Center Kaizen > База знаний > Публикации > Ассессмент и развитие компании

Занимаясь обучением и развитием сотрудников, компании часто делают ставку на профессиональные компетенции (hard skills) и забывают о том, что прокачка личностных компетенций (soft skills), необходимых для данной должности, не менее важна.
Если при найме и обучении сотрудников не учитывать “мягкие” навыки, то даже при высоком уровне экспертности люди будут хуже выполнять поставленные задачи. 

Например, руководитель проекта по повышению эффективности на предприятии может обладать прекрасными практическими навыками по применению инструментов анализа и оптимизации процессов, но не уметь четко и ясно донести свою мысль до участников рассматриваемого процесса, объяснять выгоду от внедряемых изменений и убеждать коллег в их необходимости. Однако, если этого не сделать, то результат оптимизации останется только на бумаге — персонал не примет изменения и продолжит работать по-старому. 

Как понять, что причина отсутствия желаемого результата в работе специалистов заключается не в плохой профессиональной подготовке, а в отсутствии софтовых навыков?

Чтобы ответить на этот вопрос, многие компании проводят оценку персонала, при этом речь идет не об узко-профессиональной аттестации, а комплексной, когда измеряются и экспертные, и личностные навыки.

Сегодня поговорим именно о софтах.

В зависимости от специфики должности к soft skills могут относиться: инициативность, ответственность, способность выстраивать конструктивные взаимоотношения с окружающими, умение работать в команде, ориентированность на результат, организаторские способности, тайм-менеджмент, аналитическое мышление, адаптивность и способность к изменениям, стрессоустойчивость, лидерские навыки. Для руководителей к софтам будут также относиться управленческие навыки, но часто их выделяют в отдельную категорию — management skills.

Проводить оценку умений можно разными способами. К ним относятся: интервью, тестирование. Но самый достоверный, а одновременно и трудоемкий, и материально затратный инструмент — это ассессмент-центр (центр оценки). Он представляет собой наблюдение за поведением сотрудника в ситуациях приближенных к рабочим. Это дает возможность оценить, демонстрирует ли сотрудник нужные компетенции в режиме реального времени? Действительно ли он ведет себя в соответствии с тем, что транслирует? Всегда ли он проявляет нужные качества или только в определенных условиях?

Поскольку процесс подразумевает вложение большого количества ресурсов, такая оценка применяется не для всех категорий сотрудников. Обычно ассессмент проводят для руководителей и/или ключевых специалистов. 

Этапы ассессмент-центра

1. Аудит или формирование модели компетенций 

the-executive-is-ordering-the-secretarys-work-documents-placed

Модель компетенций — это перечень тех личностных навыков, которые необходимы для определенной должности, а также индикаторов, которые раскрывают суть каждой компетенции. Выше был перечислен целый набор soft skills, но в зависимости от функций, которые выполняет сотрудник, ему могут потребоваться как все эти навыки, так и только некоторые из них. При этом под каждой из компетенций компания/подразделение может подразумевать какой-то свой набор характеристик.

Например, компетенция “ориентация на результат” может включать в себя следующие поведенческие индикаторы:

  • Сотрудник проявляет настойчивость в достижении цели.
  •   Доводит начатое дело до конца.
  •   Всегда получает результат соответствующего качества и точно в срок.
  • Ради достижения результата способен взять на себя дополнительные обязанности, находящиеся за рамками личной зоны ответственности.

Ввиду специфики деятельности, ценностей и корпоративной культуры набор компетенций даже для похожих должностей может значительно отличаться. По тем же причинам будет разным набор поведенческих индикаторов. 

Вся работа по подготовке и проведению ассессмент-центра базируется на модели компетенций. Поэтому если она все еще не разработана — необходимо ее создать. Для этого изучаются все нормативные документы, имеющие отношение к функционалу оцениваемых сотрудников (должностные инструкции, положения, регламенты, стандарты и пр.) и  проводятся интервью с представителями компании. Также это помогает выявить личностные поведенческие индикаторы, которые помогают сотрудникам выполнять поставленные задачи и быть успешными в рамках своей должности. 

2. Разработка оценочных упражнений в соответствии с утвержденной моделью компетенций.

image3

На этом этапе формируется сценарий мероприятия, а также \ разрабатываются кейсы и задания для участников. Кейсы могут быть как групповые, если нам необходимо оценить поведение сотрудников в команде, так и индивидуальные. Сценарий может включать в себя проведение интервью или теста для участников.

Основная цель — дать сотруднику возможность проявить желаемое поведение, если оно ему свойственно. Поэтому при разработке кейсов подробно прописываются все задания и активности. Для получения достоверных результатов каждый поведенческий индикатор должен быть проверен в минимум двух упражнениях. Часто кейсы разрабатываются с учетом отраслевой специфики, чтобы задачи, решаемые участниками, были максимально похожи на их реальные рабочие процессы. Иногда целью наоборот является резкая смена привычной для человека ситуации для оценки его действий в обстановке неопределенности, меняющейся среды, необходимости быстро принимать решение и гибко реагировать на новые обстоятельства. 

3. Проведение оценки сотрудников на основании разработанных кейсов

business-people-planning-strategy-in-office-together

После того как сценарий утвержден, наступает очередь непосредственно оценки. Ведущий модерирует мероприятие, действуя строго по инструкции проведения каждого упражнения: в какой формулировке озвучить задание, что написать на флипчарте, как ответить на возможные вопросы, сколько времени выделить на каждую активность и т.д. 

За каждым участником закрепляется наблюдатель, который будет фиксировать поведение оцениваемого сотрудника в заранее подготовленном чек-листе, где отражены все необходимые поведенческие индикаторы и упражнения, в которых они должны проявиться. Количество наблюдателей зависит от количества участников ассессмента. Один наблюдатель может удерживать внимание без риска упустить важную информацию лишь на 2-3 участниках. Если оценка проводится в онлайн-формате (такое тоже возможно, но в этом случае все упражнения и сам сценарий разрабатываются с учетом специфики онлайн-работы), то вопрос с процессом наблюдения упрощается. В этом случае ведется запись мероприятия, которую потом можно пересмотреть, и отследить действия и реакции каждого конкретного участника, а также  зафиксировать проявление поведенческих индикаторов.  

Если сценарий предусматривает проведение с участниками ролевых игр или интервью, то за каждым из них должен быть закреплен отдельный эксперт. Он принимает на себя роль персонального ведущего и работает с участником в индивидуальном формате, а по результатам заполнит оценочный чек-лист.

4. Формирование консолидированных отчетов по результатам оценки

young-business-people-tired-working-in-front-of-computer-at-desk-to-cofee-cafe

На этом этапе проводится анализ заполненных оценочных бланков и формируется единая оценочная матрица по компетенциям каждого сотрудника. В зависимости от количества проявленных поведенческих индикаторов, которые наполняют ту или иную компетенцию, становится понятно насколько она выражена у сотрудника и с какими конкретно пунктами надо поработать с точки зрения дальнейшего развития. 

Допустим, в рамках приведенного выше примера по компетенции “ориентация на результат” сотрудник проявляет настойчивость в достижении цели, доводит начатое дело до конца, достигает качественный результат, но не готов брать на себя дополнительные обязанности за рамками личной зоны ответственности, так как не уверен в своих силах и профессиональных навыках. При этом он демонстрирует высокую мотивацию к развитию, а в совокупности с высокими результатами профессиональных тестов можно говорить о хорошем потенциале сотрудника. Руководителю рекомендуется активно вовлекать данного человека в процесс обсуждения задач и рабочих вопросов, интересоваться его мнением, делегировать выполнение задач, вовлекать в работу по корпоративным проектам, выделять дополнительные зоны ответственности в рамках этих проектов для самостоятельной проработки, предоставлять корректирующую обратную связь, отмечать его сильные стороны и успешно выполненные задачи.

По итогу проведения ассессмент-центра по каждому участнику формируется отчет с указанием его сильных сторон и зон развития, а также рекомендаций к дальнейшим действиям. На основании отчета компания разрабатывает индивидуальный план развития сотрудников. 

Ассессмент помогает найти точки роста внутри самой компании, вырастить в коллективе специалистов, компетенции которых ежедневно двигают бизнес вперед. Такой подход позволяет значительно сократить количество узких мест и повысить эффективность как каждого отдельного человека, так и команды в целом.

Последние публикации
Ассессмент и развитие компании При обучении и развитии сотрудников компании часто смещают акцент на профессиональные компетенции (hard skills),забывая о том, что если не прокачивать необходимые для данной должности личностные компетенции, то даже при высоком уровне экспертности, сотрудники будут неэффективны при выполнении поставленных задач.
«От эффективных лин-процессов- к идеалам операционной системы» Итоги международной лин-конференции
Наведение порядка и чистоты на рабочих местах. 1968 год. Из далекого 1968 года. Глава из книги «Культура и научная организация труда на рабочем месте», Б.И. Тенета, 1968 год.