Center Kaizen > База знаний > Публикации > Не давайте готовые ответы подчиненным

В начале совместной консалтинговой работы с японцами я зачастую не понимал, почему эксперты на вопросы о том, как решить ту или иную конкретную проблему, не дают прямых ответов, а рассказывают о методике решения проблем. При этом чувствовал, что у них есть готовые рецепты. Напрямую спросил об этом Президента «Toyota Engineering Corporation» Т.Хорикири. Он сказал мне: «Если только давать ответы и методы выполнения работы, то подчиненные не будут думать и не будут ошибаться. В Тойоте руководители не дают развернутые ответы, потому что если объяснять, как решить проблему, то подчиненные не будут использовать силу собственного мышления и стараться самостоятельно найти ответ».

66f595e72968d0eb556353fb05a2e7c8-1858031
В одной российской компании начали работу по развитию производственной системы на базе принципов Тойоты: создали отдел по совершенствованию производственных процессов, обучили его сотрудников. Инициатива исходила от собственника, он постоянно поддерживал эту деятельность, поэтому за несколько месяцев в компании на производстве произошли большие изменения, было устранено множество видимых потерь с помощью кайдзэн-специалистов. Повысились производственные показатели, линейные сотрудники почувствовали улучшения в организации рабочих мест и процессов, повысилась их мотивация. Но постепенно стали слышаться и мнения: «У нас уже нет потерь», «Мы и так уже все улучшили». Сотрудники кайдзэн-офиса, понимая, что они только в начале пути, стали обходить рабочие участки и выявлять потери: «Потерь еще очень много, здесь и там можно много что улучшить». Работа по улучшениям вновь активизировалась, но затем снова стала сходить на нет.
Особенность кайдзэн-работы на Тойоте состоит в том, что работник сам замечает потери и сам думает над планом контр-мероприятий. Однако, из-за того что специалисты отдела продолжали давать консультации, линейные сотрудники и руководители отвыкли самостоятельно думать, выявлять проблемы и определять причины их возникновения, составлять и реализовывать корректирующие действия. Таким образом, персонал не развивался, а работа по улучшениям становилась поверхностной или формальной. Со временем представители отдела поняли свою ошибку и, перестав делать обходы с готовыми рекомендациями, стали стимулировать работников к тому, чтобы они сами проявляли инициативу, хотя это и потребовало намного большего времени. В результате, через год после начала реформы системы производства система кайдзэн-работы прижилась и закрепилась во всех сферах компании.
Как мне рассказывали эксперты ТЕС, раньше в Тойоте тоже были руководители по развитию производственной системы, которые давали готовые рекомендации, например: «Это туда, это сюда», «Так делать нельзя, надо делать так». Против такого подхода выступил основатель производственной системы вице-президент Тойоты Т. Оно. Он собрал кайдзэн – специалистов и сказал им: «Вы ведете себя неправильно, перестаньте вести себя словно мамочки, которые слишком озабочены своим ребенком». До сих пор на производстве Тойоты придают большое значение его фразе: «Ответ ищите сами!».
С точки зрения руководителя многое, чем занимаются подчиненные, кажется неправильным. И они хотят — не хотят сразу же дают уже готовые рекомендации. Да и подчиненным легче и спокойнее, когда они получат от начальства подробные разъяснения, как решить ту или иную проблему — меньше вероятность ошибиться, ответственность частично уже взял на себя руководитель.
Но тут есть подводные камни. Тойотовские сэнсэи призывают быть терпеливыми в коммуникациях с людьми. Руководители должны спрашивать у пришедшего с проблемой подчиненного: «В чем заключается первопричина этой проблемы?», «Как ты думаешь решить ее?», «Почему ты думаешь, что это будет эффективным?» — и, только выслушав его соображения, возможно, дать рекомендации, выразить свою точку зрения. В таком случае подчиненные, даже если они не хотят, начинают думать сами, а руководитель развивает их через соответствующие вопросы.
Выводы из методов Тойоты: 
Обучение сотрудников, создание атмосферы и системы работы по улучшению процессов —  конечно, отнимает много времени. Но, если последовательно развивать своих сотрудников как людей думающих, они смогут привносить новые идеи и самостоятельно реализовывать кайдзэн-проекты. Таким образом, руководителям необходимо сделать своим девизом: «Сотрудники должны сами находить ответы, а я должен помогать им в методологии». Как говорит Президент ТЕС Т. Хорикири, главная задача руководителя состоит в том, чтобы воспитать как можно больше сотрудников, умеющих самостоятельно вести работу по улучшениям (уметь видеть потери – выявлять первопричины – разрабатывать и реализовывать мероприятия по их  устранению – смотреть на результаты — и так далее — бесконечно по кайдзэн-циклу).
Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.