В условиях нестабильной экономической ситуации тема нематериальной мотивации персонала особо востребована. Какой бы путь поддержания стабильности и повышения своей эффективности ни выбрало предприятие, от сотрудников требуется максимальная вовлеченность и готовность соответственно меняться. К сожалению, работники не всегда разделяют энтузиазм руководства касательно происходящих изменений, и компания сталкивается с сопротивлением, а иногда и с саботажем. Происходит это, как правило, по двум причинам: людям приходится менять удобную для них привычку и они не видят в этом личной выгоды.
Главное не попасться в ловушку проекции: нам кажется, что то, что мотивирует нас, также является стимулом и для других. Очень часто такой подход приводит к неверному управленческому решению. Потребности и мотивы каждого человека индивидуальны и могут кардинально не совпадать с нашими собственными.
В моей практике был случай, когда перспективную и талантливую сотрудницу директор решил перевести на должность руководителя конструкторского отдела с соответствующим повышением оклада согласно штатному расписанию. Каково же было его удивление, когда девушка пришла к нему в кабинет с просьбой еще большего повышения заработной платы или снятия ее с новой должности. Он полагал, что карьерный рост сам по себе является серьезным мотиватором и не ожидал от разумного и давно работающего специалиста подобного шантажа. Мой разговор с «бунтаркой» выявил интересный факт. Оказывается, карьерный рост для этой работницы был антимотиватором! Ей казалось, что, став руководителем, она погрязнет в документах и отчетах и у нее уже не будет возможности проявить себя в конструкторских проектах. Деньгами она хотела хоть как-то «компенсировать» отсутствие творчества в своей будущей деятельности.
Поэтому стоит выяснить, что действительно мотивирует ваших сотрудников и использовать эту информацию. Говорите о том, что хочет ваш работник, и научите его как получить желаемое через то, что хотите от него вы. Например: «Участие в этом проекте даст тебе неоценимый профессиональный опыт» — при условии, что «профессиональный опыт» является мотиватором для данного сотрудника. Увидев свою выгоду, сотрудник уже не будет воспринимать работу над проектом как дополнительную нагрузку за те же деньги.
Например, поздравление сотрудников руководством компании с личными праздниками: день рождения, свадьба, рождение ребенка. Уже само внимание ТОП-менеджера к рядовому работнику является мотиватором. Кстати, этим приемом мастерски пользовался Наполеон. Перед тем как прогуляться по гарнизону он интересовался у часового некоторыми личными подробностями солдат, которые оказывались в его поле зрения. Затем, делая обход, он как будто невзначай останавливался у одного из солдат, обращался к нему по имени и спрашивал о здоровье матушки или просил показать портрет любимой. Не трудно представить себе состояние солдата, когда Наполеон, попрощавшись, шел дальше: служивый был окрылен! Ведь император выделил его из тысячной армии, обратился к нему по имени и даже знает, что его ждет невеста. И в предстоящем бою он будет героем, дабы оправдать ожидания великого полководца. То же происходит и с рядовым работником предприятия, когда к нему обращается директор.
Кроме того, у многих сотрудников предприятия есть хобби и увлечения, в которых они достигли определенных результатов и которыми гордятся не меньше, чем своими профессиональными достижениями. Знаете ли вы, например, что ваш наладчик — владелец дельталета и все выходные проводит на местном аэродроме? А кладовщик – ежегодно участвует в чемпионате по рыбной ловле и в прошлом году занял второе место? А слесарь – КМС по гандболу и отпуск проводит в детском спортивном лагере, обучая малышей игре?
Дайте сотрудникам возможность открыться и поделиться своими талантами с коллегами. Еще в ХIX веке американский психолог Уильям Джеймс сказал: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». И на них производит сильное впечатление, когда компания оценивает их и с этой стороны.
Каждый руководитель знает «правило бутерброда»: похвала-критика-похвала. Но большинство, к сожалению, им не пользуется. Работник слышит о том, что он сделал не так, но не слышит о том, что было хорошо и правильно.
Часто руководители недоумевают: «Почему я должен его хвалить за то, что он хорошо делает свою работу? Это его обязанность!». Все верно. Но вспомните себя, уважаемые ТОП-менеджеры, когда слышите от коллег комплименты по поводу профессионально сделанной работы, высоких результатов компании, отлично подобранной команды… Даже на самодостаточного человека позитивно влияет похвала и признание его заслуг. Особенно, если эта похвала публичная.
Не могу удержаться, чтобы не процитировать отрывок из замечательной книги Джеффри К. Лайкера «Корпоративная культура Toyota»: «Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об этих проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».
Еще один пример из практики. На одном предприятии внедрялась система адаптации сотрудников. Согласно регламенту, по истечении испытательного срока работника с ним должен был побеседовать менеджер по персоналу. Среди вопросов адаптационной анкеты был следующий: «Какая помощь вам нужна от компании, чтобы работать более эффективно?». Так вот сотрудник службы персонала был озадачен, получив от всех новых слесарей производственного участка одинаковый ответ: «Дайте инструмент». Оказалось, что людям выдали спецодежду, но не выдали инструмент! Они 3 месяца вынуждены были одалживать его у коллег, чтобы выполнять свои сменные задания. Вероятно, 3 месяца затянулись бы и на больший срок, если бы проблема не вскрылась во время беседы в отделе персонала.
«И мы еще боремся за звание дома высокой культуры быта!» — вспоминается известный советский фильм. Как можно требовать от сотрудников повышения эффективности работы, если компания не обеспечила их базовые потребности: безопасное рабочее место, комфортные условия труда, ресурсы для выполнения своих обязанностей?
К сожалению, ситуации, когда до руководства просто не доходит информация о существующих проблемах, не редки. Поэтому открытость HR отдела, встречи с ТОП-менеджментом, опросы и интервью, информационные доски, куда сотрудники могут записать свои проблемы и предложения – все это позволит максимально развить каналы обратной связи и повысить активность персонала.
Самые вовлеченные и замотивированные сотрудники это те, кто любит свою работу. И таких много. Однако мне не раз приходилось сталкиваться с профессиональным выгоранием работников: выполнение должностных обязанностей превращается в рутину, работа кажется скучной и неинтересной. В таком состоянии сотрудник отсиживает «от звонка до звонка» и перестает быть эффективным. В силах работодателя изменить ситуацию. Есть масса способов «расшевелить» сотрудника и повысить его вовлеченность в рабочий процесс. При условии, конечно, что увлеченность своей работой у сотрудника в принципе существует. Нельзя развить то, чего нет. Однажды ко мне на собеседование пришла девушка, которая в ответ на мой вопрос «Что вам нравится в вашей работе» сказала: «Работа не может нравиться. Моя работа мне не противна и этого достаточно». Могу только пожалеть человека, который проводит большую часть жизни, занимаясь нелюбимым делом.
• Обучение в любом виде: тренинги, семинары, мастер-классы, освоение новых навыков и технологий, освоение смежных специальностей, ротация кадров, участие в конференциях, обмен опытом, экскурсии на другие предприятия, библиотека профессиональной литературы для самообразования и пр.
• Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе: расширение функционала, новые задачи, наставничество, выступления в качестве эксперта.
• Постепенное завышение планки целей: делегирование, расширение полномочий, амбициозные задачи. Человек не склонен расти, выполняя рутинную работу, и если перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Но когда появляется цель, при выполнении которой сотрудник должен «выкладываться», это ведет к личностному росту.
Работник с «горящими глазами» нацелен не только на повышение эффективности своей работы, но и на развитие компании.
Автор — Наталия Александрова, эксперт Центра «Кайдзэн»
Уважаемые коллеги и партнеры, вы можете оставить заявку на проведение корпоративного семинара по данной теме, позвонив по телефону +7 (342) 203-01-14.
После заявки: