Попытки внедрения бережливого производства в нашей стране на практике часто наталкиваются на различные препятствия. С моей точки зрения, это связано с неправильной интерпретацией сведений, изложенных в многочисленных «историях успеха» и методических пособиях, написанных на основе японского опыта внедрения Lean-технологий. Во-первых, часто не берутся во внимание серьезные структурные отличия японской экономики, а также не учитываются некоторые культурные особенности страны-родоначальника кайдзен-методов.
Культурные особенности – это вопрос, требующий глубокого и вдумчивого изучения, поэтому давайте лучше посмотрим, в каких социально-экономических условиях существует сейчас бережливое производство в Японии.
Пятьдесят лет назад некоторые эксперты говорили о перенаселении планеты и предсказывали, что в ближайшем будущем человечество исчерпает мировые ресурсы. Это приведет к массовому голоду, краху мировой экономики и ряду других бедствий. Однако этот сценарий не стал реальностью. Наоборот, ожидается, что к концу этого столетия, впервые в современной истории, рост населения планеты практически прекратится. Причиной тому станет критическое снижение уровня рождаемости в мире.
В связи с уникальными характеристиками населения, рождаемости и истории миграции, Япония является примером страны, где наиболее четко прослеживается эта тенденция. Влияние процессов старения населения и депопуляции заметно уже во всех сферах: от экономических и финансовых показателей до облика городов и приоритетов государственной политики, таких как долгосрочная состоятельность государственных финансов и поддержка баланса между работой и семьей.
Один из основных факторов, влияющих на современную экономику Японии, — это ее население. Низкая рождаемость в Японии уже сделала ее своеобразной «лабораторией» для остальных стран мира, которые ожидают у себя схожие процессы. По различным оценкам, к 2050 году население страны снизится со 120 миллионов до 107, а доля жителей старше 60 лет составит более 50 процентов. Для некоторых удаленных от экономических центров районов это стало реальностью уже сейчас.
Половозрастная пирамида населения Японии в миллионах человек с прогнозом на 2065 г.
Данный фактор оказывает прямое влияние на экономические показатели: из-за старения общества, сокращение доли экономически активных людей в общей численности населения за 1950–2010 гг. составило 7,1 процента, что привело к снижению доступного объема труда. Общее количество отработанных за год человеко-часов в стране стало меньше на 8,2 процента с 1970 по 2014 г.
Подвидом этой проблемы является также нежелание японской молодежи работать в промышленности, в связи с возросшими возможностями досуга и другими способами трудоустройства, и несмотря на высокие зарплаты и стабильность, гарантированные этой отраслью.
Выход из ситуации японское общество традиционно пытается найти в одной из трех стратегий: привлечение трудовых мигрантов, стимулирование роста количества работающих женщин и роботизация. Но на деле, к сожалению, реализация каждой из них оказывается сопряжена с теми или иными трудностями.
Глубина проблемы гендерного неравенства в Японии значительно выше, чем в других развитых государствах. Комплексный анализ показателей, характеризующих уровень равенства возможностей мужчин и женщин, выявил, что дискриминация по половому признаку в той или иной степени присутствует во всех сферах жизни японского общества: политике, бизнесе, науке. Несмотря на высокий уровень социально-экономического развития, по индексу гендерного разрыва Япония занимает 105-е место из 136 стран, и все попытки правительства изменить эту ситуацию и повысить количество женщин в трудовых коллективах страны пока результатов не дают.
Другой особенностью Японии, отличающей ее от прочих развитых стран, которые тоже не могут похвастаться высокой рождаемостью, является низкая численность иммигрантов. Так, в 2018 году доля иностранцев в общей численности рабочей силы Японии составляла всего 2,2 процента, тогда как в США этот показатель был на уровне 17,4 процента, а в России, по разным данным, от 10 до 15 процентов.
Попытки повысить этот показатель наталкиваются на ожесточенное сопротивление как со стороны всех политических сил, так и самого общества. К тому же, реализовывать уже намеченные планы мешала глобальная пандемия, захватившая мир в 2020-х.
В отличие от привлечения женщин и мигрантов, японское общество не испытывает отрицательных чувств к роботизации. Однако этот вариант оказывается самым затратным, к тому же, он не универсален и применим далеко не во всех отраслях. Уже начатые проекты в сферах далеких от промышленного производства сворачиваются, а относительная слабость Японии в создании программного обеспечения замедляет процесс разработки новых решений.
Стоит добавить, что по количеству роботов на 10 тысяч сотрудников, Япония занимает лишь «скромное» четвертое место в мире, в два раза уступая Южной Корее, а Китай является мировым лидером по их абсолютному количеству, так что данный чисто технический вариант решения экономических проблем вряд ли позволит значительно опередить конкурентов, применяющих те же самые методы.
Робот-консьерж из «Странного Отеля». Отель, который должны были обслуживать только роботы, принял решение заменить их людьми (https://habr.com/ru/post/436314/).
Конечно, в реальной жизни каждое предприятие стремится использовать все доступные варианты, поэтому в японском магазине или на предприятии типична ситуация, когда можно увидеть иностранного работника, обученного работать с автоматической кассой или забирать заготовки со станка-автомата, а руководит этим женщина-ИТР.
Помимо описанных методов, для повышения эффективности в заданных условиях, японские предприятия делают упор на бережливые технологии, основные особенности которых я сравню с тем, как это обычно реализуется в России.
TPS, то есть Производственная система Тойоты (именно так в Японии называют то, что у нас известно под названием «бережливые технологии» или Lean), основана на подходе «кайдзен». Это слово значит «улучшение» и подразумевает постоянное совершенствование всех аспектов деятельности компании.
В Японии кайдзен глубоко укоренился в культуре и считается фундаментальным аспектом ведения бизнеса. Многие японские компании внедрили кайдзен и продолжают совершенствовать и улучшать его. В японской культуре ценится командная работа, что помогает создать рабочую среду, способствующую сотрудничеству и поддержке, которая благоприятствует внедрению кайдзена. Такой командный подход к решению проблем и принятию решений является ключевым компонентом методологии, которая побуждает сотрудников на всех уровнях организации выявлять и устранять потери, неравномерности и перенапряжение, повышать эффективность и производительность.
Кроме того, в японской культуре ценятся качество и эффективность, это также отражено в кайдзен-подходе, ориентированном на повышение качества и эффективности путем устранения потерь, сокращения времени цикла и постоянного совершенствования процессов.
Кайдзен в Японии внедряется при помощи принципов «Автономизация» и «Точно-в-срок», в которых особое внимание уделяется гибкости и автономности, и реализуется, как правило, посредством небольших, постепенных изменений, а не масштабных преобразований.
Таким образом, собственники и руководители японских компаний являются убежденными сторонниками кайдзен-методов, выделяют для них достаточные ресурсы и сами являются проводниками изменений, то есть рассматривают внедрение TPS не как отдельный вид работ или «проектную деятельность», а как неотъемлемую часть своей повседневной работы.
В отличие от российский компаний, пытающихся внедрить у себя бережливое производство, многие японские предприятия даже не имеют выделенного отдела по внедрению изменений, а занимаются ими в рабочем порядке.
При таком подходе, сутью внедрение кайдзена становится не сокращение расходов или увеличение прибыли, а повышение профессиональных навыков каждого отдельного сотрудника, мультифункциональность, обучение его способам улучшать собственное рабочее место и участвовать в командных проектах. Некое воспитание «мини-бригадира», который сможет справиться с любой задачей, поставленной руководством компании, компенсируя тем самым малую численность и нехватку персонала.
Основные инструменты: стандартизация операций, многопрофильность, автономность (завершенность собственного процесса).
С другой стороны, в России внедрение Кайдзен не так широко распространено, как в Японии, и не так глубоко укоренилось в культуре. Это связано с тем, что в России другая деловая культура и другие приоритеты. Российская деловая культура больше ориентирована на снижение затрат и эффективность, а не на качество и постоянное совершенствование. К тому же, в российской культуре ценится индивидуализм, и это может затруднить создание совместной и благоприятной рабочей среды, способствующей внедрению Кайдзен.
Кроме того, существуют определенные факторы, которые затрудняют реализацию принципов Кайдзен в России. Например, отсутствие инфраструктуры, нехватка квалифицированных работников, отсутствие сильной ориентации на качество и эффективность — все это затрудняет внедрение. Еще одна причина заключается в том, что в России существует недостаток знаний о Кайдзен — это затрудняет принятие и внедрение инструментария российскими компаниями. Наряду с вышесказанным, компаниям не хватает ресурсов для внедрения системы, да и далеко не все компании осознают преимущества и ценность такого внедрения.
Исходя из описанных фактов, получается, что руководство большинства российских предприятий пока не очень-то и верит, что Кайдзен, бережливое производство и другие международные методики менеджмента смогут сократить себестоимость и увеличить прибыль.
При таких условиях, когда высшие руководители не понимают, как принципы автономизации и точно-в-срок помогут им в управлении компанией, еще слишком рано «спускать» Кайдзен на уровень отдельного сотрудника. Как, к сожалению, зачастую у нас в России и поступают, начиная внедрение с 5S и улучшений рабочего места.
Особенностью российских предприятий также является узкая специализация, когда сотрудник не захочет, а как правило, и просто не сможет в силу чисто физических или законодательных ограничений выполнять несвойственный ему вид работ. Это также представляет собой препятствие на пути повышение производительности индивидуального сотрудника.
Таким образом, основным при внедрении Кайдзен в условиях российской действительности является демонстрация преимуществ данного внедрения высшему руководству, главным образом, продемонстрировать необходимо рост прибыли и снижение затрат, чтобы затем уже полноценно выстраивать производственную систему предприятия.
До того, как мы заручимся полной поддержкой руководителей всех уровней при помощи обучения и крупномасштабных совместных проектов в рамках всей компании, мы не сможем результативно повышать личный уровень сотрудников, как это делают в Японии.
В заключение следует отметить, что, хотя Кайдзен глубоко укоренился в культуре Японии и считается фундаментальным аспектом ведения там бизнеса, его внедрение в России все еще находится на ранней стадии и сталкивается со многими проблемами. Культурные и деловые различия между двумя странами, а также недостаток знаний и ресурсов, затрудняют внедрение Кайдзен-принципов в России. Тем не менее, по мере того как все больше российских компаний осознают преимущества инструментов Кайдзен, вполне вероятно, что в будущем внедрение этой системы будет расти.
При правильном подходе, наличии ресурсов и формировании особого менталитета, российские компании могут воспользоваться преимуществами Кайдзен также, как это делали японские компании на протяжении десятилетий.
Ключом к успешному внедрению бережливого производства в России смогут стать понимание культурных и деловых различий и соответствующая адаптация принципов Кайдзен. Важно фокусироваться, например, на сокращении затрат и повышении эффективности, но при этом не забывать такие важные принципы, как командная работа и непрерывное совершенствование. Кроме того, для российских компаний важно инвестировать в обучение и тренинги, чтобы повысить уровень знаний и понимания, а также обеспечить необходимые ресурсы и поддержку для внедрения Кайдзен-культуры. Это поможет российским компаниям успешно внедрить бережливое производство, и, как следствие, получить выгоду от повышения качества, эффективности и производительности.
После заявки: