Center Kaizen > База знаний > Публикации > Основные виды потерь

 

Общение с рабочими группами на проектах, сотрудниками компаний сподвигло написать статью на такую, казалось бы, известную тему. Небольшой эксперимент, спросите себя:  какие виды потерь вы знаете? С какими потерями вы сталкиваетесь ежедневно? Что удалось устранить? Если вы смогли назвать и идентифицировать 12 видов потерь, дальше статью можно не читать. В комментариях ниже, на правах опытного товарища, поделитесь своими наработками и наблюдениями, это будет интересно и полезно, как опытным lean-экспертам, так и начинающим.

 

Ответы на эти вопросы получаю разные, иногда скрещивают производственные виды потерь и организационные, причем под шапкой производственных. Или участники знакомы с 7 видами потерь в производстве, но не работают над устранением организационных потерь. Если вы планируете или уже работаете над  совершенствованием процессов, обратите внимание, в первую очередь, на формирование базового навыка у сотрудников — умение видеть и устранять потери. Работники, умеющие это делать — уже часть успеха проекта совершенствования.

 

Поэтому делюсь классификацией и определением потерь на предприятии, которую в нашем Центре «Кайдзэн» считаем определяющей.

 

 Что такое потери?

 

Потери — действия, потребляющие ресурсы и не создающие ценности.

Ценность мы рассматриваем с точки зрения нашего клиента, за что заказчик готов заплатить деньги. Например, на производстве в цехе в процессе сборки двигателя, мы закручиваем ключом гайки – мы создаем ценность, а когда накидываем ключ на гайку – это действие уже не представляет для заказчика ценности.

 

Ещё пример: рабочий, выполняющий данную операцию в начале рабочей смены отправился за инструментом в другой конец цеха или пошел на склад комплектоваться – получать необходимые детали. Создает он в это время ценность? Конечно, нет. Ценность — это действия, за которые заказчик готов платить.

 

К видам потерь в компании относятся 7 видов поверхностных потерь и 5 видов организационных или иначе потери лидерства и коммуникаций.

 

7 видов поверхностных потерь существуют на производстве и в административно-управленческих, т.е. офисных процессах.

 

 

 

 

Итак, 7 видов ПОВЕРХНОСТНЫХ ПОТЕРЬ.

 

  1. Перепроизводство. Производить больше или раньше, чем нужно заказчику, или выпускать продукцию, оказывать услугу, которая заказчику не нужна.

Например, изготовили партию продукции в 500 единиц, вместо 300 изделий, нужных заказчику. Или договор с Заказчиком еще не заключили, сроки поставки сжатые, поэтому принято решение приступить к началу производства, часть работ выполнили, в процессе согласования Заказчик внес изменения, которые привели к изменения в конструктиве изделия. Продукция, которую успели изготовить оказалась невостребованной и перешла в следующую категорию потерь – излишние запасы.

Перепроизводство самый худший вид потерь, самый затратный, который приводит к появлению других видов потерь.

 

 

Причины перепроизводства:

  • Предварительный закуп материальных ресурсов — проблемы в планировании.

  • Прерывистый характер производственного потока — проблемы в маркетинге.

  • Невозможность быстрой переналадки крупногабаритного оборудования.

  • Низкое качество продукции. Увеличиваем  план на среднестатистический процент брака.

  • Отсутствие гибкого планирования.

Последствия:

  • Выпуск продукции большими партиями — избыток запасов.
  • Выпуск продукции заблаговременно, в отсутствии спроса.

  • Создание объема запасов для замены дефектных изделий.

В офисах нередко составляются ненужные отчеты, обширные презентации, которые не используются, готовятся на всякий случай или как запасной вариант.

Сотрудники подчас тонут в море избыточной информации, как в электронном виде так и в бумажных распечатках различных копий документов. Это тоже случаи перепроизводства, только в административно-управленческих процессах.

 

2.  Излишние запасы. Это ресурсы  — сырье, материалы, запасные детали, готовая продукция, хранящиеся на предприятии или за его пределами.

 

Причины:

  • Восприятие запасов в качестве нормы. Знакомая с детства поговорка “Большой запас карман не тянет” обретает материальное воплощение не только на складах и участках временного хранения, но и в офисах, в цехах, в мастерских, территориях компаний.

  • Нерациональное расположение оборудования внутри цеха или цеха удалены друг от друга.

  • Длительные переналадки.

  • Производство продукции крупными партиями.

  • Выпуск дефектных изделий.

  • Длительные сроки закупок и доставки, соответственно закупаем большими партиями.

  • Слишком быстрый темп производства на предыдущем процессе по сравнению с последующим.

 

Например, в первом квартале для изготовления состава для окрашивания изделий требуется 680 кг сухого вещества, а поставщик отгружает от одной тонны. Остаток планировали использовать в течение года, но заказов на этот вид изделий больше не поступило, срок годности компонента вышел.

В офисах также встречаются  излишние запасы: документы и письма  в шкафах, на рабочих столах компьютеров, в ящике электронной почты. Незавершенные проекты являются одним из примеров этого вида потерь. Ресурсы  на это затрачены, а проекты не завершили, находятся в ”стопе” в силу разных причин. И классический пример запасов  — это лишние канцтовары.

3.  Транспортировка – любое перемещение ресурсов и информации из одного места в другое. Сюда же относится погрузка и любая ручная транспортировка, все погрузочно-разгрузочные работы, упаковка-переупаковка, затраты на горюче-смазочные материалы, на амортизацию транспортных средств.

 

Причины:

  • Нерациональное расположение оборудования и рабочих мест.

  • Передвижение ресурсов на другое место  — проблемы в процессе.

  • Нерациональное расположение производственных участков и подразделений в компании.

В офисах сотрудники перекладывают документы с места на место, заняты ненужной электронной перепиской или тратят время на сбор согласующий подписей на документе в бумаге при наличии электронного документооборота.

4. Лишняя работа – операции, на которые создается избыточное качество или исправляются ранее созданные дефекты. Сюда же относим операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента технологии: надо закрутить шурупы, требуется крестовая отвертка, а у нас только плоская.

Сбор и подготовка документов с непонятным назначением, многочисленные круги согласований относятся к этому виду потерь.

 

 

Причины:

•  Недостаточное знание технологии выполнения процессов.

•  Недостаточное знание операций.

•  Неподходящие шаблоны.

•  Отсутствие должной стандартизации.

•  Недостаточная обработка материала.

•  Ошибки в планировании.

•  Закупка некачественных материалов.

• Перфекционизм разработчиков – желание создать превосходные продукт /услугу, вложить в них максимум своего опыта, знаний и умений.

 

Пример:  в цехе работает оборудование для вырубки заготовок из листового металла, после станка стоит стол, занимающий большое пространство, где после вырубки  рабочий с болгаркой и кусачками извлекает заготовки из листа. Оказалось, что оборудование достаточно изношенное и не прорубает весь контур, ремонту не подлежит, уже запланирована покупка другой линии. Тем не менее операция доработки — это потери.

 

5. Лишние движения — нерациональные движения человека, перемещение из одной точки в другую для выполнения различной работы, сюда же мы относим дополнительные настройки, подналадки, регулировки. Затраты на поиск бумажных документов или информации в электронном виде: заказа, запроса, чертежа, задания, отчета, сведений по работе. Поиск другого человека: начальника, работника склада, подчиненного, исполнителя другой работы.

 

Причины:

  • Недостаточная квалификация рабочего, можем понаблюдать за новыми работниками, у них присутствует торопливость, хаотичность движений, и обратите внимание на работника опытного, квалифицированного – четкие, отточенные движения: знает, откуда и что взять, куда положить.

  • Нерациональная организация рабочего места.

  • Неумение выполнять конкретные операции.

  • Отсутствие у рабочих нужных навыков.

  • Нестабильность выполнения операций, например, человек пришел из четырехнедельного отпуска и ему нужно время, чтобы войти в нужный темп.

  • Слишком большая нагрузка на рабочих, переработки.

В административных корпусах компании сотрудники офиса затрачивают время на походы к принтерам, установленным в коридорах. Отнимают время персонала также сверки данных в различных системах учета.

6. Брак и все затраты, связанные с переделкой. Затраты на выявление, ремонт, переделку, замену. Часто вызывает удивление, что контроль качества — это тоже потери. Однако выполняя проверку качества изделия, рабочий или контролер ОТК, ничего не производит, ценности не создает.  Чтобы устранить дефекты, нужно выявить и устранить первопричины их возникновения, предупреждать появление дефектов и брака. Руководители и линейные сотрудники сталкиваются с ошибками в документах, данных, тратят время на восстановление отсутствующих записей или замену испорченных документов.

 

Причины:

  • Фокус на финальном контроле качества (когда мы уже изготовили продукцию, а потом проверили качество)

  • Отсутствие четких стандартов приемки готовых изделий

  • Нарушение технологии выполнения стандартных операций

  • Несвоевременная подача материалов и транспортировка

  • Неверная информация

7. Ожидание. Простои — время ожидания: задания, ресурсов, ожидание из-за поломки техники, оборудования; согласования, утверждения плана/заявки/документа.

 

Причины:

•   Разрывы производственного потока.

•   Нерациональное расположение оборудования.

•   Проблемы на предыдущих процессе или операциях.

•   Несбалансированность производственных мощностей.

•   Производство продукции крупными партиями.

• Проблемы в коммуникациях, отсутствие информации, неверная информация: запустили план, а заказчик внес изменения, и пока об этих изменениях сообщили, производство уже часть продукции выпустило или ожидают уточнения плана.

 

Думаю каждый сталкивался с ожиданием начала совещания, которое откладывается из-за опозданий важного руководителя или ключевого докладчика. И это тоже потери — простои в офисных процессах. Работники аналитических отделов или финансовых структур не понаслышке знакомы с ожиданиями согласования документа, данных от сотрудников для составления отчетов. Поверьте, в офисных процессах простоев гораздо больше, чем в производстве. Потому что простои на производстве четко отслеживаются, немедленно предпринимаются меры. А в темной воде офисных процессов, особенно творческих процессах с условиями неопределенности,  ожидание принято считать неизбежной частью процесса.

 

Отдельным блоком выделяются организационные потери или другими словами потери лидерства и коммуникаций. Эти виды потерь порождают все виды поверхностных потерь, отчасти являются их коренной причиной.

 

 

Итак это отсутствие системы целеполагания, некорректные или не согласованные цели в компании. Потери от неправильно принятого решения руководителем. Потери структурирование — дублирование функций. Отсутствие мотивации у сотрудников и неиспользованный потенциал работников.

 

С этими системными потерями можно и нужно работать. Важно выстроить на системном уровне работу по устранению этого вида потерь, начинать нужно с выстраивания системы целеполагания. Декомпозировать — разбивать стратегические цели компании до уровня подразделений, еще лучше — уровня сотрудников. Чтобы каждый работник компании четко понимал что от него требуется, какого результата он должен достичь и как это измерить.

 

Договориться о границах ответственности подразделений и сотрудников, зафиксировать  во внутренних документах. Это позволит устранить дублирование функций и огромное количество противоречий и конфликтных ситуаций, которые возникли потому что непонятно кто и за что отвечает.

 

Для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников помимо материального стимулирования необходимо предусматривать и нематериальное стимулирование. Помните пирамиду Маслоу? Не все сотрудники  мотивируются деньгами, как и справедливо то, что если базовый уровень потребностей не закрыт, то сложная интересная задача для определенных людей не будет являться мотиватором. Поэтому проводится выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников, а затем дорабатывается система мотивации. И этому тоже можно научиться и научить своих сотрудников. Важно также тренировать навык преодоления саботажа и сопротивлением работников изменениям. Система сбора предложений по улучшения позволит раскрыть творческий потенциал сотрудников компании и принесет пользу компании, в том числе с экономическим эффектом.

Устранение потерь в компании —  суть философии кайдзен, ежедневной, постоянной работы по совершенствованию деятельности. Сделайте работу по выявлению и устранению всех видов потерь краеугольной задачей в компании, а навык выявления и устранения потерь базовым для каждого сотрудника и с уверенностью достигайте амбициозных целей.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.