Center Kaizen > База знаний > Публикации > Инструменты Бережливого Производства

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль.

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль. Для этого она должна работать над:

  • своевременным выполнением заказов;
  • снижением себестоимости продукции;
  • ростом производительности труда;
  • снижением уровней внутренней и внешней дефектности.

В свою очередь, для выполнения этих целей организация должна совершенствовать «Потоки создания ценности», сокращая классические 7 видов (перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, ожидания, избыточная обработка, лишние движения, дефекты) и 5 видов организационных видов потерь (потери постановки цели, неправильно принятое решение, потери дублирования функций, потери мотивации, неиспользованный потенциал сотрудников).

В каждом потоке присутствуют три составляющих:

  1. работа, добавляющая ценность;
  2. устранимые потери — потери, на которые организация может воздействовать и устранить их;
  3. вынужденные потери — потери, на которые организация не может воздействовать и устранить их на текущий момент времени.

По разным оценкам экспертов процент работы, добавляющей ценность в потоках составляет от 15 до 60%. Инструменты бережливого производства используются для того, чтобы увеличить этот процент. Рассмотрим подробнее каждый инструмент.

 

КАРТИРОВАНИЕ

Для визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности применяется такой инструмент, как картирование.

Картирование позволяет:

  • увидеть реальный поток создания ценности от стадии сырья до стадии готовой продукции;
  • выявить все потери и задержки материального и информационного потоков, найти источники потерь;
  • разработать план действий по минимизации потерь;
  • устранить факторы, увеличивающие время выполнения заказа.

Различают три вида карт потока создания ценностей:

    1. текущего состояния;
    2. идеального состояния;
    3. целевого состояния.

При создании карт используются специальные символы материального и информационного потоков.

Карта потока текущего состояние — это состояние процесса на начало проектов по оптимизации со всеми проблемами и потерями.

Рис. 1 Карта потока текущего состояние

Карта потока идеального состояние — это состояние процесса, в котором материальный и информационный потоки движутся без задержек. Цель разработки карты идеального состояния — определить разрывы между текущим и идеальным состоянием. Важно опираться при разработке карты идеального состояния на основные принципы организации производственного процесса:

    • Производство по времени такта (синхронизация темпов производства и потребления);
    • Непрерывный поток;
    • Поток единичных изделий;
    • Стандартный минимальный запас;
    • Концепция супермаркета;
    • Сбалансированное (выровненное) производство;
    • Соблюдение принципа FIFO;
    • Принцип вытягивания.

Карта потока целевого состояние — это сопоставление возможностей производства, выявленных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса.

Карта целевого состояния отличается от карты идеального тем, что в ней отсутствуют цели, которые невозможно достичь на данном этапе, исходя из имеющихся ресурсов.

Таким образом картирование – это верхнеуровневый инструмент при реализации проектов по оптимизации. Рекомендуем начинать именно с картирования.

Избегайте типичных ошибок при картировании:

    1. «Списывание» с регламентной документации (инструкции, регламенты и т. п.), а не фиксация фактического состояния потока (картирование из офиса). Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
    2. Неоправданное упрощение карты.
    3. Картирование без учета информационных потоков.
    4. Привлечение к работе по построению карты ПСЦ специалистов с недостаточной компетентностью в исследуемом потоке.
    5. Картирование «в одиночку».

Картирование материальных и информационных потоков создания ценности может осуществляться на 4-ех уровнях: от уровня нескольких предприятий до уровня участка одного предприятия.

Существует четыре уровня картирования:

  1. вся цепочка создания продукта;
  2. рамки предприятия;
  3. уровень цеха;
  4. уровень участка/рабочего места.

 

СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА

На уровне участка и рабочих мест используется такой инструмент как стандартизированная работа. Здесь наша задача изучить производственные операции, выявить потери с использованием хронометража и видеосъемки. Смотрим за движения ног для сокращения переходов, амплитуду движения рук и стараемся свести их минимуму, движением глаз для исключения поиск деталей и т.д.

Для каждого рабочего места определяется и составляется комплект бланков стандартизированной работы:

№ п/п Наименование бланка Назначение
1 Лист расчета времени такта Рассчитать время такта
2 Подготовительный лист наблюдения Определить общее время цикла, разбить операции на элементы, выявить лишние перемещения
3 Карта стандартизированной работы
4 Лист наблюдения ручной работы Выполнить хронометраж каждого элемента операции, определить наилучшее время выполнения каждого элемента и колебания времени его выполнения
5 Лист наблюдения периодической работы
6 Объединенная карта стандартизированной работы Визуализировать объединенную работу оператора и оборудования
7 Таблица сбалансированной работы Составить таблицу сбалансированной работы, рассчитать необходимое количество работников
8 Лист производственной способности Определить текущий уровень загрузки оборудования, рассчитать необходимое количество оборудования
9 Отчет о внедрении улучшения Разработать и внедрить улучшения, убедиться в эффективности изменений
10 Результаты усовершенствований
11 Стандарт операционной процедуры Разработать стандарт работы, описывающий наиболее оптимальную последовательность выполнения операции

 

Составляем план и внедряем мероприятия по улучшениям. После оптимизации – создаем Стандарт операционной процедуры, где прописываем:

    • оптимальный методы работы;
    • последовательность операций;
    • длительность операций;
    • ключевые моменты безопасность;
    • ключевые моменты изготовления качества продукции.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ

Производственный анализ – один из важнейших инструментов Бережливого производства, направленный на оперативное выявление проблем производства путем получения точных данных о ходе выполнения плана производства на любом из этапов производства продукции.

Производственный анализ должен опираться на данные почасового производственного анализа на рабочем месте. В ходе проведения производственного анализа фиксируются отклонения от выполнения производственной программы (план/факт/отклонение), объем брака, причины простоев по классификатору и их длительность.

Для ключевого оборудования рассчитывается показатель «ОЕЕ» — показатель общей эффективности использования оборудования.

ОEE=А*P*Q, где

A — Доступность (Availability);

P — Производительность (Performance);

Q — Качество (Quality).

Записывайте истинные фактические данные за установленный период времени.

Создайте атмосферу доверия в которой проблемы не скрываются, а последовательно решаются

Ведение производственного анализа должно проходить в комплексе с эффективной процедурой решения проблем.

 

МЕТОДИКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Методику решения проблем используют для:

    • анализа рекламаций заказчика или гарантийных возвратов;
    • решения проблем, связанных с недостаточным уровнем качества;
    • решения проблем с поломками оборудования, инструмента;
    • решения проблем с простоями оборудования (например, по обеспечению комплектующими).

Работа по решению проблемы должна фиксироваться в специально разработанной форме с целью:

    • по данной форме руководитель может рассмотреть, как решается или как была решена проблема, увидеть каждый шаг, логику решения, оказать необходимую поддержку; дополнительно проводить обучение персонала в случае необходимости;
    • решение проблем можно использовать для передачи опыта на другие аналогичные процессы;
    • при обучении данная форма может выступать в качестве визуального образца, как нужно решать проблемы;
    • позволяет формировать правильное мышление.

Шаги решения проблем:

  1. Уведомление о проблеме;
  2. Формирование команды;
  3. Детализация проблемы;
  4. Определение и внедрение срочных действий;
  5. Определение коренной причины;
  6. Разработка и реализация корректирующих мероприятий;
  7. Стандартизация решения, тиражирование опыта.

После внедрения срочных действий (временных мер) проблема на время исчезает, перестает доставлять хлопоты и о ней забывают.

Именно поэтому важно, как можно быстрее внедрить мероприятия, устраняющие коренную причину.

Для поиска коренной причины мы используем такие инструменты как:

    • Мозговой штурм;
    • Диаграмма причинно-следственной связи Исикавы («Рыбья кость»);
    • Метод «5 почему?».

БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА

Быстрая переналадка (SMED) — процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время.

Цели применения SMED:

    • Сократить запасы;
    • Снизить трудоемкость переналадки;
    • Повысить безопасность труда наладчика;
    • Снизить простои оборудования;
    • Увеличить объем производства.

В традиционном мышлении сидит парадигма: «переналадки занимают время, их нужно делать как можно меньше. Чем больше размер партии, тем меньше потери». В концепции бережливого производства считается, что для снижения запасов необходимо снижать размеры партий запуска за счет снижения времени на переналадки.

Переналадка подразделяется на три категории:

    1. Внешняя переналадка работа, которую можно выполнить в процессе работы станка, т.е. выполняемые параллельно, во время производства изделий.
    2. Внутренняя переналадка работа, которую можно выполнить только при остановке станка.
    3. Наладка работа, выполняемая после замены оснастки, когда оборудование частично готово к производству деталей, но производить годную продукцию еще не может (корректировка технологических параметров, загрузка «рецептов»).

Этапы внедрения SMED:

    • оценить исходное состояние переналадки;
    • разделить операции переналадки на внутренние и внешние действия;
    • максимально преобразовать внутренние действия во внешние;
    • оптимизировать все аспекты операций переналадки: сократить время внутренней переналадки, оптимизировать операции наладки, сократить время внешней переналадки;
    • стандартизировать новый процесс.

При анализе переналадки мы создаем циклограммы (текущая и целевая), диаграммы спагетти (текущая и целевая).

Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении работы, для визуализации перемещения материалов и изделий. Она называется так потому, что напоминает тарелку с итальянскими макаронами.

СИСТЕМА 6С

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 6S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

Этапы системы 6С:

    • Сортировка. Избавиться от ненужных в повседневной работе предметов.
    • Систематизация. Определить каждому предмету свое место, чтобы легче было искать.
    • Систематическая уборка. Застраховаться от порчи оборудования, материалов и продукции, которую может вызвать грязь.
    • Создавать безопасные рабочие места. Работать в комфорте и избегать травматизма и несчастных случаев.
    • Стандартизация. Закрепить все улучшения и превратить их в неоспоримые правила.

Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.

 

Почему работники многих успешных компаний используют именно 6С?

    • Его можно начать применять прямо сейчас
    • Потребуются небольшие затраты
    • Каждый может принять в этом участие
    • Вы получите быстрые и наглядные результаты
    • Метод имеет широкую область применения

Становятся видимыми дальнейшие направления по улучшения

 

В системе 6С есть преимущества внедрения для каждого сотрудника:

    • Даёт возможность проявить инициативу и творчество в организации вашего рабочего места
    • Позволяет обустроить ваше рабочее место и сделать его более приятным
    • Улучшает моральное состояние

Помогает понять, что, где и когда от вас требуется выполнять

 

В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами.

 

ТРМ

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) — это подход, цель которого заключается в обеспечении эффективной работы оборудования на протяжении всего срока его службы.

Метод всеобщего обслуживание оборудования построен на основе стабилизации и непрерывного улучшения процессов: технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения потерь

Цели внедрения системы ТРМ:

    • Увеличение срока службы оборудования
    • Повышение эффективности использования оборудования
    • Повышение эффективности работы персонала за счет снижения простоев оборудования
    • Сокращение количества поломок и дефектов
    • Сокращение запасов комплектующих и запчастей
    • Реальные скорости работы оборудования сохранить (восстановить) до уровня паспортных

Одно из направлений ТРМ – развитие автономного обслуживания.

Традиционные функции оператора — Изготовление продукции. В жизни же водитель автомобиля сам доливает масло, меняет фильтры, подкачивает колеса и т.п., так как он чувствует ответственность за свой автомобиль, он вложил в него деньги и желает получать удовольствие от езды как можно дольше. Оператор первый чувствует неисправность в работе, так же как водитель при управлении своим автомобилем

Функции оператора при внедрении автономного обслуживания:

    • Изготовление продукции
    • Регистрация отклонений (анализ слабых мест)
    • Мелкий ремонт
    • Техническое обслуживание (операции с небольшой трудоемкостью)
    • Очистка и смазка

ВЫТЯГИВАЮЩАЯ СИСТЕМА

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше. Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется «канбан». Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется.

Преимущества вытягивающей системы:

    • порядок использования материала на складах;
    • оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства;
    • координация потока выпуска продукции в соответствии со спросом;
    • быстрое реагирование на изменение производственного плана.

 

Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

 

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Производственная системы – это прежде всего система контроля отклонений. Поэтому в концепции бережливого производства широко используется такой инструмент как визуализация.

Задачами визуализации являются:

    • наглядное восприятия и возможность анализа текущего состояния производственных процессов;
    • обеспечение требуемого уровня безопасности;
    • принятие обоснованных и оперативных решений;
    • быстрое реагирование на проблемы;
    • быстрый поиск и обнаружение отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции.

Например, для контроля достижения целей компании используется система инфоцентров.

Инфоцентр — инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.

Визуализация реализуется в картировании, стандартизированной работе, быстрой переналадки, производственном анализе, системе 6С и в управлении качеством

 

Инструменты бережливого производства тесно связаны друг с другом.

При развитии бережливого производства у себя в компании Вы будете обязательно использовать этот перечень инструментов.

Мы готовы помочь Вам решать задачи по повышению эффективности компании.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.