Общение с рабочими группами на проектах, сотрудниками компаний сподвигло написать статью на такую, казалось бы, известную тему. Небольшой эксперимент, спросите себя: какие виды потерь вы знаете? С какими потерями вы сталкиваетесь ежедневно? Что удалось устранить? Если вы смогли назвать и идентифицировать 12 видов потерь, дальше статью можно не читать. В комментариях ниже, на правах опытного товарища, поделитесь своими наработками и наблюдениями, это будет интересно и полезно, как опытным lean-экспертам, так и начинающим.
Ответы на эти вопросы получаю разные, иногда скрещивают производственные виды потерь и организационные, причем под шапкой производственных. Или участники знакомы с 7 видами потерь в производстве, но не работают над устранением организационных потерь. Если вы планируете или уже работаете над совершенствованием процессов, обратите внимание, в первую очередь, на формирование базового навыка у сотрудников — умение видеть и устранять потери. Работники, умеющие это делать — уже часть успеха проекта совершенствования.
Поэтому делюсь классификацией и определением показателя «потерь» на предприятии, которую в нашем Центре «Кайдзэн» считаем определяющей.
Потери — действия, потребляющие ресурсы и не создающие ценности.
Ценность мы рассматриваем с точки зрения нашего клиента, за что заказчик готов заплатить деньги. Например, на производстве в цехе в процессе сборки двигателя, мы закручиваем ключом гайки – мы создаем ценность, а когда накидываем ключ на гайку – это действие уже не представляет для заказчика ценности.
Ещё пример: рабочий, выполняющий данную операцию в начале рабочей смены отправился за инструментом в другой конец цеха или пошел на склад комплектоваться – получать необходимые детали. Создает он в это время ценность? Конечно, нет. Ценность — это действия, за которые заказчик готов платить.
К видам потерь в компании относятся 7 видов поверхностных потерь и 5 видов организационных или иначе потери лидерства и коммуникаций.
7 видов поверхностных потерь существуют на производстве и в административно-управленческих, т.е. офисных процессах.
Такой показатель означает, что производить больше или раньше, чем нужно заказчику, или выпускать продукцию, оказывать услугу, которая заказчику не нужна.
Например, изготовили партию продукции в 500 единиц, вместо 300 изделий, нужных заказчику. Или договор с Заказчиком еще не заключили, сроки поставки сжатые, поэтому принято решение приступить к началу производства, часть работ выполнили, в процессе согласования Заказчик внес изменения, которые привели к изменения в конструктиве изделия. Продукция, которую успели изготовить оказалась невостребованной и перешла в следующую категорию потерь – излишние запасы.
Перепроизводство – самый худший вид потерь, самый затратный, который приводит к появлению других видов потерь.
Причины перепроизводства:
Предварительный закуп материальных ресурсов — проблемы в планировании.
Прерывистый характер производственного потока — проблемы в маркетинге.
Невозможность быстрой переналадки крупногабаритного оборудования.
Низкое качество продукции. Увеличиваем план на среднестатистический процент брака.
Последствия:
Выпуск продукции заблаговременно, в отсутствии спроса.
Создание объема запасов для замены дефектных изделий.
В офисах нередко составляются ненужные отчеты, обширные презентации, которые не используются, готовятся на всякий случай или как запасной вариант.
Сотрудники подчас тонут в море избыточной информации, как в электронном виде так и в бумажных распечатках различных копий документов. Это тоже случаи перепроизводства, только в административно-управленческих процессах.
Это ресурсы — сырье, материалы, запасные детали, готовая продукция, хранящиеся на предприятии или за его пределами.
Восприятие запасов в качестве нормы. Знакомая с детства поговорка “Большой запас карман не тянет” обретает материальное воплощение не только на складах и участках временного хранения, но и в офисах, в цехах, в мастерских, территориях компаний.
Нерациональное расположение оборудования внутри цеха или цеха удалены друг от друга.
Длительные переналадки.
Производство продукции крупными партиями.
Выпуск дефектных изделий.
Длительные сроки закупок и доставки, соответственно закупаем большими партиями.
Слишком быстрый темп производства на предыдущем процессе по сравнению с последующим.
Например, в первом квартале для изготовления состава для окрашивания изделий требуется 680 кг сухого вещества, а поставщик отгружает от одной тонны. Остаток планировали использовать в течение года, но заказов на этот вид изделий больше не поступило, срок годности компонента вышел.
В офисах также встречаются излишние запасы: документы и письма в шкафах, на рабочих столах компьютеров, в ящике электронной почты. Незавершенные проекты являются одним из примеров этого вида потерь. Ресурсы на это затрачены, а проекты не завершили, находятся в ”стопе” в силу разных причин. И классический пример запасов — это лишние канцтовары.
Транспортировка – любое перемещение ресурсов и информации из одного места в другое. Сюда же относится погрузка и любая ручная транспортировка, все погрузочно-разгрузочные работы, упаковка-переупаковка, затраты на горюче-смазочные материалы, на амортизацию транспортных средств.
Нерациональное расположение оборудования и рабочих мест.
Передвижение ресурсов на другое место — проблемы в процессе.
Нерациональное расположение производственных участков и подразделений в компании.
В офисах сотрудники перекладывают документы с места на место, заняты ненужной электронной перепиской или тратят время на сбор согласующий подписей на документе в бумаге при наличии электронного документооборота.
Лишняя работа – операции, на которые создается избыточное качество или исправляются ранее созданные дефекты. Сюда же относим операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента технологии: надо закрутить шурупы, требуется крестовая отвертка, а у нас только плоская.
