Center Kaizen > База знаний > Публикации > Не давайте готовые ответы подчиненным

В начале совместной консалтинговой работы с японцами я зачастую не понимал, почему эксперты на вопросы о том, как решить ту или иную конкретную проблему, не дают прямых ответов, а рассказывают о методике решения проблем. При этом чувствовал, что у них есть готовые рецепты. Напрямую спросил об этом Президента «Toyota Engineering Corporation» Т.Хорикири. Он сказал мне: «Если только давать ответы и методы выполнения работы, то подчиненные не будут думать и не будут ошибаться. В Тойоте руководители не дают развернутые ответы, потому что если объяснять, как решить проблему, то подчиненные не будут использовать силу собственного мышления и стараться самостоятельно найти ответ».

66f595e72968d0eb556353fb05a2e7c8-1858031

История одной российской компании о начале работ по развитию на базе принципов Тойоты

Они создали отдел по совершенствованию производственных процессов, обучили его сотрудников. Инициатива исходила от собственника, он постоянно поддерживал эту деятельность, поэтому за несколько месяцев в компании на производстве произошли большие изменения, было устранено множество видимых потерь с помощью кайдзэн-специалистов. Повысились производственные показатели, линейные сотрудники почувствовали улучшения в организации рабочих мест и процессов, повысилась их мотивация. Но постепенно стали слышаться и мнения: «У нас уже нет потерь», «Мы и так уже все улучшили». Сотрудники кайдзэн-офиса, понимая, что они только в начале пути, стали обходить рабочие участки и выявлять потери: «Потерь еще очень много, здесь и там можно много что улучшить». Работа по улучшениям вновь активизировалась, но затем снова стала сходить на нет.

Особенности кайздэн-работ

Особенность кайдзэн-работы на Тойоте состоит в том, что работник сам замечает потери и сам думает над планом контр-мероприятий. Однако, из-за того что специалисты отдела продолжали давать консультации, линейные сотрудники и руководители отвыкли самостоятельно думать, выявлять проблемы и определять причины их возникновения, составлять и реализовывать корректирующие действия. Таким образом, персонал не развивался, а работа по улучшениям становилась поверхностной или формальной. Со временем представители отдела поняли свою ошибку и, перестав делать обходы с готовыми рекомендациями, стали стимулировать работников к тому, чтобы они сами проявляли инициативу, хотя это и потребовало намного большего времени. В результате, через год после начала реформы системы производства система кайдзэн-работы прижилась и закрепилась во всех сферах компании.

Как мне рассказывали эксперты ТЕС, раньше в Тойоте тоже были руководители по развитию производственной системы, которые давали готовые рекомендации, например: «Это туда, это сюда», «Так делать нельзя, надо делать так». Против такого подхода выступил основатель производственной системы вице-президент Тойоты Т. Оно. Он собрал кайдзэн – специалистов и сказал им: «Вы ведете себя неправильно, перестаньте вести себя словно мамочки, которые слишком озабочены своим ребенком». До сих пор на производстве Тойоты придают большое значение его фразе: «Ответ ищите сами!».

С точки зрения руководителя, многое, чем занимаются подчиненные, кажется неправильным. И они хотят — не хотят сразу же дают уже готовые рекомендации. Да и подчиненным легче и спокойнее, когда они получат от начальства подробные разъяснения, как решить ту или иную проблему — меньше вероятность ошибиться, ответственность частично уже взял на себя руководитель.

Но тут есть подводные камни. Тойотовские сэнсэи призывают быть терпеливыми в коммуникациях с людьми. Руководители должны спрашивать у пришедшего с проблемой подчиненного: «В чем заключается первопричина этой проблемы?», «Как ты думаешь решить ее?», «Почему ты думаешь, что это будет эффективным?» — и, только выслушав его соображения, возможно, дать рекомендации, выразить свою точку зрения. В таком случае подчиненные, даже если они не хотят, начинают думать сами, а руководитель развивает их через соответствующие вопросы.

Выводы о проделанной работе по методам Тойоты

Обучение сотрудников, создание атмосферы и системы работы по улучшению процессов —  конечно, отнимает много времени. Но, если последовательно развивать своих сотрудников как людей думающих, они смогут привносить новые идеи и самостоятельно реализовывать кайдзэн-проекты. Таким образом, руководителям необходимо сделать своим девизом: «Сотрудники должны сами находить ответы, а я должен помогать им в методологии». Как говорит Президент ТЕС Т. Хорикири, главная задача руководителя состоит в том, чтобы воспитать как можно больше сотрудников, умеющих самостоятельно вести работу по улучшениям (уметь видеть потери – выявлять первопричины – разрабатывать и реализовывать мероприятия по их  устранению – смотреть на результаты — и так далее — бесконечно по кайдзэн-циклу).

Последние публикации
Мы запустили проект Самодиагностики! Проведите самостоятельную оценку Вашей производственной системы и получите развёрнутый результат в соответствии с принципами Мирового Сравнительного Анализа (Global Bench Marking - GBM)
Что такое концепция "Just in Time"? Разбираемся что такое система Точно-в-срок (Just in Time) и в каких целях она применяется на предприятиях
26-27 сентября пройдет бенчмаркинг-тур "Промышленное кольцо России" Приглашаем Вас принять учатие в бенчмаркинг-туре "Промышленное кольцо России". Узнайте подробнее целях и программе тура