Лучшие практики планирования производства и их реализация. Часть 3.

Каким должно быть сменное задание и зачем его выдавать работнику?

Друзья, в прошлой статье мы говорили о том, что нужно формировать исполнимый план производства. Необходимо учитывать как возможности, так и ограничения, которые могут повлиять на его исполнение.

И вот ваш план готов! Следующим шагом должно быть его исполнение. А что необходимо сделать, чтобы план был выполнен? Ответ на этот вопрос простой и лежит на поверхности. Нужно, чтобы каждый работник предприятия получил своё задание. Ежедневно приходя на работу, каждый сотрудник должен знать, что ему нужно сегодня сделать для выполнения общего плана производства компании. В этот момент появляются проблемы. Задания не стыкуются между сотрудниками, подразделениями. Да и выдаются они не всем и не вовремя. Зачастую задание работник видит через пару часов после начала смены. Появляются проблемы, задержки, опережения и т.д. Вроде бы всё сделали: план сформировали, задания сформировали и всем их вручили. В итоге план не исполняется.

Если вы пройдёте к исполнителям, то найдёте ответы на вопрос: «Почему план не выполнен?». Ответов будет три.

Первый ответ: «В этом задании сложно разобраться. Много всего не понятного».

Второй ответ: «У меня три задания от разных руководителей. Какое из них выполнять? Пусть договорятся между собой сначала».

Третий ответ: «Попробуйте сначала сами выполнить такое задание. Его при всём желании выполнить не получится»

Исходя из этих ответов можно сформулировать основные правила формирования индивидуальных заданий работникам.

1. Форма задания для работника должна быть ПОНЯТНА, а само задание ИЗМЕРИМО. «ПОНЯТНО» – что делать и в какой последовательности. «ИЗМЕРИМО» – сколько делать.
2. «Задание должно быть СОГЛАСОВАНО по всему потоку»! «СОГЛАСОВАНО» – в задании должно быть то, что от тебя ждет твой потребитель в данный момент времени, а не то, что хочется производить. Например, при сдельной оплате труда зачастую работники берут в работу наиболее дорогие детали не зависимо от того, когда они нужны, в начале месяца или в конце. А менее дешевые делают по остаточному принципу в конце месяца. В следствии этого в начале месяца потребитель остается без «мелких» деталей (например штифт) и не может собрать готовую продукцию.

А теперь представьте себе, что каждому сотруднику выданы согласованные по всему потоку задания (пусть даже не на 100%, а на 90%). Остаётся их выполнить и план будет сдан. Но опять не получается. И вот тут следующее, третье, условие надо выполнить.

3. Плановое задание должно формироваться на основе возможностей и ограничений, т.е. задание должно быть «ИСПОЛНИМО». Возможности и ограничения могут быть по оборудованию (цикл обработки), по персоналу (фонд рабочего времени), по логистике (работа крана, количество погрузчиков…) и т.п. и т.д. Согласовывать можно только исполнимые задания!

И ещё один важный момент, психологический: неисполнимое задание формирует у работников культуру неисполнения. То есть, если каждый день сотрудник не выполняет задание, потому что оно не исполнимо, то он к этому привыкает. А когда работнику дадут исполнимое задание, и он его не выполнит, ему это будет уже безразлично.

Как только научимся выдавать и исполнять индивидуальные задания, можно будет переходить на следующий этап. Его суть такова — начинаем «натягивать струну». Задание делаем чуть больше. Цель этого этапа – выявлять отклонения от плана и их причины. Отклонение — это зона роста (потенциал для развития), устраняя отклонения мы повышаем эффективность потока. И здесь мы подразумеваем как невыполнение, так и перевыполнение. В первую очередь устраняем невыполнение. Это стабилизирует процесс. Затем смотрим на перевыполнение – это резерв. Необходимо выявить какое улучшение процесса сделал работник, стандартизировать это улучшение и обучить всех остальных. Устраняя отклонения и используя резервы, мы управляем производительностью.

Вот мы с вами ответили на поставленные в заголовке статьи вопросы: сменное задание должно быть понятным, измеримым, согласованным и исполнимым. Исполнимые задания прививают культуру исполнения. «Натяжение струны» в задании позволяет выявлять отклонения и резервы. Работая с отклонениями и резервами, мы выравниваем производство и управляем производительностью.

В следующей статье мы рассмотрим, что такое поток создания ценности с точки зрения планирования. Рассмотрим принципы синхронизации потоков на примере Навигатора (да, да Яндекс-Навигатора). И ответим на вопрос: почему скорость реакции на изменения в потоке – это деньги.

Об авторе:

Евгений Сидунов, эксперт Центра «Кайдзэн». В 2002 г. закончил Тольяттинский государственный университет, Тольятти, Инженер-технолог сварочного и литейного производства. Более 22 лет работаю на производственных площадках РФ. Из которых более 12 лет занимаюсь повышением эффективности и развития производственных систем на предприятиях с применением систем T-TPS — производственная система Тойоты, кайдзен подход, Lean Production (бережливое производство) и т.д.