Сбор и подготовка документов с непонятным назначением, многочисленные круги согласований относятся к этому виду потерь.
• Недостаточное знание технологии выполнения процессов.
• Недостаточное знание операций.
• Неподходящие шаблоны.
• Отсутствие должной стандартизации.
• Недостаточная обработка материала.
• Ошибки в планировании.
• Закупка некачественных материалов.
• Перфекционизм разработчиков – желание создать превосходные продукт /услугу, вложить в них максимум своего опыта, знаний и умений.
Пример: в цехе работает оборудование для вырубки заготовок из листового металла, после станка стоит стол, занимающий большое пространство, где после вырубки рабочий с болгаркой и кусачками извлекает заготовки из листа. Оказалось, что оборудование достаточно изношенное и не прорубает весь контур, ремонту не подлежит, уже запланирована покупка другой линии. Тем не менее операция доработки — это потери.
Лишние движения — нерациональные движения человека, перемещение из одной точки в другую для выполнения различной работы, сюда же мы относим дополнительные настройки, подналадки, регулировки. Затраты на поиск бумажных документов или информации в электронном виде: заказа, запроса, чертежа, задания, отчета, сведений по работе. Поиск другого человека: начальника, работника склада, подчиненного, исполнителя другой работы.
Недостаточная квалификация рабочего, можем понаблюдать за новыми работниками, у них присутствует торопливость, хаотичность движений, и обратите внимание на работника опытного, квалифицированного – четкие, отточенные движения: знает, откуда и что взять, куда положить.
Нерациональная организация рабочего места.
Неумение выполнять конкретные операции.
Отсутствие у рабочих нужных навыков.
Нестабильность выполнения операций, например, человек пришел из четырехнедельного отпуска и ему нужно время, чтобы войти в нужный темп.
Слишком большая нагрузка на рабочих, переработки.
В административных корпусах компании сотрудники офиса затрачивают время на походы к принтерам, установленным в коридорах. Отнимают время персонала также сверки данных в различных системах учета.
Затраты на выявление, ремонт, переделку, замену. Часто вызывает удивление, что контроль качества — это тоже потери. Однако выполняя проверку качества изделия, рабочий или контролер ОТК, ничего не производит, ценности не создает. Чтобы устранить дефекты, нужно выявить и устранить первопричины их возникновения, предупреждать появление дефектов и брака. Руководители и линейные сотрудники сталкиваются с ошибками в документах, данных, тратят время на восстановление отсутствующих записей или замену испорченных документов.
Фокус на финальном контроле качества (когда мы уже изготовили продукцию, а потом проверили качество)
Отсутствие четких стандартов приемки готовых изделий
Нарушение технологии выполнения стандартных операций
Несвоевременная подача материалов и транспортировка
Неверная информация
Простои — время ожидания: задания, ресурсов, ожидание из-за поломки техники, оборудования; согласования, утверждения плана/заявки/документа.
Думаю каждый сталкивался с ожиданием начала совещания, которое откладывается из-за опозданий важного руководителя или ключевого докладчика. И это тоже потери — простои в офисных процессах. Работники аналитических отделов или финансовых структур не понаслышке знакомы с ожиданиями согласования документа, данных от сотрудников для составления отчетов. Поверьте, в офисных процессах простоев гораздо больше, чем в производстве. Потому что простои на производстве четко отслеживаются, немедленно предпринимаются меры. А в темной воде офисных процессов, особенно творческих процессах с условиями неопределенности, ожидание принято считать неизбежной частью процесса.
Отдельным блоком выделяются организационные потери или другими словами потери лидерства и коммуникаций. Эти виды потерь порождают все виды поверхностных потерь, отчасти являются их коренной причиной.
Итак это отсутствие системы целеполагания, некорректные или не согласованные цели в компании. Потери от неправильно принятого решения руководителем. Потери структурирование — дублирование функций. Отсутствие мотивации у сотрудников и неиспользованный потенциал работников.
С этими системными потерями можно и нужно работать. Важно выстроить на системном уровне работу по устранению этого вида потерь, начинать нужно с выстраивания системы целеполагания. Декомпозировать — разбивать стратегические цели компании до уровня подразделений, еще лучше — уровня сотрудников. Чтобы каждый работник компании четко понимал что от него требуется, какого результата он должен достичь и как это измерить.
Договориться о границах ответственности подразделений и сотрудников, зафиксировать во внутренних документах. Это позволит устранить дублирование функций и огромное количество противоречий и конфликтных ситуаций, которые возникли потому что непонятно кто и за что отвечает.
Для повышения мотивации и вовлеченности сотрудников помимо материального стимулирования необходимо предусматривать и нематериальное стимулирование. Помните пирамиду Маслоу? Не все сотрудники мотивируются деньгами, как и справедливо то, что если базовый уровень потребностей не закрыт, то сложная интересная задача для определенных людей не будет являться мотиватором. Поэтому проводится выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников, а затем дорабатывается система мотивации. И этому тоже можно научиться и научить своих сотрудников. Важно также тренировать навык преодоления саботажа и сопротивлением работников изменениям. Система сбора предложений по улучшения позволит раскрыть творческий потенциал сотрудников компании и принесет пользу компании, в том числе с экономическим эффектом.
Устранение потерь в компании — суть философии кайдзэн, ежедневной, постоянной работы по совершенствованию деятельности. Сделайте работу по выявлению и устранению всех видов потерь краеугольной задачей в компании, а навык выявления и устранения потерь базовым для каждого сотрудника и с уверенностью достигайте амбициозных целей.
После заявки: