(по материалам проекта «60 лет пути Avex’а» avex-inc.co.jp и личных бесед)
Моно дзукури ва хито дзукури
Моно – вещь, хито – человек, дзукури — изготовление
Изготовление вещей – это изготовление людей. Этой бессмертной фразой второй президент компании Тойота Мотор, Тоёда Эйдзи как бы говорит нам: «Не может быть хорошего результата, там, где нет хорошего процесса»
Вообще можно сказать, что оптимизация стадии подготовки к работе – это и есть настоящий секрет японского подхода.
Сами сравните эту цитату с расхожими тойотовским выражением:
«Хороший продукт из хорошей идеи».
«Хороший продукт из хорошей идеи».
Суровые японские бизнесмены послушали Тоёду и сказали: «Ага». И заполнили полки японских книжных магазинов бесчисленными томами на такие интересные темы, как «7 привычек успешных людей», но не будем о грустном.
Тем не менее Эйдзи Тоёда имел в виду вполне конкретные вещи, а именно то, что люди — это такой же дефицитный материал как хорошие станки, продуманная конструкция и качественные детали, и в отсутствие любой из этих составляющих сложно выпускать успешный продукт.
Вот что думал второй президент Avex’а на этот счёт (из интервью с консалтинговой компанией):
Нагай Акия, Мэйнан Центр Груп: Прибыль — это то, что компания получает в результате своей деятельности. Если гнаться за прибылью в краткосрочной перспективе, это рано или поздно приведёт к неудаче. Логично всегда действовать в духе времени, делать что должно, и прибыль не заставит себя ждать. Главное, пользоваться правильной управленческой философией, чтобы собственник и сотрудники имели одинаковый взгляд на вещи. Прибыль – это мерило того, насколько компания хорошо управляется. (выделения мои)
Като Акихико, Avex: Пожалуй. Но я использую другие термины: «Цель и способ». Цель – это развитие компании и сотрудников. Для этого нужно поддерживать компанию наплаву. Ведь нельзя достичь этой цели без существования самой компании. А для того, чтобы оставаться наплаву, надо развиваться. Для того, чтобы все к этому одинаково стремились, необходимо ставить цели. А постановка целей приводит к развитию. И я говорю не о сравнении с показателями предыдущего года, а о том, чтобы добиваться лучшего из возможного в конкретных условиях.
Компания Авекс, о которой я уже рассказывал ранее, появилась при похожих на Тойоту обстоятельствах – основана инженером-изобретателем, потомки которого долгое время руководили бизнесом, но наконец решили отпустить её в свободное плавание, популярна как у себя на родине, так и за рубежом (её продукцию покупают поставщики Тойоты, BMW и Mercedes), ну и наконец обладает довольно развитой философией и целеполаганием в целом, а также системой развития персонала в частности. Вот о последнем мы сейчас и поговорим.
Очень часто возникновение различных инструментов Бережливого производства связывают с теми иными трудностями в истории Тойоты Мотор. Также и с Avex’ом, в новейшей истории компании было 3 периода, когда объём продаж сокращался практически в два раза:
Икума-сан, коммерческий директор компании, рассказывает про первый из этих кризисов так:
«Мы брались за любые заказы, в том числе и низко маржинальные, и у нас было очень много работы, мы даже отдавали её субподрядчикам, но при этом не получали почти никакой прибыли, хотя все станки и работники были загружены на 100 процентов. Я сформировал список из 50 (из 200) сотрудников, которых нужно было сократить, чтобы компания избежала банкротства, и отправил его собственнику».
Произошедшее дальше удивило Икуму: «Собственник отказался кого-либо сокращать и привлёк средства, в том числе займы и государственные субсидии для сохранения занятости и обучения персонала, несмотря на отсутствие заказов».
Естественно, только этого было недостаточно, чтобы спасти компанию, и ей потребовалось значительно поменять своё позиционирование на рынке и сбытовую политику, но данный шаг стал одним из первых по выходу из кризиса. Именно тогда руководство компании приняло решение: в любой непонятной ситуации сначала сохранять занятость и развивать сотрудников для того, чтобы было кем навёрстывать упущенное, когда уровень заказов восстановится.
(Как применяет подобный метод сама Тойота Мотор: во время одних событий, завод в Санкт-Петербурге простаивал 9 месяцев. За это время была проведена большая работа по анализу потерь в процессах и найдены резервы для улучшения, несмотря на то что производство было остановлено).
Во время пандемии коронавируса компания приняла меры к безопасности сотрудников (раздельные обеды, отслеживание контактов), но также сохранила их загрузку, путём самостоятельного выполнения тех видов работ, которые раньше отдавались подрядчикам.
Чтобы понять, откуда взялось такое отношение к сотрудникам, давайте взглянем на историю компании.
В 1931 году, когда Като Кадзуаки, основатель «Металлургической компании Като», впоследствии названной Avex’ом, окончил старшую школу, отец отправил его на работу к своему родственнику в небольшой цех по производству бурильных станков, сказав, чтобы он всему там учился. Кадзуаки было 14 лет.
Като Кадзуаки, основатель компании
Подмастерью приходилось непросто. Приходилось вставать рано утром, убирать цех, выполнять поручения более старших рабочих под их постоянные крики. Непосредственно выполнять работу его никто не учил. Ему приходилось по его выражению «своими глазами воровать работу у других». В году было всего два выходных, но для тех времён это было обыденностью. Его одногодки вспоминают: «Из-за частых упрёков строгого мастера и старших рабочих он уходил в туалет и плакал».
Тем не менее, ум и прилежность Кадзуаки быстро дали о себе знать, и в 1945 году его дядя, владелец завода, отдал за него одну из своих старших дочерей (прямо во время свадьбы ко всеобщему облегчению по радио выступил император Японии с заявлением о капитуляции страны).
Со временем Кадзуаки открыл собственное производство, правда денег на завод у него не было, поэтому он поставил станки прямо у себя дома. На рабочих денег сначала тоже не было, поэтому за станками работал только он сам, да его жена с висящим на спине сыном Акихико (в будущем вторым президентом компании). Тем не менее на 5-й год работы у него уже сформировался коллектив примерно из 10 сотрудников, и памятуя о своём трудном опыте ученичества Кадзуаки учил их как следует. Это было очень редко для заводов того времени, которые чаще всего представляли собой независимые артели профессионалов.
Производство в собственном доме
Первые работники, в 1954 г и сейчас
Из-за этого, когда Кадзуаки заговорил об обучении новичков, подчинённые подняли его на смех. В тяжёлые послевоенные годы сама мысль о том, чтобы тратить деньги на того, кто ничего не умеет, казалась абсурдной. «Учиться может и тяжело, зато если всё-таки сам научишься, то уже не забудешь до конца жизни», говорили они. Самым популярным методом обучения тогда было «Смотри и повторяй».
Тем не менее основатель Avex’a не просто сказал, но и знал, как сделать. Когда производство переехало в специально выстроенный цех, на втором этаже он оборудовал общий зал на 30 человек. Заманивая туда сотрудников ништяками вроде еды и обедов, Кадзуаки начал потихоньку склонять их к тому, чтобы делиться опытом, проводил там свои собственные занятия и устраивал совещания, используя в том числе и проекторы, детали для которых выпускала компания.
Основатель её и проводил совещания вместе со всеми.
Были и другие трудности. Ветераны Avex’а вспоминают:
«Много было проблем с материалами. Металл приходил весь в ржавчине и кривой. Все приходившие материалы надо было сначала доработать вручную. Всё было разной длины, приходилось сначала обрезать прутки на станке. Нужно было самому делать себе инструмент. Этим мы занимались по выходным. А сейчас весь материал приходит нужной формы и размеров, можно сразу проводить мехобработку и отдавать клиенту.
Тогда не существовало понятия выстраивания производственного маршрута. При получении заказа мы смотрели на чертежи заказчика и подготавливали всё сами. Каждый работник должен был делать это сам. Возможно, это работало из-за малых размеров компании, а возможно сотрудникам просто хотелось думать и делать всё самостоятельно.»
В 1959 г. из-за наводнения, вызванного тайфуном, погибло 5 тысяч человек, и вода добралась в том числе и до завода Кадзуаки. Первый этаж с оборудованием и продукцией был затоплен полностью, и несмотря на то, что вода ушла на следующий день, продолжать работу было невозможно. Тогда Кадзуаки, ни с кем не советуясь, принялся маниакально разбирать и чинить станки, несмотря на отсутствие опыта. Несмотря на отсутствие уверенности в успехе к нему начали подключаться рабочие, и в течение месяца они разобрали и почистили всё оборудование, просушив узлы на специально собранной для этого печи.
«Мы починили десятки станков. В основном благодаря тому, что оборудование тогда было устроено проще, и в нём почти не было электроники. Если бы это произошло с современными сложными и высокоточными станками, мы бы оказались не у дел.»
Айсин Сэйки, основной заказчик, и дочерняя компания Тойоты Мотор, тоже помогла в восстановлении производства.
Благодаря этому компания в течение года не сократила ни одного человека, несмотря на упавшие вдвое продажи. Навыки, полученные в ходе ремонта оборудования послужили почвой для внесения большого количества улучшений в работу и обслуживание станков, а также побудили использовать старое списанное оборудование (2 элемента современной политики Avex’а: «Самообеспечение» и «Использование старого»).
Работники получили глубокое понимание устройства своего оборудования, а также разработали методику восстановления старых станков, которые они покупали на вторичном рынке и успешно вводили в строй. Сейчас всё использованное оборудование, проходит капитальный ремонт, и красится в ярко-зелёный цвет, как и новые станки. В Avex’е данный подход называют методом «кузнеца»: оператор станка отвечает не только за его эксплуатацию, он ещё должен глубоко разбираться в принципах устройства и работы оборудования, как будто он является его изготовителем. Это позволяет меньше зависеть от производителей и дорогих автоматических решений, что снижает себестоимость продукции.
Ещё одним испытанием для компании стало исчезновение вследствие технического прогресса двух основных рыночных ниш: кинопроекторов и металлических деталей для швейных машинок. Вместо того, чтобы цепляться за уходящий продукт, руководство компании вспомнило слова основателя: «Компании всегда уходят с рынка, их сотрудники теряют работу». Чтобы не допустить этого потребовался переход от планирования по оси «продукт» к планированию по оси «технология». Компания перешла к составлению плана технологического развития, чтобы всегда иметь технологии, востребованные рынком.
Смысл политики заключается в том, что нельзя довольствоваться текущей ситуацией, а надо, как обезьянка, залезать высоко на ветки, и смотреть, как дальше будет развиваться ситуация, чтобы определить стратегию дальнейшего развития. Но для этого обезьяна должна быть достаточно сильной, то есть надо уметь оценивать сильные и слабые стороны компании.
Верный своим взглядам, Кадзуаки уже за несколько лет до наступления будущего кризиса знал, что основные клиенты, такие как Тойота сворачивают производство швейных машинок или переносят производство на Тайвань, поэтому заранее озаботился тем, чтобы найти нового клиента, которым оказалась крупная компания по производству кинопроекторов. Однако, и это сотрудничество не продлилось долго, так как кассетные проигрыватели начали вытеснять проекторы с рынка и уже производителю проекторов пришлось сократить 1000 человек. Кстати, троих из них взял к себе сам Кадзуаки.
Всё произошло так быстро, что даже сами работники не почувствовали перемен: «От швейных машинок и проекторов к автомобильным деталям. Переход с одних продуктов на другой был неожиданно гладким. Работы было так много, что мы даже не осознали, что уже перешли на другой продукт».
Слева направо: основатель «Металлургической компании Като» Като Кадзуаки, его сын и второй директор компании Като Акихико
В 1984 году 65-летний Кадзуаки передал бразды правления своему сыну Като Акихико, которому на тот момент было 37. С 22-х лет тот работал в компании отца, где получил опыт руководства проектом, в ходе которого он отвечал за установку 6-осевых обрабатывающих центров, ставших в последствии основным производственным средством компании. В отличие от отца, он получил высшее образование, где помимо инженерных наук изучал менеджмент, а также поработал в нескольких других компаниях.
Своей главной задачей новый президент сделал строительство нового 3-этажного завода. Он преследовал 3 цели: обновить имидж компании, выйти за пределы ограничений производительности, накладываемых текущей площадью, и довести количество персонала до 50 человек, так как с его точки зрения, это было признаком компании, на которую можешь положиться клиент.
Старый завод (характерная зубчатая крыша, от которой пошли обозначения поставщиков на КПСЦ)
Новый завод
То есть, помимо чисто коммерческих соображений, он хотел создать условия для безболезненного наращивания численности сотрудников.
К 2000 году Avex насчитывал уже 60 сотрудников и активно развивался, но существующие площади не позволяли дальше повышать производительность. Внук основателя, третий президент Кадзуаки Такэнори, до этого проработавший 3 года в должности инженера у главного клиента компании, корпорации Айсин (дочерняя компания и поставщик Тойоты первого уровня) хорошо понимал, куда движется рынок. Все молодые сотрудники компании получили предложение поучаствовать в проекте по открытию нового производства, часть которого удалось профинансировать при помощи средств регионального бюджета.
Като Такэнори, внук основателя Avex’а и генеральный директор с 2010 г.
Благодаря опыту работу в отделе разработки продукции на предприятии, являющимся основным потребителем продукции Avex’а, Такэнори также принялся внедрять все методики обеспечения качества, которые использовались в Тойоте.
Новое производство
Новый завод был закончен в 2004 г., но благодаря выросшей репутации (то есть уровню качества – основному критерию, по которому Тойота оценивает поставщиков), загрузка производства составляла 120%, поэтому в 2012 году была завершена вторая очередь строительства. Также расширение площадей и увеличение численности сотрудников позволили компании сократить количество операций, делегируемых подрядчикам в соответствии с концепцией автономности.
Сейчас в компании около 400 сотрудников и каждый год штат пополняется 10–20 новыми людьми. Всех кандидатов собеседует лично руководитель компании, причём именно это собеседование является ключевым. Сам директор говорит, что обучение сотрудника начинается именно с этого момента. Все документы, такие как дипломы, сертификаты, рекомендации с предыдущих мест работы рассматриваются только после того, как кандидату сделано предложение. Процент удержания сотрудников, которые приходят в компанию с твердым пониманием её философии, гораздо выше, чем можно было бы представить.
После назначения генеральным директором в 2010 г., Такэнори также пересмотрел и концепцию декомпозиции целей до исполнителей.
Ранее годовые цели устанавливались единообразно, без учета индивидуальных способностей, что стимулировало соперничество между сотрудниками и заставляло их соревноваться друг с другом.
Однако по мере увеличения числа сотрудников те, кто работал менее эффективно, как правило, теряли уверенность в себе и прекращали расти, даже если у них не было никаких объективных препятствий. Это происходило потому, что цели, поставленные компанией, казались им недостижимыми.
Те же, кто добивались этих целей, останавливались на достигнутом, из-за отсутствия внутренней мотивации и непризнания компанией результата больше, чем запланировано.
В обоих случаях у сотрудников разные мотивы и образ мышления, но получалось, что уровень достижения целей в компании был низким, а сами сотрудники страдали.
Поэтому новый директор перешёл к политике установки индивидуальных целей, соответствующих способностям каждого сотрудника.
Он также ввёл систему «временного назначения», при которой молодые сотрудники назначаются на должность на один год, а по прошествии этого срока и успешном прохождении аттестации их официально утверждают на ней.
Средний возраст сотрудника Avex’а – 29 лет. Неплохо для страны, более половина населения которой скоро будет старше 60.
И наконец, самое краткое изложение концепции от текущего руководителя Avex’а:
Часто говорят, что три основных управленческих ресурса – это люди, товары и деньги, но это неправда.
В Avex’е мы поставили перед собой управленческую цель: «работа в компании = жизнь человека». Компания развивается в той мере, в какой развивается каждый сотрудник. Развитие компании – это рост её сотрудников.
Если целью управления является стремление к прибыли, то ничего не получится.
Общий подход всех компаний – это рассматривать затраты на персонал как расходы, но Avex признает их как актив, эквивалентный акционерному капиталу. Подобно тому, как любая компания стремиться к увеличению своих активов, мы считаем, что люди заслуживают того, чтобы быть активами, а значит нам нужно увеличивать их стоимость.
После заявки: