Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль. Для этого она должна работать над:
В свою очередь, для выполнения этих целей организация должна совершенствовать «Потоки создания ценности», сокращая классические 7 видов (перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, ожидания, избыточная обработка, лишние движения, дефекты) и 5 видов организационных видов потерь (потери постановки цели, неправильно принятое решение, потери дублирования функций, потери мотивации, неиспользованный потенциал сотрудников).
В каждом потоке присутствуют три составляющих:
По разным оценкам экспертов процент работы, добавляющей ценность в потоках составляет от 15 до 60%. Инструменты бережливого производства используются для того, чтобы увеличить этот процент. Рассмотрим подробнее каждый инструмент.
Для визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности применяется такой инструмент, как картирование.
Картирование позволяет:
Различают три вида карт потока создания ценностей:
При создании карт используются специальные символы материального и информационного потоков.
Карта потока текущего состояния — это состояние процесса на начало проектов по оптимизации со всеми проблемами и потерями.
Карта потока идеального состояния — это состояние процесса, в котором материальный и информационный потоки движутся без задержек. Цель разработки карты идеального состояния — определить разрывы между текущим и идеальным состоянием. Важно опираться при разработке карты идеального состояния на основные принципы организации производственного процесса:
Карта потока целевого состояния — это сопоставление возможностей производства, выявленных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса.
Карта целевого состояния отличается от карты идеального тем, что в ней отсутствуют цели, которые невозможно достичь на данном этапе, исходя из имеющихся ресурсов.
Таким образом картирование – это верхнеуровневый инструмент при реализации проектов по оптимизации. Рекомендуем начинать именно с картирования.
Картирование материальных и информационных потоков создания ценности может осуществляться на 4-ех уровнях: от уровня нескольких предприятий до уровня участка одного предприятия.
Существует четыре уровня картирования:
На уровне участка и рабочих мест используется такой инструмент как стандартизированная работа. Здесь наша задача изучить производственные операции, выявить потери с использованием хронометража и видеосъемки. Смотрим за движения ног для сокращения переходов, амплитуду движения рук и стараемся свести их минимуму, движением глаз для исключения поиск деталей и т.д.
Для каждого рабочего места определяется и составляется комплект бланков стандартизированной работы:
| № п/п | Наименование бланка | Назначение |
| 1 | Лист расчета времени такта | Рассчитать время такта |
| 2 | Подготовительный лист наблюдения | Определить общее время цикла, разбить операции на элементы, выявить лишние перемещения |
| 3 | Карта стандартизированной работы | |
| 4 | Лист наблюдения ручной работы | Выполнить хронометраж каждого элемента операции, определить наилучшее время выполнения каждого элемента и колебания времени его выполнения |
| 5 | Лист наблюдения периодической работы | |
| 6 | Объединенная карта стандартизированной работы | Визуализировать объединенную работу оператора и оборудования |
| 7 | Таблица сбалансированной работы | Составить таблицу сбалансированной работы, рассчитать необходимое количество работников |
| 8 | Лист производственной способности | Определить текущий уровень загрузки оборудования, рассчитать необходимое количество оборудования |
| 9 | Отчет о внедрении улучшения | Разработать и внедрить улучшения, убедиться в эффективности изменений |
| 10 | Результаты усовершенствований | |
| 11 | Стандарт операционной процедуры | Разработать стандарт работы, описывающий наиболее оптимальную последовательность выполнения операции |
Составляем план и внедряем мероприятия по улучшениям. После оптимизации – создаем Стандарт операционной процедуры, где прописываем:
Производственный анализ – один из важнейших инструментов Бережливого производства, направленный на оперативное выявление проблем производства путем получения точных данных о ходе выполнения плана производства на любом из этапов производства продукции.
Производственный анализ должен опираться на данные почасового производственного анализа на рабочем месте. В ходе проведения производственного анализа фиксируются отклонения от выполнения производственной программы (план/факт/отклонение), объем брака, причины простоев по классификатору и их длительность.
Для ключевого оборудования рассчитывается показатель «ОЕЕ» — показатель общей эффективности использования оборудования.
ОEE=А*P*Q, где
A — Доступность (Availability);
P — Производительность (Performance);
Q — Качество (Quality).
Записывайте истинные фактические данные за установленный период времени.
Создайте атмосферу доверия в которой проблемы не скрываются, а последовательно решаются
Ведение производственного анализа должно проходить в комплексе с эффективной процедурой решения проблем.
Методику решения проблем используют для:
Работа по решению проблемы должна фиксироваться в специально разработанной форме с целью:
Шаги решения проблем:
После внедрения срочных действий (временных мер) проблема на время исчезает, перестает доставлять хлопоты и о ней забывают.
Именно поэтому важно, как можно быстрее внедрить мероприятия, устраняющие коренную причину.
Для поиска коренной причины мы используем такие инструменты как:
Быстрая переналадка (SMED) — процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время.
Цели применения SMED:
В традиционном мышлении сидит парадигма: «переналадки занимают время, их нужно делать как можно меньше. Чем больше размер партии, тем меньше потери». В концепции бережливого производства считается, что для снижения запасов необходимо снижать размеры партий запуска за счет снижения времени на переналадки.
Переналадка подразделяется на три категории:
Этапы внедрения SMED:
При анализе переналадки мы создаем циклограммы (текущая и целевая), диаграммы спагетти (текущая и целевая).
Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении работы, для визуализации перемещения материалов и изделий. Она называется так потому, что напоминает тарелку с итальянскими макаронами.
Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 6S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.
Этапы системы 6С:
Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.
Причины, по которой работники многих успешных компаний используют именно 6С:
Становятся видимыми дальнейшие направления по улучшения
В системе 6С есть преимущества внедрения для каждого сотрудника:
Помогает понять, что, где и когда от вас требуется выполнять
В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами.
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) — это подход, цель которого заключается в обеспечении эффективной работы оборудования на протяжении всего срока его службы.
Метод всеобщего обслуживание оборудования построен на основе стабилизации и непрерывного улучшения процессов: технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения потерь
Цели внедрения системы ТРМ:
Одно из направлений ТРМ – развитие автономного обслуживания.
Традиционные функции оператора — Изготовление продукции. В жизни же водитель автомобиля сам доливает масло, меняет фильтры, подкачивает колеса и т.п., так как он чувствует ответственность за свой автомобиль, он вложил в него деньги и желает получать удовольствие от езды как можно дольше. Оператор первый чувствует неисправность в работе, так же как водитель при управлении своим автомобилем
Функции оператора при внедрении автономного обслуживания:
Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше. Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.
Система оповещения называется «канбан». Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется.
Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.
Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.
«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.
Производственная системы – это прежде всего система контроля отклонений. Поэтому в концепции бережливого производства широко используется такой инструмент как визуализация.
Задачами визуализации являются:
Например, для контроля достижения целей компании используется система инфоцентров.
Инфоцентр — инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.
Визуализация реализуется в картировании, стандартизированной работе, быстрой переналадки, производственном анализе, системе 6С и в управлении качеством
Инструменты бережливого производства тесно связаны друг с другом.
При развитии бережливого производства у себя в компании Вы будете обязательно использовать этот перечень инструментов.
Мы готовы помочь Вам решать задачи по повышению эффективности компании.
После заявки: