Во время моей работы в офисе крупной компании в должности офис-менеджера я отвечала за снабжение одного этажа продуктами питания для сотрудников и гостей офиса. Продукты, которые расходуются в больших количествах, такие, как чай, кофе, печенье, соки и сливки заказывались от случая к случаю без установленного графика. Если секретарь замечал, что закончились какие-либо продукты, эта информация передавалась начальнику секретариата и делался заказ необходимых продуктов на ближайшее время. Естественно, такая система, а вернее, ее отсутствие часто приводило к неприятным ситуациям. Неожиданный приезд гостей или совещание высшего руководства, а в запасах пусто. Приходилось бегать по корпусам в поисках последней пачки сливок и печенья.
Начав работать в Центре «Кайдзэн», я впервые столкнулась с налаженной системой управления запасами продуктов питания для офиса при помощи карточек канбан. Как оказалось, систему канбан можно успешно использовать не только в области логистики и производства предприятия, но и в офисном быту, если применить креатив и фантазию.
Мне больше не приходится “угадывать”, сколько нужно заказать чая или кофе в этом месяце, или сталкиваться с отсутствием необходимых продуктов в самый неподходящий момент. Решение этой проблемы оказалось таким простым и легко исполнимым на практике, что одинаково может быть применено в любом офисе — от небольшого ИП до крупного холдинга.
Для начала понадобится список продуктов, которые регулярно закупаются и расходуются в офисе. Как правило, это чай, кофе, сахар, сливки, расходные материалы — салфетки, губки для мытья посуды и моющие средства и т.п. Для каждого продукта создается индивидуальная карточка с визуализацией. Можно распечатать карточки на цветном принтере и заламинировать, а для большего удобства можно изготовить их в виде магнитов на холодильник:
Также понадобятся три карточки для обозначения столбцов: много, мало, купить. Теперь закрепляем карточки на видном месте, например, на холодильнике. Карточки, в столбце “много”, отображают, что продукты в наличии в необходимом количестве и не нуждаются в покупке. По мере использования продуктов, когда запас близится к концу, карточка перемещается в столбец “мало”:
Таким образом появляется представление, что необходимо включить в будущий список покупок.
Ну и последний столбец “купить” — в него перемещаются карточки продуктов, которые закончились. По мере пополнения запасов карточки перемещаются обратно в столбец “много”.
Таким образом, наглядно видна ситуация с продуктовыми и хозяйственными запасами в офисе. Продукты закупаются в необходимых количествах и в необходимое время. Таким образом с помощью системы карточек канбан можно просто и без особых затрат визуализировать и контролировать продуктовые запасы для офиса, а также сократить время, потраченное на пополнение ассортимента.
При внедрении инструментов Бережливого производства, руководители сталкиваются с распространенными проблемами: персонал саботирует внедрение новых проектов, а количество заинтересованных и вовлеченных в проект сотрудников минимальное.
Надо ли вовлекать в эти процессы максимальное количество персонала — вопрос риторический. Участие 100% сотрудников — залог успеха и один из основополагающих принципов эффективной Производственной системы. Возникает другой вопрос: а как?
Типичное решение — использовать административный ресурс. Выпустить приказ и карать за несоблюдение. И это правильно. Однако, ограничившись приказом, мы вскоре обнаружим, что процесс либо продвигается слишком медленно, либо вообще встал. В лучшем случае, сотрудники делают какую-то минимальную часть из всего объема. Чаще создают видимость выполнения. Например, знают, что сегодня придут проверять 5С и быстренько наводят внешний лоск. А при этом, если попросить открыть шкафчик, на вас вывалится груда в спешном порядке засунутых туда предметов.
Сопротивление изменениям — это естественная реакция человека на новые обстоятельства. Только около 10% сотрудников встают на сторону инициатора проекта.
Основная часть персонала занимает позицию “ожидания”: может сейчас все пошумят, да и забудут. Ну чего тогда зря напрягаться? А потому дело с мертвой точки не сдвигается. И этому, в том числе, способствует некоторый процент явных противников изменений, открыто высказывающих свое недовольство: “Опять начальство где-то поучилось и на нас эксперименты ставят. Лучше бы зарплату подняли и не мешали спокойно работать!”
Люди не принимают изменения, потому что не могут найти ответ на вопрос: “Зачем мне это надо?!” Помогите сотруднику увидеть свою выгоду.
Для этого, первое, что нужно сделать — узнать мотиваторы каждого конкретного работника. Денежная мотивация — это не единственная потребность, которая нами движет. У большинства, кроме желания увеличить свой заработок, присутствуют еще один-два нематериальных мотиватора, о которых надо знать. Мотивы и потребности человека индивидуальны и не могут быть идентичны для всех работников компании. В том числе, они не идентичны вашим мотиваторам. Дейл Карнеги в одной из своих книг прекрасно это проиллюстрировал. Он писал: «Каждое лето я езжу в Мэн на рыбную ловлю. Я лично очень люблю землянику со сливками, но обнаружил, что по какой-то странной причине рыба предпочитает червей.» Наша распространенная ошибка в том, что мы, условно говоря, ловим рыбу на землянику. Пытаемся вовлечь людей через свой собственный интерес, даже не пытаясь узнать, а интересно ли это коллеге.
В проектно-конструкторском отделе открыта вакансия ГИПа (главного инженера проекта). Руководитель принимает решение перевести на эту должность одну из сотрудниц. Вызывает ее к себе и говорит примерно следующее: “Оксана, как ты знаешь, у нас сейчас есть вакансия ГИПа. Я принял решение не брать человека со стороны. Ты одна из наших лучших сотрудников. Работаешь давно, результаты хорошие. Я считаю, что ты заслуживаешь эту должность. У нас большие планы по развитию отдела. Ты тот человек, который справится. Поздравляю с повышением!”
И тут Оксана, вместо того, чтобы радоваться, с напряжением в голосе задает вопрос:
“А какая зарплата на новой должности?”
“Зарплата, конечно, выше. В 1,5 раза.”
Оксана думает, опустив глаза и, в итоге, произносит:
“Я соглашусь на эту должность, если зарплата будет в 2 раза выше.”
Растерянный руководитель берет тайм-аут и звонит мне с просьбой пообщаться с сотрудницей. “Я, — говорит, — вообще не понял что это было. Она разумный, адекватный человек. Я не понимаю, что это за шантаж и какова его цель.”
Мы пообщались с Оксаной и оказалось, что дело в разных мотиваторах. Руководитель — амбициозный человек, заинтересованный в признании своих заслуг и в продвижении по карьерной лестнице. Именно эти (свои) потребности он и озвучивал, когда предлагал работнику новую должность. Однако, они не совпали с потребностями Оксаны. Знаете, есть люди, которые любят лепить из пластилина. А есть люди, которые любят руководить теми, кто лепит из пластилина. Так вот Оксана относится к числу первых (а ее руководитель, как вы уже поняли, к числу вторых). Для нее важен сам процесс работы. Ей интересно развиваться в профессии, осваивать новые технологии, новые программы, выдавать качественный результат. Новая должность представлялась ей скучной деятельностью по согласованию документов в различных инстанциях. Это означало для нее отказаться от собственной самореализации. Ей нужно было чем-то компенсировать это: раз я иду на эту жертву, дайте хотя бы больше денег.
Когда ситуация прояснилась, руководитель встретился с Оксаной повторно. В этот раз он построил беседу по-другому. Он объяснил, что страшная картинка, которую она себе нарисовала, не пересекается с действительностью. Наоборот, новая должность открывает возможности развития в профессии. И нарисовал другую картинку. Все встало на свои места. Руководитель доволен, сотрудник счастлив, дополнительных денег не потребовалось.
Итак, повторюсь: первое, что нужно сделать — выявить мотиваторы сотрудников.
Есть разные способы. Например, через индивидуальную беседу. На семинаре “Бережливое управление персоналом” мы подробно разбираем какие есть типы вопросов для выявления мотиваторов, как их правильно “вплести” в общую беседу, почему нельзя просто задать прямой вопрос, как интерпретировать ответ, чтобы услышать не то, что хочется, а то, как есть на самом деле, на что обращать внимание с точки зрения невербальной коммуникации и т.д. На мой взгляд, беседа — лучший способ провести оценку. Но если вы не умеете это делать, бюджет на стороннего эксперта, который сделает это вас, не выделяют и возможности приехать на семинар у вас нет, — используйте тесты. По ссылке вы найдете 5 тестов на оценку мотиваторов — https://yadi.sk/d/n6-IuGxtAbMgxw. Рекомендую сначала опробовать их на себе. Выберите, который вам больше понравится, и на нем протестируйте персонал. Сделав это, вы получите информацию, которую сможете использовать для вовлечения сотрудников в проекты и задачи. Для этого покажите работнику его возможности: он получит то, что нужно ему (это его мотиваторы, которые вы узнали через тест), если сделает то, что нужно компании (это задача, которую необходимо выполнить). Формула довольно проста, если выработать навык ею пользоваться.
На небольшом производственном предприятии я помогала внедрить систему 5С на рабочих местах. По результатам первого аудита одного из участков хуже всех было рабочее место токаря. Причем большинство сотрудников сравнивали с ним свои результаты. В свою пользу, разумеется: у меня-то еще порядок, вы вон посмотрите, что у Анатолича делается. Я на это отвечала, что вы бы, уважаемые, лучше у себя пыль протерли, чем у других недостатки высматривать, а Алексей Анатольевич и сам знает, что ему давно пора прибраться и сделает это в ближайшее время. В ответ мне широко улыбались и снисходительно объясняли, что это никогда не произойдет, потому что ТАМ навести порядок невозможно. Стало понятно, что на эту категорию “невозможно” надо обратить внимание прежде всего. Как только на рабочем месте токаря будет порядок, привести в соответствие остальные рабочие места станет гораздо проще.
Я обсудила это с мастером. Тот ответил, что переговорит с Алексеем Анатольевичем и все будет сделано. В мой очередной приезд картина была все той же. На немой вопрос мастер пожал плечами, пообщался на повышенных тонах с токарем и дал мне очередное обещание. Алексей Анатольевич от нас демонстративно отвернулся и сосредоточенно начал работать за станком. Я порекомендовала мастеру сменить тактику: не раздувать конфликт, а заинтересовать рабочего. Но и через месяц ничего не изменилось. Я отправилась к начальнику производства. Предысторию он выслушал, не перебивая. Когда я завела песню про мотиваторы и выгоду, вежливо меня остановил: “Простите, что перебиваю. Дальше можете не продолжать. Я все понял. Пойдемте.”
Алексей Анатольевич начальника производства был видеть явно рад. Тот начал разговор издалека: как дела, как внуки, загорел, рыбачил, наверное, куда ездил, как улов. Через пару минут перешел к делу: «Слушай, Анатолич, тут такое дело: мне нужна твоя помощь. Как видишь, я тут перемены затеял. Планы большие, сделать надо много. Ну а начинать, сам понимаешь, с простого надо. Порядок сначала везде навести. Большие дела в грязи не делаются. Но честно тебе признаюсь, народ энтузиазма не проявляет. Привыкли уже в бардаке… И эту ситуацию нам надо исправлять. Пример показать, тон правильный задать. Я сам вот у себя в кабинете начну в пятницу нужное, как говорится, от ненужного сортировать. И тебя прошу меня поддержать. Мы с тобой не первый год вместе работаем. Ты знаешь, что я тебя ценю и уважаю. Если ты меня поддержишь, я тебе очень благодарен буду. Если помощь какая от меня нужна, ты скажи».
В течение следующих 10 минут шло обсуждение относительно целесообразности перестановки стеллажей, наличия краски и прочих деталей. В мой следующий приезд рабочее место токаря преобразилось.
Как я выяснила после проведения оценки сотрудников данного предприятия, мотиватором Алексея Анатольевича являлись взаимоотношения с руководителем. Построив разговор на доверии и попросив о помощи, начальник производства показал токарю его выгоду. Формула “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании” в данном случае выглядела так: “сделай 5С на рабочем месте, и я буду ценить и уважать тебя еще больше.”
Допустим, вы знаете, что для сотрудника является значимым признание его заслуг. Похвалите его за качественную работу. Отметьте, что результаты его труда во многом являются показательными для остального персонала. Скажите, что планируете взять его рабочее место за основу для стандарта по 5С на участке. Расскажите, что фотографии лучших рабочих мест будут размещены на информационных досках завода. И тогда наша формула будет выглядеть так: “сделай 5С, и тебе будет аплодировать весь завод.”
Пользоваться формулой “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании” мы, кстати, тоже учимся на семинаре “Бережливое управление персоналом” — и индивидуально, и в группах, и в рамках деловых игр.
Подытожим. Чтобы вовлечь работника в процесс изменений необходимо:
1. Знать мотиваторы конкретного сотрудника.
2. Использовать их, чтобы показать работнику выгоду по формуле “сотрудник получит то, что нужно ему, если сделает то, что нужно компании”.
| Автономизация («дзидока») (jidoka, 自働化) | Функция станков и оборудования, позволяющая им автономно (без участия оператора) выявлять собственные неполадки, контролировать качество продукции, отставания в работе и другие отклонения от нормы и при их возникновении производить автоматическую остановку, а также позволяющая оператору останавливать линию путем нажатия выключателя. Автономизация делает возможным встраивать качество продукции в технологический процесс, не допускать брак, четко понимать отклонения от нормы и предотвращать их повторения. Кроме того, автоматическая остановка при возникновении неполадок делает ненужным наблюдение за оборудованием, позволяет сокращать количество операторов и снижать производственные издержки. Один из двух столпов Производственной системы Тойота (ТPS). |
| Андон (andon, アンドン) | Информационное табло для стимулирования работы сотрудников, которое позволяет c первого взгляда понять, где в данный момент происходит отклонение от нормы. Некоторые виды «андон» кроме состояния производственного процесса визуализируют указания по проверке качества продукции, замене режущего инструмента, доставке комплектующих и т.п. |
| Визуальный контроль (visual control, 目で見る管理) | Форма непосредственного контроля производственных участков, позволяющая руководителям, менеджерам с первого взгляда определить, находится ли производственная деятельность в нормальном состоянии. Типичными способами визуального контроля являются андон, канбан и т.д. |
| «Водяной паук» (забор грузов по фиксированному маршруту) (fixed course pick-up, 水すまし) | Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей, при котором производится объезд нескольких предыдущих процессов по фиксированному маршруту с забором определенного количества деталей, необходимых только для данного производственного процесса. В этом способе транспортировки необходимо учитывать комплектацию, нормативное количество деталей и последовательность забора. |
| Время выполнения заказа, производственный цикл (лид-тайм) (production lead time, 生産のリードタイム) | Время от получения заказа заводом до завершения подготовки продукции к отгрузке. Лид-тайм = А + В + С А: Время задержки информации при подготовке задания на производство данного заказа. В: Время от начала работы с комплектующими изделиями и материалами для данного заказа до получения готовой продукции (время обработки + время межпроцессных ожиданий). С: Время от получения первого готового экземпляра данной продукции до изготовления готовых изделий в количестве, необходимом для заказчика (количество транспортируемых изделий х время производственного цикла). |
| Время такта (такт-тайм) (takt-time, タクトタイム) | Интервал времени, в течение которого необходимо произвести одну деталь или изделие. Вычисляется по следующей формуле: Время такта = Доступное производственное время в день (фиксированное время) / Необходимое количество изделий в день Доступное производственное время – это установленное в компании рабочее время, коэффициент загрузки принимается за 100%. |
| Время цикла (cycle time, サイクルタイム) | Время, в течение которого один оператор полностью выполняет вверенный ему технологический процесс в соответствии со стандартами работы. |
| Выступающие детали (overflow parts, はみだし品) | Детали, которые при складировании на производственных участках выступают за границы стеллажей и других мест размещения, линии разметки или размещаются на полу и т.п. |
| Вытягивание последующим процессом, система вытягивания (pull system, 後工程引き取り) | Система, в которой последующий технологический процесс получает от предыдущего процесса только то, что необходимо, в нужном количестве и в нужное время, а предыдущий процесс производит то, что у него забрали. Один из трех основных принципов производства «точно вовремя». |
| Доска анализа производства или доска производственного контроля (performance analysis board, 生産管理板) | Доска, на которую каждый час заносятся данные о плановых показателях и фактических результатах производства, а также о возникших отклонениях (проблемах) в привязке к каждому технологическому процессу (линии). Менеджеры каждый час проверяют информацию, незамедлительно принимают меры по устранению отклонений (решению проблем) и одновременно по предотвращению их повторного возникновения, а также проверяют результаты усовершенствований. |
| Кайдзэн (совершенствование) (kaizen, 改善) | Различные виды деятельности, в ходе которых выявляются потери («муда») в работе человека (рабочей силы) и оборудования, использовании материалов (объемы расходуемых материалов и запасов незавершенной и готовой продукции), организации производства и т.д., и с помощью умственных усилий быстро устраняются, по возможности, без финансовых затрат. При совершенствовании ручных операций преимущественное внимание уделяется не усовершенствованию оборудования, а улучшению методов работы. При этом кайдзэн (совершенствование) не является служебной обязанностью определенных лиц, им обязаны заниматься все сотрудники на своих местах. Важно, чтобы результаты усовершенствований стандартизировались, закреплялись, распространялись по горизонтальному уровню и носили необратимый характер. |
| Канбан (kanban, かんばん) | Инструмент управления производством по системе «точно вовремя». Информирование и указание на производство и транспортировку. Средство визуального управления:
Средство совершенствования производственных процессов и работы. |
| Функциональные разновидности карточек канбан
Канбан производства или производственного заказа (production instruction kanban, 仕掛けかんばん) | Карточки-канбан для указания о начале производства в технологическом процессе. Имеются внутрипроцессные и сигнальные карточки канбан. |
| — Внутрипроцессный канбан (intra-process kanban, 工程内かんばん) | Канбан — указание о начале работы внутри технологического процесса. Указание о начале пополняющего производства в том порядке и в том количестве, как и сколько было вытянуто последующим технологическим этапом. |
| — Сигнальный канбан (signal kanban, 信号かんばん) | Сигнальный канбан служит для указания о начале работы в процессе производства продукции партиями, когда на одной линии производится несколько видов изделий и требуется определенное времени для ее переналадки. Из-за формы его называют треугольным канбан. Используются в прессовом и литейном процессах, а также при формовке пластмассы. |
| Канбан отбора (parts withdrawal kanban, 引き取りかんばん) | Канбан отбора указывает на время (цикличность) и количество изделий, забираемых последующим процессом с предыдущего. Имеются межпроцессный канбан и карточка-канбан внешнего поставщика. |
| — Межпроцессный канбан (inter-process kanban, 工程間引き取りかんばん) | Транспортировочный канбан, который используется внутри компании при отборе последующим процессом необходимых изделий с предыдущего. |
| — Канбан внешнего поставщика (supplier kanban, 外注部品納入かんばん) | Этот вид канбан используется для получения комплектующих изделий и материалов от внешнего поставщика. Поставщик осуществляет поставку в соответствии с карточкой канбан, получаемой непосредственно от производственного процесса, поэтому изделия вытягиваются последующим процессом, так же как и при использовании межпроцессных карточек канбан. |
| — Временный канбан или экспресс-канбан (temporary kanban, 臨時かんばん) | Временный канбан дает указание по производству и транспортировке изделий, необходимость в которых превышает обычно производимый объем в связи с техническим обслуживанием пресс-форм, ремонтом машин и оборудования, различной рабочей загрузкой по дням и т.д. Временный канбан с указанием срока действия используется только один раз и изымается после применения. Для отличия от других канбан перечеркивается красной линией. |
| Канбан-цикл (kanban cycle, かんばんサイクル) | Канбан-цикл определяет периодичность (сколько раз в день) поставки комплектующих изделий и материалов, а также количество рейсов, после которых необходимо осуществить следующую поставку, после рейса, с которым произведен возврат карточки канбан. Канбан-цикл также называется циклом поставки и канбан-индексом. *Пример: 1 – 4 – 2 →Поставляется 4 раза в день через 2 рейса |
| Карта стандартизированной работы (операционная карта) | Карта визуально показывает схему выполнения работы оператором (его движения, расположение материалов и оборудования). Помимо трех элементов стандартизированной работы (время такта, последовательность выполнения операций, объем минимально необходимого стандартного запаса) в ней также отражаются с помощью условных обозначений требования по необходимости подтверждения техники безопасности, контроля качества и т.п. Карта стандартизированной работы размещается непосредственно на рабочем месте соответствующего технологического процесса. |
| Контроль по двум точкам (контроль по точкам А и В) (AB control, AB 制御) | Система постоянного обеспечения на определенном уровне нормативного запаса между процессами или внутри процесса, при которой условия, позволяющие конвейеру (транспортеру) двигаться, и условия, позволяющие транспортировать продукцию с технологического процесса, контролируются через наличие (или отсутствие) незавершенной продукции в двух местах (точка А и точка В). |
| Коэффициент загрузки (использования) оборудования (rate of operation, 稼働率) | Процент времени фактической работы оборудования на полную мощность для обработки необходимого для последующего технологического процесса определяемого спросом объема продукции в общей имеющейся мощности оборудования в определенный период (смена, день и т.д.). Колеблется в зависимости от спроса на продукцию. Может превышать 100%. |
| Линия с гибким штатом (flexible manpower line, 少人化) | Линия, для которой не предусмотрена фиксированная численность операторов, а производительность не падает при изменении количества сотрудников в связи с колебанием спроса на продукцию. Линия, требующая фиксированной численности работников, которую невозможно уменьшить или увеличить, называется линией с постоянным штатом. |
| Линия с постоянным штатом (fixed-manpower capacity line, 定員制ライン) | Линия с фиксированным количеством операторов, которое невозможно уменьшить или увеличить в зависимости от изменения объема производства. |
| Листок задания (specifications manifest, 指示ビラ) | Листок задания, который наклеивается на автомобиль или изделие, содержит указание о том, какие виды деталей с их спецификацией должны быть установлены на него. Достоинством листка является объединение комплектующих изделий и материалов с информацией. |
| Многопроцессное осблуживание (multi-process handling, 多工程持ち) | Метод организации работы, при котором один оператор проводит работы на нескольких типах станков и оборудования, расположенных по потоку производства, в объеме, соответствующем времени такта. Также называется «вертикальным обслуживанием». |
| Многостаночное обслуживание (multi-machine handling, 多台持ち) | Метод организации работы, при котором один оператор при обработке изделия ведет работы на нескольких единицах станков и оборудования одинакового типа, размещены вместе (процессная деревня) в связи со сходством устройства и технологических процессов. Также называется «горизонтальным обслуживанием». |
| Непрерывный поточный процесс (Continuous flow processing, 工程の流れ化) | Обеспечение непрерывного поточного характера производства без образования заторов внутри технологического процесса или между ними. Один из трeх основных принципов производства «точно вовремя» |
| Неравномерность («мура») (mura (unevenness),ムラ) | Состояние, когда планы и объемы производства не являются постоянными и время от времени изменяются. С точки зрения операторов это означает неравномерность нагрузки относительно расчетных нормативов. |
| Операционная готовность оборудования (operation availability, 可動率) | Показатель готовности оборудования к нормальной работе, когда в этом возникает необходимость, или при получении указания о производстве, в т.ч. через карточки «канбан». Соответствует степени надежности оборудования, которая зависит от его состояния и ухода за ним. Идеальным постоянным показателем является 100%. Превышение 100%-го уровня невозможно. |
| Перевозки с пересадкой водителей (truck transfer system, 乗り継ぎ運搬) | Разделение грузовых автомобильных перевозок и погрузочно-разгрузочных работ. Водитель после прибытия в пункт назначения пересаживается в грузовик, который находится в режиме ожидания после окончания погрузки. Это обеспечивает параллельное проведение погрузочно-разгрузочных работ и перевозок, способствует сокращению времени выполнения заказов на транспортировку, а также объемов запасов. Кроме того, использование большого количества грузовиков малым количеством водителей позволяет повысить производительность логистики. |
| Перегрузка («мури») (muri (overburden),ムリ) | С точки зрения операторов на производстве, это означает излишнюю физическую и психологическую нагрузку. «Мури» применительно к станкам и оборудованию означает перегрузку сверх нормативных предписаний. «Муда», «мура», «мури» → Три «му» («Мударари») |
| Переналадка (set-up time, 段取り替え時間） | Работа по переналадке возникает при необходимости изменения видов производимых изделий и содержания технологических процессов. — Внешняя переналадка: работы по переналадке, выполнение которых возможно без остановки станков и оборудования. — Внутренняя переналадка: работы по переналадке, которые требуют обязательной остановки станков и оборудования. — Регулировка: работы по настройке точности для обеспечения качества и устранения неполадок, проводимые после переналадки при остановленных станках и оборудовании. Время переналадки – время с момента окончания обработки (производства) деталей и изделий текущей партии до получения первой годной детали следующей партии после соответствующей замены пресс-форм, матриц, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п. Время переналадки = время внутренней переналадки + время регулировки |
| Переналадка внешняя (off-line set-up, 外段取り) | Работы по подготовке, хранению и обслуживанию пресс-форм, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п., которые можно проводить без остановки линии и оборудования. |
| Переналадка внутренняя (on-line set up, 内段取り) | Работы по замене пресс-форм, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п., которые невозможно произвести без остановки линии и оборудования. Уменьшение времени внутренней переналадки позволяет уменьшать партии изготавливаемых изделий и повышать возможности поточного производства. |
| «Пока-ёкэ», защита от ошибок (failsafe devices (pokayoke), ポカヨケ) | Недорогие и очень надежные приспособления (устройства) и методы, которые предотвращают возникновение непредвиденных ситуаций с целью недопущения брака и поломок станков и оборудования, а в случае их возникновения останавливают линию. -Система, которая предотвращает ошибки операторов, а также обнаруживает ошибки и предупреждает о них. -Система, которая выявляет отклонения продукции от нормы и останавливает процесс. |
| Последовательность выполнения операций (working sequence, 作業順序) | Последовательность, позволяющая оператору производить качественную продукцию с максимальной безопасностью и эффективностью. Один из элементов стандартизированной работы. |
| Последовательное вытягивание (sequential parts withdrawal, 順引き) | Способ, при котором вытягивание с предыдущего процесса производится поочередно, в случае если определена очередность начала работ по изделиям и деталям. |
| Последующее пополнение, Система последующего пополнения (fill-up system, 後補充) | Способ, при котором каждый технологический процесс производит и пополняет каждый вид продукции только в том количестве, которое востребовано последующим процессом, и обладает минимально необходимым запасом готовой продукции. Чем меньше запасов имеется на процессе, тем выше его реальная эффективность. |
| Потери («муда») (muda (non-value added), ムダ) | Все составляющие элементы производства, которые не создают добавочную стоимость на рабочих местах, а только увеличивают себестоимость. Виды потерь: 1. Перепроизводство; 2. Ожидание; 3. Транспортировка; 4. Излишняя обработка; 5. Запасы; 6. Движения; 7. Брак, исправление дефектов. |
| — Перепроизводство (muda of over-production, 造りすぎのムダ) | Запасы, возникающие в результате несоблюдения железного правила «производство точно вовремя», производства раньше необходимого времени, производства сверх необходимого количества, указанного в карточках канбан и т.д. Бесполезное перепроизводство скрывает потери ожидания и движений, порождает излишнюю обработку и транспортировку, а также приводит к таким вторичным видам потерь, как увеличение количества транспортных средств, паллет и т.д. Перепроизводство является самой худшей формой потерь. |
| — Простои (muda of waiting,手待ちのムダ) | Состояние, при котором невозможно перейти к следующей производственной стадии в процессе работы в соответствии с последовательностью, закрепленной в стандартах . |
| — Транспортировка (muda in conveyancе, 運搬のムダ) | Транспортировка как таковая не увеличивает добавочную стоимость продукции, поэтому ее можно называть потерей по своей сути. Помимо этого, потерями являются временное складирование, перегрузки, транспортировка мелкими партиями, повторное перемещение и другие действия, выходящие за рамки минимально необходимой транспортировки для производства «точно вовремя». |
| — Излишняя работа (muda in processing, 加工のムダ) | Работа, не способствующая движению технологического процесса и нормативной точности деталей (изделий). |
| — Запасы (muda of inventory, 在庫のムダ) | Потери, вызванные перепроизводством запасов (сырья и материалов, незавершенной продукции между процессами, готовой продукции) и излишней скоростью обработки, что происходит из-за ненадлежащей организации производства и транспортировки. |
| — Лишние действия (muda of motion, 動作のムダ) | Движения работников, не создающие добавочную стоимость в ходе производственной деятельности. |
| — Дефекты, брак (muda of correction, 不良品、手直しのムダ) | Изготовление бракованных изделий (деталей), которые приходится утилизировать, а также дефектных изделий (деталей), которые не становятся годной продукцией без внесения исправлений. Если процессы исправления и настройки (регулировки) включить в нормальный технологический процесс, то возникает ощущение того, что потери уменьшаются, но при этом совсем не продвигается совершенствование работы. |
| Поток (производство) единичных изделий (one-piece-at-a-time production, 一個流し(生産） | Метод, при котором на каждом технологическом процессе производится обработка или сборка одного изделия с последующей поштучной отправкой на следующий процесс |
| Пять «Почему?» (five «whys?», 5回のなぜ) | Способ поиска первопричины любой проблемы, заключающийся в том, что взаимосвязь между причинами и следствиями проблемы выясняют пять раз подряд, задав вопрос «Почему?». |
| 5С, система (5Ｓ) | Название образовано от первых букв пяти японских слов – «сэйри» (сортировка), «сэйтон» (упорядочение), «сэйсо» (уборка), «сэйкэцу» (стандартизация), и «сицукэ» (поддержание). |
| «Сэйри» (сортировка) (Sifting, 整理) | Первое из 5С. Отделить на рабочем месте нужные предметы от ненужных и незамедлительно убрать последние. |
| «Сэйтон» (систематизация) (Sorting, 整頓) | Аккуратно расположить оставшееся после сортировки в установленных местах таким образом чтобы эти предметы можно было легко извлекать в нужное время в необходимом количестве и легко использовать. Простое раскладывание не является упорядочением. |
| «Сэйсо» (содержание в чистоте) (Sweeping and Washing, 清掃) | Поддержание рабочего места в чистоте и порядке для того, чтобы сотрудники легко выполняли свою работу, не испытывали беспокойства по поводу безопасности, и не имели препятствий для выполнения рабочих операций и передвижений. |
| «Сэйкэцу» (стандартизация) (Spick and Span, 清潔) | Поддержание порядка, при котором постоянно производится сортировка, упорядочение и уборка. (3 первых принципа) |
| «Сицукэ» (соблюдение дисциплины) (discipline, 躾) | Привычка к постоянному соблюдению правил и выполнению решений. Воспитание сотрудников, способных к самосовершенствованию. |
| Работа («сигото» — работа, приносящая добавочная стоимость) (Value adding work, 仕事) | Работой называется ход технологического процесса, при котором увеличивается добавочная стоимость материалов и деталей. |
| Сводная таблица стандартизированной работы (standardized work combination table, 標準作業組合せ票) | Данная таблица, в которую заносится сводная информация о точном времени выполнения оператором ручной работы, его передвижениях в рамках такт-тайма, позволяет понять функции и зону ответственности оператора на своем производственном процессе. Кроме того, зафиксировав время автоматической работы станков и оборудования, можно оптимально организовать работу оператора и оборудования. С помощью таблицы можно также провести анализ загрузки оператора в течение смены — одного дня. |
| Система остановки конвейера в определенном положении (fixed position stop system, 定位置停止方式) | Метод решения проблем на сборочных линиях, когда конвейер не останавливается сразу после нажатия кнопки остановки линии при обнаружении неполадок, а движется до определенного места и только затем останавливается. |
| Система «на старт, внимание, марш» (simultaneous-start time study, ヨーイ・ドン方式) | Метод выявления проблем. По общему о старте все операторы вместе начинают работу по своему циклу (с первого пункта в последовательности выполнения операций, закрепленной в стандарте). После окончания одного цикла операторы вновь по команде вместе начинают следующий цикл. |
| Система обучение персонала смежным специальностям (multi-skill development, 多能工化) | Система постоянного обучения операторов смежным специальностям, позволяющая им обслуживать различные типы станков и оборудования и проводить различные виды работ, в том числе не входящие в их непосредственную компетенцию, в целях обеспечения поточного производства единичных изделий и многопроцессного обслуживания. Это позволяет легко регулировать виды, загрузку и содержание работ операторов в зависимости от изменения времени такта и необходимого объема производства. |
| Сокращение численности рабочей силы (manpower saving, 省人化) | Сокращение численности сотрудников в результате совершенствования рабочих операций и оборудования. |
| Сокращение трудовых затрат (labor saving, 省力化) | Перекладывание части ручного труда на оборудование. Однако сокращение ручных операций не означает сокращение численности операторов. |
| Средство задания темпа (pace-maker, ペースメーカー) | Инструмент, позволяющий операторам (менеджерам) видеть отставание или опережение своего рабочего цикла относительно определенного (задающим темп процессом) времени. |
| Стандартизированная работа (standardized work, 標準作業) | Стандартизированной работой называется систематизированная организация эффективного производства, особое внимание в которой уделяется устранению потерь в действиях операторов (работников). Состоит из трех элементов – времени такта, последовательности выполнения операций и минимально необходимого объема стандартного запаса для выполнения работы. |
| Стандартный запас (задел) (standard in-process stock, 標準手持ち) | Минимальный объем незавершенной продукции между процессами, который позволяет многократно вести стандартизированную работу с одинаковой последовательностью и одинаковыми действиями и обеспечивать ровное течение потока. Один из трех элементов стандартизированной работы. |
| Стандарты рабочих операций (operation standards, 作業標準) | Общее название стандартизированных методов и условий работы, позволяющих обеспечивать качество, количество, стоимость и безопасность на основе технологических карт, стандартов проверки качества, технологических таблиц контроля качества и техники безопасности при правильном выполнении стандартных работ на рабочем месте. Имеются рабочие инструкции, руководства по ведению работ, инструкции по проверке качества, по замене режущего инструмента, переналадке и т.д. |
| Таблица анализа производительности процесса (production capacity sheet, 部品別工程別能力表) | Таблица показывает возможности производства (производительность станка) в рамках цепочки отдельных последовательных технологических стадий обработки какой-либо детали (изделия). В ней приводятся такие показатели, как время ручных операций, станочное время, время установки и замены режущего инструмента, оснастки и т.д. Таблица предназначена для расчета возможностей технологических процессов и их нормирования. |
| Таблица очередности запуска производства (production sequence table, 順序表) | Таблица, в которой отражается последовательность запуска производства. В таблицу сведена очередность начала работ, которые выровнены в соответствии с имеющейся долей определенных видов продукции в производственном плане. Официальное название – «таблица последовательности начала работ». |
| Точно вовремя, система (Just-in-time, ジャストインタイム) | Система производства (и соответствующий образ мышления), при которой в целях повышения хозяйственной эффективности и гибкого реагирования на изменения ситуации производится только то, что необходимо, точно в нужное время и точно в нужном количестве. Основа системы – выравнивание (хэйдзюнка), три ее ключевые элемента — определение времени такта в соответствии с необходимым количеством, вытягивающее производство, непрерывный поточный процесс. