Center Kaizen > База знаний > Публикации > Как устранить потери и усовершенствовать операции по методологии TWI

Прочитав статью о первом модуле TWI «Как провести производственный инструктаж«, вы, вероятно, уже начали стандартизировать процессы и создавать рабочие инструкции, появившиеся на основании описания операций. Таким образом, первый этап, необходимый при внедрении Бережливого производства, — стабилизация системы — запущен. По этим процессам можно уже переходить к следующему этапу — оптимизации.

На практике это вызывает большие затруднения: сложно увидеть потери в привычном процессе, непонятно, как их устранить минимальными ресурсами, трудно оценить целесообразность кайдзэн-предложений и т.д.
Замечательно, когда у вас есть идеи по улучшению. Но что делать, если идей нет?

Уникальность алгоритма второго модуля TWI по совершенствованию операций в том, что он позволяет разработать качественное предложение по улучшению даже в том случае, когда изначально у вас нет ни одной мысли по этому поводу. Кроме того, технология дает возможность совершенствовать всю операцию целиком, а не только отдельный ее элемент.

В этой статье вы познакомитесь с четырехшаговым алгоритмом, следуя которому устраните потери и улучшите методы работы:

 

Шаг 1: Сделайте разбивку работы.

 

Шаг 2: Задайте вопросы по каждому действию.

 

Шаг 3: Разработайте новый метод.

 

Шаг 4: Примените новый метод.

 

  4d1f957d4d5d8230abd3f7a154f05106-5911973   e3ba0734a12ee5f48903926384a0b881-7811407

Шаг 1. Сделайте разбивку работы.

 

 

 

Разбивка работы – стартовая точка для всех улучшений. Это возможность отстраниться от процесса, внутри которого мы находимся, и посмотреть на него со стороны.
Каждый день мы выполняем одни и те же действия в определенной последовательности. Мы настолько привыкли к ним, как к само собой разумеющимся, что не замечаем их несовершенства или даже нелепости.

 

ПРИМЕР: Представьте себе операцию по изготовлению защитных экранов. Экран представляет собой медную пластину, прикрепленную по четырем углам методом клепания к латунной пластине такого же размера.  Медные и латунные пластины доставляются логистом в коробках для заготовок и ставятся в нескольких метрах от рабочего верстака оператора.  Первое, что делает сотрудник, начав операцию — проходит 2 метра от своего рабочего места до коробки с заготовками, в которой лежат медные пластины. Он берет примерно 15-20 пластин, хотя ему нужны лишь 12.  Он не берет ровно 12, так как пластины очень тонкие и взять равное количество сложно. Также, среди этих пластин могут попасться вогнутые или поцарапанные, которые нельзя будет использовать в работе.  С медными пластинами он возвращается к верстаку. Затем оператор выкладывает 12 пластин на верстак, в три ряда по 4 пластины в каждом. Пока он их выкладывает, он осматривает каждую, чтобы она не была деформирована. Отбракованные пластины он бросает в корзину. Чтобы сделать это, он проходит два шага в направлении корзины.

Так как после отбраковки обычно остается несколько пластин, оператор снова идет к коробке с заготовками и кладет туда лишние пластины. Потом он проходит метр от коробки с заготовками медных пластин до коробки с заготовками латунных пластин и берет 15-20 штук. Возвращается к верстаку, проверяет и выкладывает 12 латунных пластин сверху на медные.  Отбракованные пластины также выбрасываются в корзину, находящуюся в двух шагах от верстака. Если у него остаются лишние латунные пластины, он снова преодолевает путь в 2 метра до коробки с заготовками латунных пластин, кладет туда лишние и возвращается к своему верстаку.

Затем оператор укладывает крест-накрест 12 наборов пластин справа от клепальной машины, чтобы ему удобно было с ними работать, и садится напротив нее.

Далее, он берет набор пластин, выравнивает их по краям и приступает к клепанию. Клепает верхний левый угол, передвигает пластины, клепает другой верхний угол, переворачивает пластины и проделывает то же самое с нижними углами.Он повторяет эту процедуру для всех 12 наборов.

Затем он убирает 12 экранов в контейнер, возвращается на свое рабочее место и весь цикл начинается заново.

 

46b7018485ec5893c55b5c2fab001775-6797459

 

Полагаю, что вы немного утомились читать описание этой операции. Если бы вы наблюдали за ней в живую, вы бы утомились еще больше. Со стороны нам очевидно, что оператор выполняет лишнюю работу и лишнюю транспортировку. Однако, это совершенно не понятно самому оператору и даже его мастеру или бригадиру. Находясь внутри процесса, они слишком привыкли к тому, что операция осуществляется именно таким образом. “Глаз замыливается” и человек не видит потери. Как выйти из этого замкнутого круга?

1. Перечислите ВСЕ действия существующего метода в том порядке, в котором они выполняются сейчас.

Перечисление всех выполняемых действий дает полную картину и четкую последовательность того, как работа выполняется сейчас. Перечисление позволяет выявить множество сведений о работе, о существовании которых мы не задумывались. Позволяет учесть мелкие детали, которые сложно запомнить, и на которые не обращаешь внимания.

Например, вы знаете, сколько пуговиц на вашей рубашке?

Предположите.

А теперь посчитайте их, пожалуйста, не забывая про пуговицы на воротнике и рукавах, про запасные и скрытые, про пуговицы на карманах. Вот сейчас вы знаете их количество наверняка. У вас есть факты!

Разбивка работы, дает нам факты, которые мы потом сможем проанализировать.

 

Это легко можно сделать, заполнив бланк “Разбивка операции”.

37496f2cefea6f5eb9b625065e63be67-3077990

На ШАГЕ 1 заполняем первые два столбца бланка:

 

 

 

  • Список всех действий существующего метода — любое и каждое действие, любая проверка, любая задержка, которые имеют место.

 

 ПРИМЕР:      (1) Подойти к коробке с медными пластинами
(2) Взять 15-20 медных пластин
(3) Подойти к верстаку
(4) Проверить и выложить 12 пластин
(5) Подойти к коробке и положить лишние пластины.

 

  • Комментарий — допуски, расстояния, время и т.п.

 

 ПРИМЕР: расстояние — 2 метра; время ожидания — 14 минут.

 

2. Удостоверьтесь, что перечислили все, что касается работы с материалами, работы оборудования, ручной работы

В статье Как провести производственный инструктажпо методологии TWI” мы также разбирали необходимость сделать описание операции при подготовке к проведению обучения на рабочем месте. Однако, между описанием операции с целью проведения обучения и разбивкой операции с целью ее усовершенствования есть разница.

 

Для рабочего инструктажа мы перечисляем только важные этапы, шаги. При этом один шаг может включать в себя несколько действий. При инструктировании многие действия являются очевидными и их можно не перечислять. Для улучшения методов работы, напротив, необходимо перечислить АБСОЛЮТНО ВСЕ действия. Ни одна деталь не должна быть упущена при изучении метода производства. И в данном случае разбивка работы является простым и понятным способом быстрого выявления всех фактов о методе выполнения любой операции.

Шаг 2. Задайте вопросы к каждому действию.

Успех любого улучшения зависит от нашей способности развивать критическое мышление. Дети задают очень много вопросов. Таким способом они познают мир. Взрослые слишком рано перестают задавать вопросы. Нам кажется, что мы и так обо всем уже осведомлены. Но мы должны сознательно задавать вопросы по каждому без исключения нюансу работы, которую мы хотим улучшить, так как ответы на эти вопросы дадут нам информацию по необходимым улучшениям.

39e5329709fad63bc01512e46f0fd6b3-3603661

Порядок вопросов не случайно выстроен именно таким образом. Допустим, мы сначала зададим вопрос «Как лучше всего выполнить данное действие?» и придумаем лучший способ его выполнения. А потом зададим вопрос «Почему данное действие необходимо?» и придем к выводу, что оно ненужное и его можно исключить. Это значит, что разрабатывая лучший способ, мы просто потратили время.

 

 

 

ВСЕ эти вопросы в том порядке, в котором они перечислены, необходимо задать по каждому действию, которое мы прописали в бланке разбивки. Столбцы с названиями вопросов являются для нас своеобразным чек-листом. Чтобы ничего не упустить — ставим галочку после того, как ответили на вопрос. Идеи по улучшению, которые у нас будут появляться во время ответов, заносим в соответствующий столбец.

 

 

 

 

 

 

 

На примере операции по изготовлению защитных экранов рассмотрим каждый из шести вопросов подробнее.

1. ПОЧЕМУ это необходимо?

Этот вопрос мы задаем первым по каждому действию. Задавая его, мы хотим отделить нужные действия от тех, которые не нужны или необходимость которых сомнительна. Это самый важный вопрос. Ответ на него дает информацию, которая поможет достичь значительных улучшений, если мы обнаружим большое число ненужных действий.

 

Зачастую именно на этот вопрос сложнее всего ответить правильно. Поэтому у нас есть проверочный вопрос, который позволяет нам удостовериться, что наши ответы обоснованы и отражают действительное положение дел.

2. ЧТО является целью?

 

Задавая этот вопрос, мы хотим определить, имеет ли действие важную цель. Приносит ли оно ценность. И если мы понимаем, что нет — нам нет смысла тратить время, задавая другие вопросы по данному действию. Мы можем зафиксировать свою идею и перейти к следующему действию.

 

 ПРИМЕР: ДЕЙСТВИЕ №1 – ПОДОЙТИ К КОРОБКЕ С МЕДНЫМИ ПЛАСТИНАМИ

 Вопросы Ответы
ПОЧЕМУ это действие необходимо?

ЧТО является целью данного действия?

Чтобы взять медные пластины.

 

Обеспечить себя материалом для сборки готового изделия.

Но для этого надо пройти 2 метра. Если пластины будут ближе к верстаку, в этом не будет необходимости.

Можно записать это в колонку “Идеи” и переходить к действию №2. Поскольку мы уже понимаем, что данное действие нужно исключить, нам не надо тратить время, отвечая на вопросы ГДЕ?, КОГДА?, КТО? и КАК?

 

ДЕЙСТВИЕ №2 – ВЗЯТЬ 15-20 МЕДНЫХ ПЛАСТИН

 

 Вопросы

Ответы

ПОЧЕМУ это действие необходимо?

ЧТО является целью данного действия?

Пластины нужны для сборки готового изделия.

 

Сборка готового экрана.

Ответы на эти вопросы означают, что данное действие для нас важно. Никаких идей по улучшению у нас пока нет. Поэтому мы продолжаем задавать по этому действию вопросы ГДЕ?, КОГДА?, КТО? и КАК?

 

3. ГДЕ это нужно сделать?

Мы задаем этот вопрос, чтобы определить наилучшее место для выполнения каждого действия. Почему оно выполняется там, где сейчас? Где еще его можно выполнить? В каком подразделении? В каком отделе? На каком станке, каком оборудовании?

 

 ПРИМЕР: ДЕЙСТВИЕ №2 — ВЗЯТЬ 15-20 МЕДНЫХ ПЛАСТИН

 

 Вопрос

Ответ

ГДЕ лучше всего выполнить данное действие?

 

Пластины нам нужны рядом с клепальной машиной. А значит, лучшее место для того, чтобы их взять — рядом с клепальной машиной.
Можно записать это в колонку “Идеи” и продолжить задавать по этому действию вопросы КОГДА?, КТО? и КАК?

 

4. КОГДА это нужно сделать?

 

Мы задаем этот вопрос, чтобы определить наилучшее время для выполнения данного действия. Это действие нужно выполнить первым или последним? Мы должны его выполнить до или после каких-то действий? Можно ли выполнять это действие одновременно с другим?

 

 ПРИМЕР: ДЕЙСТВИЕ №4А — ПРОВЕРИТЬ 12 МЕДНЫХ ПЛАСТИН

 

 

 

Вопрос

Ответ

КОГДА лучше всего выполнить данное действие?

 

Непосредственно перед сборкой, так как пластины легко повредить и бывает, что дефект появляется в промежуток между проверкой и сборкой, поэтому это время надо максимально сократить, чтобы избежать повреждений.
Можно записать это в колонку “Идеи” и продолжить задавать по этому действию вопросы КТО? и КАК?

 

5. КТО лучше всего это сделает?

Мы задаем этот вопрос, чтобы определить наиболее подходящего работника для выполнения данного действия. Кто более других подходит для этого с точки зрения навыков? Опыта? Личностных качеств? Иногда даже физической силы?

 

 ПРИМЕР: ДЕЙСТВИЕ №4А — ПРОВЕРИТЬ 12 МЕДНЫХ ПЛАСТИН

 

 Вопрос

 Ответ

КТО лучше всего выполнит данное действие?  Оператор клепальной машины
Никаких идей у нас нет. Переходим по этому действию к вопросу КАК?

 

6. КАК лучше это сделать?

Мы задаем этот вопрос только после того, как мы задали вопросы ГДЕ? КОГДА? И КТО? Мы хотим понять, есть ли лучший способ выполнить данное действие. Можно ли его выполнить более простым и безопасным способом? Обычно лучший способ существует, но для того, чтобы его найти, нам нужно сначала задать вопрос КАК?

 

 ПРИМЕР: ДЕЙСТВИЕ №2 — ВЗЯТЬ 15-20 МЕДНЫХ ПЛАСТИН

 

 Вопрос

Ответ

КАК лучше всего выполнить данное действие?

 

Должен быть лучший способ.
Пока идеи по улучшению нет или есть отдельные мысли, не оформленные в конкретное предложение. Можно записать в колонку “Идеи” — “Найти лучший способ” и на ШАГЕ 3 додумать и доработать его.

 

По действию №2 мы задали все вопросы. Переходим к следующему действию.

Так, задавая вопросы и записывая свои идеи, мы переходим от одного действия к другому до тех пор, пока не  дойдем до конца списка из бланка “Разбивка работы”.

 

7. Также задайте вопросы в отношении

 

  • материалов;
  • оборудования;
  • инструментов;
  • рабочего места;
  • безопасности.

 

Вот примерный перечень вопросов по вышеуказанным пунктам. Вы всегда можете дополнить его своими.

МАТЕРИАЛЫ:

Можно ли использовать менее дорогие или менее редкие материалы?

Можно ли отходы от этой операции использовать для другой операции?

ОБОРУДОВАНИЕ:

Каждая машина работает на предельной загрузке?

Делается ли регулярная профилактика?

Можно ли использовать время «простоя» машины и оператора более эффективно?

ИНСТРУМЕНТЫ:

Все ли необходимые инструменты доступны?

Они под рукой у оператора?

РАБОЧЕЕ МЕСТО:

Количество передвижений и переходов минимизировано?

Используется все рабочее пространство?

Все необходимое находится на своих местах?

На рабочем месте только нужные предметы и ничего не мешает?

БЕЗОПАСНОСТЬ:

Оператор знает все правила техники безопасности?

Все ли средства индивидуальной защиты под рукой?

Это все еще этап сбора информации для получения максимального количества фактов для анализа. Мы пока ничего не меняем. Просто записываем свои идеи по улучшению.

Шаг 3. Разработайте новый метод.

Ответы на вопросы, заданные в рамках ШАГА 2 подводят к разработке нового метода в рамках ШАГА 3. Ответы на эти вопросы, по факту, ваши идеи по улучшению. Вам не надо больше бояться, что у вас не будет хороших идей – вы просто задаете вопросы и позволяете себе найти на них ответы. В отсутствии страха наш мозг расслабляется, и вы, даже сами того не подозревая, способны получить доступ к творческим возможностям своего сознания.

1. ИСКЛЮЧИТЕ ненужные действия

 

Ответы на вопросы ПОЧЕМУ? и ЧТО? позволяют исключить ненужные действия. Это улучшение на 100%, так как исполнителю операции вообще не надо больше выполнять это действие.

 

 

 ПРИМЕР: После разбивки существующего метода изготовления защитных экранов, стало понятно, что действия №№1, 3, 5, 6, 8, 10 (хождение за пластинами к коробке с заготовками и обратно) станут ненужными, если пластины положить ближе к станку. На верстаке есть свободное место для коробок с заготовками. Логист может сразу ставить их на верстак, а не в 2-х метрах от него. Никаких дополнительных трудозатрат от логиста это не потребует. А  оператору не нужно будет выполнять никакую дополнительную  работу. Поэтому мы ИСКЛЮЧАЕМ все эти действия.

 

 

2. ОБЪЕДИНИТЕ действия, если это необходимо

 

Ответы на вопросы ГДЕ? КОГДА? и КТО? подсказывают возможные варианты объединения действий. Это улучшение на 50%. Хотя мы продолжаем выполнять работу, мы можем выполнять ее одновременно, вместо того, чтобы делать это по отдельности.

Чаще всего возможности объединения обнаруживаются в процессе поиска лучшего места, лучшего времени и лучшего работника для выполнения каждого конкретного действия. Действия объединяются для того, чтобы устранить лишние движения, лишнюю транспортировку и лишнюю работу.

 

 

 ПРИМЕР: Изготовление защитных экранов не заканчивается работой оператора. После того, как коробка заполняется готовыми экранами, логист перемещает ее к упаковщику. Первое, что делает упаковщик — вынимает все экраны из коробки и попутно проверяет их качество. Потом он отсчитывает 200 экранов, складывает в отгрузочный ящик, запечатывал и отправляет на отгрузку.

Если мы зададим вопросы ГДЕ? КОГДА? и КТО? по действиям “Достать экраны из коробки” и “Проверить и упаковать экраны в отгрузочный ящик”, то обнаружим, что экраны могут упаковываться кем угодно, где угодно и когда угодно после клепания. Это значит, что целесообразнее принести отгрузочные контейнеры сразу к верстаку и упаковывать экраны там, тем самым ОБЪЕДИНИВ три действия.

 

3. ИЗМЕНИТЕ ПОРЯДОК действий, если это необходимо

 

Если действия нельзя объединить, можно изменить их последовательность на более оптимальную и логичную. Ответы на вопросы ГДЕ? КОГДА? КТО? также служат подсказками для возможных изменений в порядке выполнения действий. Изменение последовательности действий зачастую помогает избежать ненужных перемещений деталей и материалов и лишних движений оператора.

 

 

 ПРИМЕР: Так как мы изменили место расположения коробок с заготовками, и оператор за ними никуда не ходит, у нас МЕНЯЕТСЯ ПОРЯДОК действий “Взять 15-20 медных пластин” и “Взять 15-20 латунных пластин”. Теперь оператору достаточно брать по одной пластине перед клепанием и необходимо циклично повторять данное действие после изготовления каждого экрана.

 

 

4. УПРОСТИТЕ все необходимые действия

 

  • сделайте работу проще и безопаснее
  • подготовьте все необходимые материалы и инструменты и определите для них наиболее подходящее место
  • используйте самоподающие и самосбрасывающие устройства
  • работайте обеими руками
  • используйте крепления, зажимы, фиксаторы и держатели

 

Мы упрощаем действия, чтобы сделать их выполнение более безопасным и простым. Ответы на вопрос КАК? дают нам подсказки, как можно упростить то или иное действие. Часто на вопрос “КАК лучше всего выполнить это действие?” хочется ответить — руками! Но даже руками можно делать по-разному: одной рукой, двумя, с использованием какого-то приспособления. А может быть оптимальный способ даже не руками, а ногой. Вариантов всегда больше, чем один.

 

 

 

58cb5b63d5e024ce337b2bab0d0aeb9f-9636587

 

Основатели TWI обращают наше внимание на то, что мозг как парашют – работает только когда открыт. Если мы хотим найти возможности для усовершенствований, то нам необходимо открытое сознание, непредвзятый ум. Для этого мы должны развивать и поддерживать в себе критическое мышление. Другими словами, мы должны относительно всего задавать вопросы и никогда не принимать какой-либо метод или процедуру априори как лучшую. Самое большое препятствие, с которым мы сталкиваемся при решении проблем – это не технические сложности, а мысленные преграды, которые мы сами себе возводим, когда начинаем цепляться за позицию, что мы уже используем лучший из возможных способов.

Если мы хотим продвинуться в совершенствовании метода и решении проблемы, связанной с какой-то работой, нужно принимать во внимание три условия:

1) просто потому, что работа выполняется конкретным способом, еще не означает, что это лучший способ

2) просто потому, что работа выполняется, еще не означает, что она необходима

3) тот факт, что метод выполнения работы был эффективен в течение нескольких лет, еще не означает, что это лучший способ.

 

 ПРИМЕР: “Работайте обеими руками; используйте крепления, зажимы, фиксаторы, держатели” — поскольку пластины выгружаются высокой стопкой и могут упасть, специально сконструированы и изготовлены подставки для поддержки пластин. Теперь обе руки оператора свободны для работы. Мы УПРОСТИЛИ действие “Взять 15-20 пластин”.
“Используйте самоподающие и самосбрасывающие устройства” — коробки для брака поставлены под верстак, а в верстаке сделаны прорези. Таким образом дефектные пластины  посредством сброса перемещаются в коробку. Мы УПРОСТИЛИ действие “Проверить пластины”

 

5. Проработайте вашу идею с другими

 

Очень ценно услышать обратную связь. Вы можете получить новые идеи по улучшению от своего руководителя, от своих коллег. То, на что вы не обратили внимание или не учли, открывается свежему взгляду со стороны.

Могут помочь ваши сотрудники.  Чаще всего людям нравится помогать, если их кто-то об этом попросит. К своему удивлению, руководители часто обнаруживают, что рабочие очень активно вовлекаются в этот процесс и даже выдают такое количество идей, что их сложно переварить все сразу.

 

6. Запишите предлагаемый новый метод

 

Многие идеи «умирают», не дождавшись воплощения, если вы не записали их на бумаге. Прописать то, как операция будет выполняться по-новому, значит упорядочить и структурировать все свои идеи, доработать их до конца. Часто новый метод корректируется в процессе его описания, становятся очевидными упущения, появляются новые идеи по улучшению.

 

Описать новый процесс помогает тот же “Бланк разбивки”.

9d363900db45caefae2d059bb151a493-3186725

Шаг 4. Примените новый метод.

 

Улучшение процесса не представляет никакой ценности, если оно не внедрено на практике. ШАГ 4 обеспечивает успех. Его отсутствие в прошлом стало причиной того, что множество хороших предложений по улучшению так и не были применены в работе.

 

 

 

1. “Продайте” новый метод своему руководителю

 

 

 

Не всегда в компетенции автора улучшения принять самостоятельное решение о внедрении. Часто бывает необходимо согласовать предложение по улучшению с вышестоящим руководством. Поэтому важно донести, как новый метод повлияет на использование рабочей силы, оборудования и материалов. Вы должны дать четкое представление, как улучшение процесса может быть сделано и что будет его результатом. Будущее состояние (результат) самая важная информация для «продажи» вашего предложения по улучшению. Если вы не можете дать точные цифры, дайте примерную оценку. Нужно обосновать, что материальные и временные затраты на внедрение окупятся. Так или иначе, цель этого предложения показать, насколько эффективными и ценными будут ваши улучшения. А в этом и есть суть деятельности по совершенствованию.

 

 

 

Ваше предложение по улучшению должно быть оформлено таким образом, чтобы его можно было легко читать и понять. Самый удобный способ — это оформить его в “Формате А3”.

64698e09599c244e3be06ad0d6b7246f-9028494

2. “Продайте” новый метод оператору

 

В разработке метода мог участвовать один оператор, а использовать метод будут несколько. Любое новшество люди поначалу воспринимают “в штыки”, если не принимали участие в его разработке. Если вы покажете операторам получаемую ими выгоду — дело сделано.

 

 

 ПРИМЕР: Новый способ позволяет рабочему делать 2400 экранов в день, а не 800, как раньше. При сдельной оплате труда его заработная плата увеличится в 3 раза.

 

 

3. Получите одобрение всех заинтересованных сторон относительно качества, количества, безопасности и стоимости

Бывают случаи, когда необходимо получить согласование у других специалистов и подразделений: у инженера по охране труда и технике безопасности, в ОТК, в финансово-экономической службе, у директора по персоналу, в конструкторском отделе и пр.

 

Действуйте в рамках политик и процедур, которые приняты в вашей компании. Согласование исключит появление возможных проблем, и, вероятно, вам предложат новые идеи по улучшению.

 

 

 

 

4. Внедрите новый метод в работу. Применяйте его, пока не появится лучший способ

 

Не ждите, приступайте к внедрению нового метода сразу, как только возможно. Ожидание «убивает» больше идей, чем недостаток ума. Каждое практическое улучшение процесса должно работать на нас. Контролируйте процесс внедрения, чтобы операторы не вернулись обратно к старому, более привычному методу.

И помните: лучший способ есть всегда. Никогда не останавливайтесь в поиске новых улучшений.

5.Похвалите тех, кто это заслужил

 

 

В процессе разработки улучшения процесса вы получали идеи и советы от других людей, которые внесли вклад в ваше финальное предложение. Признайте их вклад. Скажите им «спасибо». Можно даже попросить вышестоящего руководителя сказать слова благодарности сотруднику, который разработал или участвовал в разработке улучшения процесса. Чем больше мы поощряем, тем больше идей получаем.

12f7a5f047a259441f1a36858e18fa1b-1499108

В нашу эру бережливого мышления 4-х шаговая технология улучшения методов работы – бесценна. Одно улучшение в неделю способно упростить работу руководителя, сократить количество «узких мест» и уменьшить число «проблемных» операций. Одно улучшение, сделанное сегодня, в 10 раз ценнее, чем если бы оно было сделано через год. Мы не можем себе позволить быть «слишком занятыми» для постоянного совершенствования операций. В условиях жесткой конкуренции нам нужны все большие объемы качественных продуктов за меньшее время. Улучшения процесса нужно делать сейчас!

 

В данной статье мы разобрали суть технологии TWI улучшения методов работы и рассмотрели ее на примерах.

 

 

 

Более подробно познакомиться с алгоритмом устранения потерь и совершенствования операций, изучить больше примеров, кейсов и готовых шаблонов можно на открытом семинаре “TWI — система обучения руководителей и наставников на рабочем месте”

 

 

 

Внедрение технологии TWI на своем предприятии начните с корпоративного обучения по модулю TWI — Производственный инструктаж или модулю Методы работы.

 

 

 

При необходимости вы можете заказать консультационную поддержку эксперта в рамках проекта по внедрению TWI.

 

 

 

Если у вас появились уточняющие вопросы, пишите их пожалуйста в комментариях к этой статье — я отвечу. Также вы можете заказать часовую консультацию, в рамках которой мы вместе разберемся насколько технология TWI подходит для решения целей и задач вашей компании, и я дам вам рекомендации по дальнейшим действиям.

 

 

 

Заказать консультацию можно по телефону 8-800-333-22-90 или по электронной почте: tps@center-kaizen.ru.

Статья написана по материалам TWI “Job Methods. Session outline and reference material”. Все права защищены и принадлежат Центру “Кайдзэн”. 

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.