Вот уже пять лет работаю вместе с японскими экспертами из компании «Тойота инжиниринг корпорейшн» на проектах по развитию производственных систем российских компаний в самых различных сферах на базе принципов TPS (производственной системы Тойоты, известной у нас как бережливое производство). Много проектов, много опыта, в том числе и неудачного. Но гораздо больше позитивного.
В какой-то момент поймал себя на мысли, что надо начинать фиксировать на бумаге тот опыт в подходах японских сэнсэев, которые они демонстрируют в своей ежедневной работе. Причем большую ценность, на мой взгляд, имеет именно его методологическая сторона, нежели инструментальная, которая достаточно подробно описана в специализированной литературе. Решил попробовать написать несколько заметок на эту тему – а там посмотрим, во что это выльется…
Не пытайтесь скрыть ошибки. Громко скажите: «Я не справился!». Чем больше вы хотите скрыть ошибки, тем больше старайтесь их показать.
Японский эксперт, который возглавлял отдел по развитию TPS в дочерней компании Тойоты по выпуску автокомпонентов со штатом 7000 человек, рассказал, что когда он начинал только работу, президент этой компании на первой встрече с новыми сотрудниками посоветовал всем после того, как они потерпели неудачу, громко крикнуть «Я ошибся!». И это ему врезалось в память на долгие годы.
Обычно люди стыдятся своих неудач. Вы пытаетесь скрыть свои ошибки, чтобы другие их не заметили. Именно это, по мнению тойотовцев, и есть самая большая ошибка. Часто временные меры по исправлению ее в конечном итоге приводят к еще большим проблемам.
Но если после ошибки вы крикните «У меня не получилось!» или же «Я не справился!», находящийся поблизости наставник (бригадир, мастер ли руководитель группы) на Тойоте обязательно прибежит и выслушает вас. Разумеется, вам могут сказать «Что же ты наделал?», «Болван!», но в то же время непременно дадут дельный совет, помогут исправить или поделятся опытом. Поэтому сделайте так, чтобы все узнали о вашем промахе, решитесь попросить совета. Это способствует зарождению и развитию доверительных отношений между сотрудниками.
На производственных площадках Тойоты, любой сотрудник после возникновения проблемы вправе и должен остановить конвейер для того, чтобы все поняли, что что-то пошло не так.
На многих предприятиях в России, даже если возникают неполадки, не останавливают конвейер, а параллельно принимают экстренные корректирующие меры. Дефектную продукцию откладывают в сторону, а конвейер продолжает двигаться, как ни в чем не бывало. Работа идёт, и если посмотреть со стороны, то кажется, что никаких проблем нет.
Но проблема по-прежнему присутствует, хоть и скрыта из виду. Ситуация не налаживается, никто не уделяет внимание проблеме и не обмениваться мнениями по причинам ее возникновения, принятию и искоренению первопричин. На любом производстве всегда возникают какие-либо проблемы, но отношение к ним в компаниях разное.
Дефекты надо не скрывать, а наоборот — показывать. В Тойоте говорят: «Чтобы не утаить дефектный продукт — он должен быть у всех виду». На Тойоте существует известные всем различные виды визуализации, которые позволяет делать проблемы, отклонения видимыми. Если у всех сотрудников есть доступ к имеющимся проблемам-задачам, то легче организовать обменяться мнениями по причинам, действиям, и тогда успех по ее решению будет гарантирован.
Например, если вы не знаете, из чего складывается себестоимость продукции на вашем участке, то бесполезно обсуждать действия по ее снижению. Вначале займитесь визуализацией. Таким образом, если суть проблемы наглядно показать, то сотрудники смогут высказать своё мнение по существу.
Так, когда-то один из главных инженеров Тойоты (так в компании называют руководителей проектов по созданию новых моделей или модификаций автомобилей) раскрыл засекреченную себестоимость автомобиля и запчастей, каждый член проектного офиса со своей точки зрения и зоны ответственности начал думать, что же можно предпринять или исправить. Поняли, что где-то слишком высокая себестоимость производства, на какие компоненты необходимо снизить цену, помощь каких подразделений нужна. По итогам этих совместных мозговых штурмов был разработан и реализован план действий, которые в результате привели к значительному снижению себестоимости. Теперь это повсеместная практика в Тойоте.
Большинство же наших компаний считают, что информацию о себестоимости продукции необходимо скрывать. Тем не менее, если вы хотите добиться участия всех сотрудников в работе, допустим, по снижению себестоимости, необходимо, по мнению наших японских коллег, визуализировать всё до мелочей, собирать мнения и знания людей, разрабатывать и реализовывать планы действий.
Алексей Суханов
