектов, объединяющих сотрудников интересными и полезными задачами за рамками производства.

 

Проект «10 добрых дел»

ГК Start City Group планировала отметить свое 10-летие. За 10 месяцев до события мы решили сделать 10 добрых дел: по одному в месяц. Запустив анкетирование среди сотрудников, мы получили более 15 предложений относительно их содержания. Финансирование этого проекта руководством компании было чисто символическим. В основном, вся деятельность проводилась на средства работников и на волонтерской основе.

 

 

  7114960cc8a8609563822a50657d2c51-4681478   d5bb538ab250dbc7e952fa281b372d93-4120717

 

 

 

Была сформирована рабочая группа, назначен руководитель проекта и распределены ответственные за каждое ежемесячное мероприятие. К концу года не осталось ни одного сотрудника: от водителей до ТОП-менеджеров, кто так или иначе не принял бы участие в проекте. Что немаловажно, в каждом из 10 добрых дел собственник компании также принимал активное участие.

 

В течение 10 месяцев мы реализовали по-настоящему важные и добрые дела, направленные на помощь детям, природе и животным. Каждое мероприятие тщательно планировалось и, при необходимости, проводилось при помощи приглашенных специалистов. Например, смастерить и правильно разместить скворечники нам помогала орнитолог Кафедры зоологии позвоночных животных и экологии Пермского государственного университета. А на детском празднике для малышей из неблагополучных семей их развлекала профессиональная клоунесса. Почти к каждому мероприятию присоединились представители городской администрации.

ec90428052e42afc48cb14b1ede2822c-6398343

“Добрые дела” проходили в атмосфере позитива и активной командной работы! Побочным позитивным эффектом стало укрепление имиджа предприятия как социально-ответственной компании. Данный проект “прижился” и работники продолжают делать добрые дела ежегодно. Рабочая группа проекта публикует отчеты о добрых делах на сайте компании.

a92029b82ebf07fdbaf1a321cba9a748-7242289

Проект «Спасибо»

Идея была в том, чтобы снабдить сотрудников простым инструментом, с помощью которого они смогут поблагодарить своих коллег за эффективную работу, и, тем самым, создать систему обратной связи для положительной оценки работы друг друга и результатов сотрудничества.

Для этого был разработан дизайн и напечатаны благодарственные открытки, бланки которых можно было взять у секретаря на ресепшн.

Заполненные открытки оставляли в специальной вазе и менеджер по персоналу, как почтальон добрых вестей, ежемесячно доставляла их адресатам.

 

 

4fbce002399d4c14c256712a095940a3-9244019 cfb4699c09b2411b158e0f5a0835cc56-4263629

 

В конце года были подведены итоги и награждены сотрудники и подразделения, набравшие наибольшее количество “спасибо”.

b3056140b8bb6c00912ecb19a7c21f4b-1141156

Корпоративные праздники

Корпоративные праздники — очень мощный мотивационный инструмент, если правильно им пользоваться. В течение года мы корректировали проводимые корпоративные мероприятия и тщательно готовили праздник в честь 10-летия компании. Сценарий праздника был детально проработан и распланирован по минутам. Каждое действие, слово и образ были направлены на погружение сотрудников в атмосферу единой, слаженной, командной работы и закрепление этой ценности.

 

 

 

Сейчас компания работает уже без консультационной поддержки. Деятельность подразделений выстроена в соответствии с регламентами. И если несколько лет назад компания представляла из себя ряд автономно существующих подразделений, у которых возникали сложности при взаимодействии друг с другом, то сейчас это слаженно работающая система, где соблюдается принцип клиент — поставщик. Этот результат получен благодаря совместному внедрению инструментов бережливого производства для оптимизации бизнес-процессов и мотивационных проектов для повышения вовлеченности персонала и ориентации на командную работу.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.