Карманный справочник руководителя — «Создайте свою Производственную систему». Справочник является кратким пособием для руководителей и специалистов на пути формирования стратегии по совершенствованию компании и повышению производительности труда.
Тираж: 200 экземпляров.
Размер 120Х90.
Цена 350 рублей
– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?
Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.
Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.
– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?
Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.
– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?
Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.
После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.
– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?
Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.
– Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?
Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.
Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.
К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.
– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?
Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.
Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.
Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.
– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?
С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.
В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.
– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?
Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.
– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?
Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.
Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.
– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?
Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.
– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?
Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.
В японском языке слово «кайдзэн»* означает «непрерывное совершенствование».
Кайдзэн – это образ мышления, подразумевающий постоянное наблюдение
за каким-либо процессом с целью выявления потерь, отклонений, ошибок, с
последовательным улучшением при вовлечении в процесс совершенствования
всех участников. При этом не важно, в какой области – будь то работа, личная
жизнь, окружающее пространство. Нас интересует, конечно же, применение
системы кайдзэн в бизнесе.
По инициативе Министерства экономического развития ЧР совместно с Региональным инжиниринговым центром ЧР, 17 — 18 февраля в Чебоксарах находились представители компании Toyota Motor Corporation (Токио, Япония).
Целью делового визита было проведение научно-практического семинара на тему «Производственная система «Тoyota» для руководителей и ведущих специалистов крупных промышленных предприятий и организаций Чувашии: ЗАО «ЧЭАЗ», ОАО «ВНИИР», НПП «ЭКРА», НПП «ЭЛАРА», ИЦ «Бреслер» и др.
Местом проведения двухдневного семинара был выбран Ресурсный центр ЧЭАЗ, оснащенный самым современным оборудованием для проведения подобных мероприятий и отвечающий высоким уровнем комфортности.
Надо отметить, что подобный семинар проводился впервые и степень его значимости для чувашских промышленников, бесспорно, высока. Руководил проведением занятий Тосио Хорикири — Президент компании «Toyota Engineering Corporation», Президент Института управления Toyota, Президент Института маркетинга Toyota, Генеральный директор Института сертификации по TPS. Особый интерес вызвали практическое занятие, проведенное в форме деловой игры, а также свободное общение и возможность получить ответы на задаваемые вопросы представителям компании Toyota Motor Corporation.
В ходе работы семинара состоялась встреча с министром экономического развития Чувашской Республики Аврелькиным В.А. и генеральным директором ЗАО «ЧЭАЗ» Федотовым А.Б.
Завершающим аккордом международного семинара стала экскурсия в цеха производств Реконт и НКУ предприятия.
Все участники семинара были едины во мнении, что ЧЭАЗ – активно развивающееся предприятие, обладающее большим производственным потенциалом, современным оборудованием и хорошо обученным персоналом, которому по силам решать самые сложные производственные задачи.
Опытом внедрения системы 5S делится директор Департамента производства ЗАО «Новомет-Пермь» Владимир Флегентов
— На предприятии «Новомет-Пермь» системы 5S внедряется уже достаточно давно. Что было самым сложным?
Для нас самой большой трудностью, безусловно, было принятие нового способа работы нашими сотрудникам. Любое изменение является для большинства людей серьезным препятствием – оно приносит в их повседневную жизнь неопределенность, и должно быть решаемо.
Мы решили эту проблему, благодаря небольшим поощрениям рабочих за каждый шаг успешной реализации 5S. Также мы ввели систему ежемесячного денежного награждения за хорошие показатели реализации 5S на рабочих местах, оценка участков проводится еженедельно. Результаты оценки размещаются на информационных стендах цеха, где каждый может их увидеть.
— Что является вашим главным мотивом при внедрении 5S?
Как международная компания мы хотим достигнуть статуса компании мирового класса за счет сокращения наших затрат, увеличения объемов производства и своевременной поставки нашей продукции клиентам, улучшая имидж компании и расширяя рынок сбыта наших клиентов.
— Добившись первых успехов, непросто удержать темп и сохранить достигнутые результаты. Как не допустить возврата к исходному состоянию и утвердить стандарты?
Мы на «Новомете» после проведения обучения начали реализовывать 5S на нескольких пилотных участках производства и получили очень хорошие результаты, но позже выяснилось, что с течением времени нормы, которые мы первоначально установили, потихоньку перестали соблюдаться, и рабочие стали постепенно возвращаться к «старым» способам работы.
Руководство приняло сознательное решение перезагрузить нашу стратегию и начать все сначала. Но на этот раз мы не стали использовать пилотные проекты, а нацелились на целые производственные площади (цеха). Для начала мы разработали ЛИН-буклет, в котором содержалась информация о 5S и то, чего мы на практике ожидаем от наших сотрудников. ЛИН-буклет содержал информацию обо всей системе 5S, и мы намеренно сохранили базовый уровень для того, чтобы достигнуть наших «установленных норм» во всех областях.
Буклет предлагал каждому рабочему печатную версию программы обучения, с которой в течение 2-х лет мы ознакомили всех рабочих. Данный буклет был разработан для двухлетнего периода, после чего планировалось создание нового буклета с расширенной и углубленной информацией.
Дополнительно мы помогали нашим рабочим внедрить 5S на рабочих местах, осуществляя наставничество, управление и поощрение. Также мы еженедельно проводили аудиты 5S, по результатам которых готовили рекомендации для совершенствования рабочих мест, разработали фотоэталоны для уборки рабочих мест и оборудования с определенным временем, которые поместили непосредственно на рабочие места.
Фотоэталоны непрерывно совершенствовались, главным образом, самими рабочими или менялись в соответствии с изменениями, происходящими на участке, или на всем производстве. Периодически информация о реализации 5S появляется и в нашей внутренней газете.
— Как стимулировать работников к принятию философии грамотной организации рабочего места?
Сложный вопрос. Мы используем финансовое вознаграждение, конкурсы, наставничество, поощрение и даже философию реагирования. Рабочие места отличаются друг от друга, каждая ситуация индивидуальна, и люди действительно не любят перемены, которые выбивают их из привычной комфортной зоны и вынуждают отказываться от привычного метода работы.
Принятие философии занимает столько времени, сколько необходимо, чтобы преодолеть страх рабочих, и ключом является терпение. Мы говорим нашим сотрудникам, что желаем стать Компанией Мирового Класса, и только реализовывая ЛИН, сможем достичь этого статуса.
Хорошей мотивацией также является подчеркивание преимуществ 5S в их каждодневной работе. Вовлечение сотрудников в проектирование и создание своих рабочих мест помогло легче принять изменения.
— Насколько важны и необходимы при внедрении 5S, по Вашему мнению, стажировки и экскурсии для работников на более опытные заводы?
Они имеют большое значение, благодаря им начальники цехов, мастера, технологи и рабочие могут увидеть то, как другие компании реализовывают и внедряют ЛИН-методы и какие преимущества они от этого получают. Посещение компаний, которые имеют и осуществляют ЛИН-практику, может дать наблюдателям представление о том, на что можно сделать упор, и мотивировать их к воплощению новых идей на собственном производстве.
— Расскажите, пожалуйста, о внедрении 5S в непроизводственных отделах, если такая работа ведется у вас на предприятии?
На данный момент мы имеет ограниченную практику реализации 5S в данных областях, но это одна из наших задач на 2014 год. Сейчас мы находимся на стадии подготовки программы обучения «ЛИН-офис» для наших сотрудников.
— Как вы проводите оценку эффективности внедрения?
Сначала мы проводили аудиты всех рабочих мест по самостоятельно разработанному стандарту и ЛИН-аудиты (документированная процедура в соответствии с ИСО) которые включали 5 уровней знаний и компетенций, позже этот документ перетерпел улучшения и изменения. Полученные результаты, мы представили в виде лепестковой диаграммы, на которой отражен текущий статус и произошедшие изменения. Сегодня, большинство наших цехов проводят аудиты 5S самостоятельно с помощью ЛИН-ответственных.
— Для Вас 5S – отдельное направление работы, проект или элемент других программ – кайдзен, TPM?
5S является для нас неотъемлемой частью всей Лин-деятельности, принципы 5S включены в такие инструменты как ТРМ, SMED, Кайдзен, ЛИН-офис и другое.
— Как вы обогащаете свой опыт? На кого ориентируетесь в работе?
Нам повезло, при нашем плане внедрения ЛИН-инструментов у нас в штате изначально был сотрудник, который организовал обучение совместно с американской компанией Pratt & Witney. В дальнейшем мы добавили к нашей опытной команде специалиста из Англии, теперь сотрудничаем с «Кайдзен-центром», базируемым здесь, в Перми, и осуществляющим ЛИН-обучение других компаний на наших производственных площадках.
Для нас было очень важно, принять участие в стольких программах обучения и посетить столько других компаний, сколько было возможно, для того чтобы иметь возможность сравнить себя с ними, хотя пять лет назад было не так уж и много компаний, реализующих ЛИН-программы или имеющих глубокие знания по ЛИН в нашей области. Также мы посещаем все экономические форумы Пермского края, где обсуждаем ЛИН-инструменты и создаем хорошую справочную библиотеку.
— Какие рекомендации Вы могли бы дать начинающим внедрение 5S?
Совет новичкам: читайте как можно больше книг о 5S, все, которые вы можете найти. Учитесь всегда, когда это только возможно.
Посетите ваши рабочие участки и решите, чего именно вы хотите достичь. Фотографируйте участки, чтобы в дальнейшем продемонстрировать достигнутые результаты, произошедшие улучшения и полученную экономию.
Сформируйте план по реализации. Согласуйте его с высшим руководством и заручитесь их поддержкой для его реализации. Разработайте хорошую программу обучения для всех сотрудников – только так они смогут достичь желаемого уровня.
Обсуждайте свои планы с сотрудниками, вовлекая их в работу и принимая во внимание все их комментарии и советы. Объясните им преимущества от реализации 5S как для компании, так и лично для них. Объясните, насколько система 5S важна для вашего бизнеса, что после внедрения 5S в их ежедневную работу они смогут полностью проявить свой профессионализм и опыт на своих рабочих местах, что повысит заинтересованность клиентов.
Не волнуйтесь, если на первом этапе вы столкнетесь с неудачами, главное не отступать от намеченного плана, и вы обязательно достигните успеха.
Помните, что 5S – это чистота и порядок рабочего места и станков, доступность нужных инструментов и оборудования, простота и легкость использования рабочего места, а также стандарты для поддержания всей этой системы.
23 мая в рамках «Недели инвестора в Удмуртской Республике — 2012» в Ижевске состоялся круглый стол «Бережливое производство как инструмент повышения инвестиционной привлекательности компании».
Организаторами мероприятия выступили Институт экономики и управления УдГУ и Центр содействия изучению международного опыта управления и организации производства «Кайдзэн».
В работе круглого стола приняли участие представители предприятий, банков, ВУЗов и органов власти Удмуртской Республики. С вступительным словом выступил министр экономики Удмуртской Республики М. П. Зайцев, отметив значимость мероприятия для социально-экономического развития региона.
Актуальность темы круглого стола вызвала бурное обсуждение ключевых вопросов по внедрению инструментов бережливого производства на предприятиях республики, в котором активное участие приняли представители компаний, внедряющих лин-технологии, — ОАО «Ижнефтемаш», ООО «Ойл-телеком», ООО «Завод НГО «Техновек», а также представители ОАО «Сарапульский электрогенераторный завод».
Благодарим всех участников круглого стола за проявленный интерес к мероприятию и надеемся на дальнейшее взаимовыгодное сотрудничество!
1 августа 2013 года ОАО «Краснокамский завод металлических сеток», торговая марка ROSSET и ОАО «Сбербанк России» провели деловую встречу. Со стороны ОАО «КЗМС» были приглашены специалисты Центра содействия изучению международного опыта управления и организации производства «Кайдзэн» г. Пермь Ирина Решетникова и Александр Ширинкин, как партнеры в вопросах внедрения инструментов бережливого производства.
Цель встречи – обмен опытом по внедрению в организациях системы 5С в офисных и производственных подразделениях.
ОАО «КЗМС» с 2012 года стали внедрять у себя в компании инструменты Бережливого производства 5С и «Кружки качества».
В первой половине дня была проведена презентация рабочих мест на Краснокамском заводе металлических сеток. В приветственном слове генеральный директор ОАО «КЗМС» Д.В. Пищальников подчеркнул важность и эффективность внедрения системы организации и рационализации рабочего места, основанных на принципах 5С. Результатом является создание комфортного климата на предприятии, сокращение потерь, повышение качества продукции и производительности труда, что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода каждого работника.
Нужно отметить, что под руководством генерального директора Дмитрия Владимировича Пищальникова компания преобразилась: в подразделениях чистота и порядок, приобретается новое производительное оборудование и создаются традиции успешной компании.
В 14 часов делегация завода ознакомилась с результатами внедрения системы 5С на примере Краснокамского филиала Западно-Уральского банка Сербанка России. Заместитель председателя — управляющий Пермским отделением Западно-Урадьского Банка ОАО «Сбербанк России» Т.М. Галкина поделилась опытом наведения и поддержания порядка на рабочих местах. По окончании встречи состоялся круглый стол, на котором стороны обменялись впечатлениями и договорились о дальнейшем сотрудничестве компаний в области внедрения методов бережливого производства.
Специалисты Сбербанка, развивая свою Производственную систему ПСС 2.0, показали свои наработки в ежедневном обучении и поддержке своих сотрудников, а именно, интересным фактом стало то, что в подразделениях банка ежедневно утром проводится «пятиминутка», на которой сотрудники делятся своими проблемами, обсуждают задачи на день и стремятся достигать поставленных целей при непосредственном участии и поддержке своих непосредственных руководителей. А в завершении дня на вечерней оперативке руководители публично благодарят лучших сотрудников, разбирают в команде, возникшие за день проблемы, чтобы завтрашний день был еще успешнее, а каждый сотрудник смог улучшить свои показатели.
Итогом дня совместной работы стало позитивное настроение участников, новые знания и совместное стремление непрерывно совершенствоваться на благо своих компаний и себя лично.
Знакомимся с успешными подходами и методами работы в области использования оборудования
Расширение производственных мощностей – очередная точка роста
Когда заходит разговор об успешности тех или иных проектов, и область работы с оборудованием здесь не исключение, всегда понимаешь: «Москва не сразу строилась». Немало этапов прошло и наше предприятие, прежде чем убедиться в эффективной работе постоянно обновляющегося парка оборудования. Как известно, предела совершенству нет, и работа в этом направлении продолжается. О том, как она выстраивалась, какие проблемы нас волновали, и какие решения мы нашли, я и расскажу в своем виртуальном туре.
В 2003 году, в связи с увеличением спроса на продукцию компании «Новомет-Пермь», возникла необходимость увеличения производственных мощностей. На тот момент станочный парк, участвующий в производстве лопастных ступеней, был представлен станками отечественного производства: 1В340 и СВ141П.
Изучив рынок современного металлорежущего оборудования, выбор пал на станки, производимые японской компанией Yamazaki Mazak. Был заключен контракт на приобретение оборудования и уже в 2004 год на предприятие был поставлен первый комплекс станков IVS-200 (фото 1). Комплекс включал в себя две линии по два станка IVS-200. Каждая линия была дополнительно автоматизирована конвейерами для загрузки/выгрузки и кантователем.
В том же году нашим предприятием было приобретен станок австрийской компании WFL M30-G. Данный станок предназначался для обработки корпусных деталей.
Несмотря на то, что оснащение производства современным, зачастую инновационным, оборудованием идет и по сей день, можно с уверенностью сказать, что 2004 год стал для «Новомета» знаковым в области модернизации производства. Новое оборудование и новые возможности дали, скажем так, толчок для дальнейшего развития предприятия.
Когда мы говорим о подходах к оценке эффективности приобретаемого оборудования, сразу же упоминаем философию Кайдзен, которой придерживается «Новомет-Пермь». Следуя концепции «непрерывного совершенствования», мы совершенствовали не только оборудование, но и подход к оценке эффективности этого оборудования. Скажем, если в 2004 году при покупке оборудования нам было достаточного того, что станки IVS-200 будут иметь производительность в 60 деталей в час и будут обслуживаться одним человеком, то при покупке в 2012 году роботизированного комплекса Mazak Palletech оценка эффективности проводилась намного глубже:
То есть, на текущий день, при оценке эффективности работы оборудования мы стремимся к максимальному использованию потенциала этого оборудования.
При расчете предварительного коэффициента эффективности нового автоматизированного комплекса Mazak Palletech использовались планируемые показатели готовности, производительности оборудования и качества:
ОЕЕ = Готовность x Производительность x Качество х 100.
За счет высокого уровня автоматизации почти все эти показатели были близки к 1 (из планируемых простоев были только ППР и переналадки, плюс закладывали время на непредвиденные остановки; также считали, что производительность плановая соответствует текущей производительности оборудования, так как был исключен человеческий фактор, а за счет использования системы активного контроля изделий количество несоответствующей продукции закладывалось не более 1%). В результате было получено значение планируемого ОЕЕ 92%.
Что касается схем размещения нового оборудования, то этот вопрос мы решали без особой головной боли. На нашем предприятии изначально сложилось так, что все высокопроизводительное оборудование находилось в одном производственном помещении. Все оборудование группировалось, исходя из его типа: обрабатывающие центры, токарные станки для заготовок и станки для изготовления лопастных ступеней. Новое оборудование устанавливалось не на любое свободное место, а к оборудованию соответствующего типа. Иногда при установке нового оборудования приходилось перемещать имеющиеся станки для того, чтобы не нарушать логику размещения оборудования.
Так как имеющиеся площади были ограничены, то для оборудования, приобретенного в прошлом году, был построен новый производственный корпус, который, по сути, является пристроем к старому корпусу. В нем были размещены: паллетная система Mazak Palletech, новый участок термической обработки и оборудование заготовительной группы (перенесены старые и установлены новые токарные станки фирмы MAZAK серии QTN) и ленточные пилы.
Такая схема размещения оборудования позволяет уменьшить время, затрачиваемое на перемещение заготовок/готовых деталей между складами и единицами оборудования, что значительно увеличивает эффективность работы цеха.
Вопросы повышения эффективности использования оборудования особо остро начали подниматься с появлением на предприятии нового высокопроизводительного оборудования. Поэтому, в 2005 году было принято решение организации системы мониторинга оборудования на предприятии. На тот момент парк высокопроизводительного оборудования включал в себя:
Исходя из того, что на предприятии большая часть станков была выпущена компанией MAZAK, то решили использовать систему мониторинга их же производства – MAZAK Cyber Monitor.
Запуск система мониторинга состоялся в 2006 году, и сразу были выявлены «узкие» места в работе оборудования, например:
Выявленные проблемы требовали решений и, чтобы найти их, начали выполняться мероприятия по увеличению эффективности. Кроме обучения персонала, проводилось внедрение систем, входящих в концепцию бережливого производства: 5С, канбан, ТРМ, кайдзен и процедуры быстрой переналадки по концепции SMED.
Результаты не заставили себя долго ждать. Переналадки, которые ранее могли проводиться в течение смены (12 часов), сократились до 2 часов. Использование концепции канбан позволило решить проблемы с отсутствием заготовки или инструмента. Благодаря системе 5С были рационализированы рабочие места операторов и наладчиков. Согласно концепции TPM обслуживание оборудования стало проводиться самими операторами.
Соответственно, можно с уверенностью заявить, что анализ данных, предоставляемых системой мониторинга, в значительной степени позволил увеличить эффективность работы оборудования.
Если говорить о вопросах планирования внедрения новых линий производства и использования оборудования, то тут нужно выделить основные принципы, которых мы придерживаемся: своевременность, качество и целесообразность.
Данные принципы применимы практически к любой задаче. Нарушение любого из этих принципов приведет к снижению эффективности, причем как оборудования, так и работника.
На сегодняшний день, одной из основных преград для повышения эффективности оборудования мы видим человеческий фактор. Соответственно для повышения эффективности оборудования мы должны либо снизить влияние человеческого фактора, либо повысить эффективность работника.
Эффективность работника повышается путем обучения, вовлечением в производственный процесс и мотивацией. Квалифицированный и мотивированный работник, следующий принципам, описанным выше, значительно повысит свою эффективность, что в итоге приведет к повышению эффективности работы оборудования.
К примеру, в этом году на базе одного из участков предприятия «Новомет-Пермь», оснащенном токарными станками с ручной загрузкой, был проведен проект по повышению эффективности работы оборудования. По условиям проекта поощрялись сотрудники, обеспечивающие выработку станка по машинному времени 60%. Результаты проекта показали прирост производительности оборудования в среднем на 10-15%. Проект завершился успешно.
До начала проведения данного проекта работа была организована следующим образом.
За каждой единицей оборудования был закреплен оператор, который обслуживал это оборудование. На время проведения проекта станки объединили в пары, за каждой парой оборудования были закреплены два оператора. На первый взгляд, ничего вроде бы не изменилось: количество операторов и оборудования осталось прежним, но изменился подход. Теперь каждый из двух операторов отвечает за пару станков, как у нас говорят, «работают на один наряд». Следовательно, временное отсутствие одного из операторов на паре станков не приведет к тому, что один из станков будет стоять.
В процессе проведения проекта на стенды ежедневно вывешивалась информация по выработке каждой единицы оборудования.
Проект проводился 2 месяца, но это не значит, что, когда проект закончился, мы вернулись к работе по старой схеме. Проект показал, что работа единой команды, в случае если интересы людей, входящих в эту команду, совпадают, намного эффективнее, чем работа каждого члена этой команды по отдельности.
А теперь поговорим об одном из важнейших на сегодняшний день способов повышения эффективности работы оборудования – автоматизации. При автоматизации оборудования влияние человеческого фактора может быть снижено. Но нужно учитывать, что главным принципом при автоматизации является целесообразность: важно понимать необходимость и степень автоматизации для определенных процессов. При соблюдении этого принципа могут быть достигнуты высокие показатели эффективности использования оборудования.
Целесообразность автоматизации зависит от того, насколько снизится влияние человеческого фактора. Если после автоматизации процесс продолжает быть значительно зависимым от человека, то целесообразность такой автоматизации ставится под вопрос.
Пример из практики. Рассмотрим автоматизацию процесса обработки лопастных ступеней на нашем предприятии. Автоматизированный комплекс из четырех станков IVS-200 обслуживается одним оператором и имеет производительность примерно 2400 деталей в сутки. До установки этого комплекса четыре станка с ручной загрузкой обслуживались двумя операторами, и производительность оборудования составляла порядка 960 деталей в сутки. Таким образом, мы имеем повышение производительности оборудования в 2,5 раза и снижение количества персонала обслуживающего данное оборудование.
В начале 2013 года компанией «Новомет-Пермь» был запущен автоматизированный комплекс MAZAK Palletech на базе четырех станков MAZAK Integrex 300IV-ST.
Из средств автоматизации присутствуют:
На текущий день коэффициент использования оборудования по машинному времени данной системы достиг 90%, при этом в ближайшие месяцы планируется повысить это значение до 92%. В то время как на подобных станках только с ручной загрузкой, этот показатель не достигает и 65%. Также следует добавить, что среднее время переналадки было снижено более чем в 2 раза (с 30 до 10 минут), а обслуживает весь комплекс 1 наладчик.
Что касается автоматизации в области программного обеспечения, то на данный момент на предприятии «Новомет-Пермь» запущены две дополнительные системы, выпущенные компанией MAZAK: это система мониторинга Cyber Monitor, система управления режущим инструментом Cyber Tool Management и система производственного планирования Cyber Scheduler.
Используя названное программное обеспечение, мы смогли снизить время переналадки, обеспечить гибкое и четкое планирование и учет выполненных заданий.
Исходя из этих данных, мы можем утверждать, что нашему предприятию автоматизация процессов позволила в значительной степени увеличить коэффициент использования оборудования.
О подходах к внедрению новых методов работы с оборудованием можно сказать, что у нас, как, наверное, и на других предприятиях, назначается ответственное лицо и составляется план мероприятий по внедрению. В нём поэтапно прописаны сроки и ответственные за реализацию каждого этапа сотрудники. При соблюдении сроков обычно никаких проблем с внедрением не возникает.
Если же по ходу внедрения требуется обучение персонала, то его проводят специалисты нашего предприятия, прошедшие подготовку по теме обучения на профильных предприятиях.
В области мониторинга работы оборудования нам однозначно был полезен опыт компании MAZAK. Их решения оказались для нас самыми удачными. Мало кто еще может похвастаться столь глубокой интеграцией в станок. Стоит нажать кнопку в системе и можно увидеть практически любые данные, касающиеся интересующего станка: мониторинг работы оборудования, история скорости вращения шпинделя, история нагрузок на приводы и многое другое.
На данный момент к системе мониторинга подключены не только станки фирмы MAZAK, но и станки фирм WFL и Nakamura Tome.
Если рассматривать 2013 год с точки зрения работы компании «Новомет-Пермь» в направлении повышения эффективности, то можно с полной уверенностью сказать, что год был успешным: была запущена новая автоматизированная линия MAZAK Palletech, был успешно завершен проект по повышению эффективности работы токарных станков Mazak QTN, проводились усовершенствования в рамках концепции «бережливого производства».
Так же были разработаны некоторые направления для дальнейшего развития производства в области автоматизации имеющегося и закупаемого оборудования.
В 2014 года мы планируем реализовать концепцию «безлюдного производства» на паллетной системе Palletech. Планируется, что в ночную смену система будет работать без участия оператора. Так, мы хотим достигнуть расчетного коэффициента эффективности в 0,92.
Так же планируется более глубокая интеграция системы мониторинга: уже сейчас ведутся работы по запуску блока оперативного оповещения о состоянии оборудования посредством SMS и e-mail рассылки.
Конечно, работы в области увеличения эффективности предстоит много, но, думаем, результаты будут того стоить.
В ходе визита Т.Ситику встретился с министром науки, промышленности и инноваций Пермского края Д.В.Тепловым, и.о. директора Агентства по содействию инвестициям Пермского края А.Г.Ордянским, и.о. директора Департамента экономического развития Правительства Пермского края Е.В.Моисеевой, генеральным директором ТПП Пермского края В.А.Замараевым, руководством РОР ПК «Сотрудничество», деканом факультета МBA РМЦПК А.Н.Акатовым, художественным руководителем Театра оперы и балета Г.Г.Исаакяном.
Глава японской компании посетил ОАО «ПНППК», компании «Арбоника», «Брокеркредитсервис» и ряд других. По итогам ряда встреч были достигнуты конкретные договоренности о рассмотрении возможностей реализации двусторонних проектов.
Акционерное общество «Mir Network Solution», уставной капитал -10 млн. иен, генеральный директор — Такаюки СИТИКУ (SHICHIKU Takayuki), количество сотрудников — 15 человек, дата создания компании — сентябрь 2007 г., Адрес:Iikura A Bldg. 2F 2-3-11,Higashi Azabu, Minato-ku, 106-0044 Japan
Такаюки СИТИКУ (Takayuki Shichiku) родился в 1962 г.
В 1985 г. окончил факультет международных отношений Токийский Международный университет (Tokyo International University).
1985 – 1988 гг. — сотрудник департамента международной торговли компании «Kenworth Holdings Ltd.» и «Seven Ocean Ltd.» (Гонконг), сотрудник отдела поддержки фан-клубов, координатор фан-клуба Джеки Чана.
1988 – 1990 гг. — помощник менеджера департамента международного туризма компании «Seven Ocean Tours Inc.» (Токио).
1990 – 2005 гг. — менеджер отдела организации деловых поездок, начальник отдела по обслуживанию вип-клиентов, начальник отдела специальных проектов, директор маркетингового департамента компания «Proco Air Service Inc.» (Токио).
2005 – 2007 гг.- директор департамента организации зарубежных поездок компания «Win Travel Co.,Ltd.» (Токио)
2007 – по н/в – основатель и генеральный директор консалтинговой компании «Mir Network Solution Inc.».
Представители компании работают в России (Москва, Санкт-Петербург, Пермь, Южно-Сахалинск, Владивосток), в Украине (Киев, Ялта), в Республике Беларусь (Минск), Узбекистане (Ташкент) и Юго-Восточной Азии (Гонконг, Сеул, Ханой).
20.12.2009 г.
Центр «Кайдзэн» провел в бизнес-центре гостиницы «Жемчужина» встречу генерального директора специализирующейся на российском направлении японской консалтинговой компании «Mir Network Solution Inc.» г-ном Т.Ситику с пермскими бизнесменами и выпускниками Президентской программы по подготовки управленческих кадров на тему: «Как вести бизнес с японцами».
В формате свободного общения более 30 представителей пермского бизнес-сообщества обсудили с Т.Ситику такие вопросы, как особенности делового общения с японскими партнерами, стереотипы японцев в отношении России и россиян в отношении Японии, существующие механизмы установления связей с японскими бизнесменами.
Генеральный директор японской компании ответил на многочисленные вопросы слушателей.
Протокол о сотрудничестве между РОР ПК, Пермским региональным отделением ООО «Союз Машиностроителей России», компанией «Mir Network Solution Inc.» (Япония) и Центром «Кайдзэн».
23.12.2009 г. был подписан Протокол о сотрудничестве между региональным объединением работодателей Пермского края «Сотрудничество», Пермским региональным отделением ООО «Союз Машиностроителей России», Акционерной компанией «Mir Network Solution Inc.» (Япония) и Центром содействия изучению международного опыта управления и организации производства «Кайдзэн». В рамках настоящего Протокола Стороны договорились прилагать усилия по следующим направлениям:
5-7 февраля 2010 г. по инициативе Центра «Кайдзэн» в Пермском крае находилась японская делегация. В ходе визита глава делегации — директор филиала автономной некоммерческой организации «Японский центр» «Японский центр в Нижнем Новгороде» Сохэй Оиси и и.о. министра промышленности, инноваций и науки Пермского края Дмитрий Теплов подписали протокол о сотрудничестве.
Стороны намерены направить совместные усилия на развитие экономических, научных и образовательных связей Пермского края с Японией, расширение деловой активности организаций и предприятий, привлечение японских инвестиций в экономику региона.
«Наша цель – установить более тесные контакты с «Японским центром в Нижнем Новгороде» и воспользоваться всеми его наработками для организации стажировок менеджмента предприятий края в Японию, бизнес-семинаров, поиска иностранных партнеров для пермских производителей», — считает и.о. министра промышленности, инноваций и науки Дмитрий Теплов.
В рамках сотрудничества планируется обмен информацией об имеющихся возможностях сотрудничества и предложениях о сотрудничестве между организациями и предприятиями Пермского края и Японии, содействие организации и развитию контактов между представителями деловых и научных кругов, образовательных учреждений, вузов и НИИ, содействие поиску и подбору потенциальных партнеров, организации встреч и деловых визитов для осуществления коммерческих переговоров, помощь в разработке и реализации инвестиционных проектов и проектов научно-технического взаимодействия и др.
Развитие двустороннего сотрудничества будет способствовать также привлечению японских инвестиций в экономику края. Пермский край по ВВП занимает четвертое место в Приволжском федеральном округе и двенадцатое — в России, поэтому Япония очень хочет наладить деловые контакты с таким регионом.. Дмитрий Теплов подчеркнул, что «более тесные контакты позволят краю воспользоваться наработками центра в поиске японских партнеров для предприятий края, а также организации бизнес-семинаров и стажировок пермских менеджеров в Японии».
Со своей стороны С.Оиси полностью поддержал идею Центра «Кайдзэн» о создании совместно с Ассоциацией выпускников Президентской программы Пермском крае японского бизнес-клуба «Ниппон-Парма» в нашем регионе.
Специалисты ведущего японского исследовательского института по вопросам экономики «Номура» провели семинар для представителей правительства Пермского края и компаний-участниц проекта «Белкомур», в ходе которого рассказали о своем опыте содействия в подготовке и реализации крупномасштабных межрегиональных инфраструктурных проектов в азиатских странах, в первую очередь в Китае, особенностях привлечения японских инвесторов, практике государственно — частного партнерства в зарубежных странах.
По словам директора филиала «Японский центр в Нижнем Новгороде» Сохэй Оиси, хотелось бы наладить деловые контакты с Пермским краем как одним из ведущих регионов ПФО по объему ВВП. «Мы собираемся содействовать проекту «Белкомур», поскольку вдоль этой железной дороги появится много различных производств, что будет интересно японскому бизнесу», — отметил Сохэй Оиси.
Кроме того, представители исследовательского института «Номура» и Японского центра побывали на ЗАО «Новомет», а также посетили ОАО «Уралкалий» и другие предприятиях, участвующие в проекте «Белкомур».
Состоялась встреча японцев и с активистами пермского отделения «Общества Россия-Япония», на которой обсуждались вопросы подготовки Фестиваля Японии в Перми. В частности, достигнута договоренность о проведении таких культурных мероприятий, как японский кинофестиваль, мастер-классов по икебане и сумиэ (японская живопись).
Справочно: Исследовательский институт Номура (Nomura Research Institute — NRI) — ведущий японский аналитический центр, занимающийся исследованием рынков, политическими проектами, консалтингом, менеджментом, маркетингом и инвестициями.
Японские центры работают в тесном сотрудничестве с Посольством Японии в России в шести городах России, являются филиалами Японо-Российской организации содействия инвестициям и торговле, предоставляют информацию российским предприятиям о японских компаниях, подбирают деловых партнеров. Японский центр в Нижнем Новгороде открылся в 2001 году и распространяет свою деятельность — обучение японскому языку, проведение семинаров для специалистов в различных областях менеджмента и бизнеса — на все регионы Приволжского ФО.
НП Центр «Кайдзэн» активно занимается развитием делового сотрудничества с зарубежными странами, в первую очередь – с Японией, распространением передового опыта управления и организации производства, организацией бенчмаркинговых поездок в Японию.
Проект «Белкомур» включен в «Стратегию развития железнодорожного транспорта России до 2030 года» и предполагает строительство новой железнодорожной магистрали Соликамск-Гайны-Сыктывкар-Архангельск в составе Северного транспортного коридора Финляндия-Урал-Дальний Восток и Средняя Азия.
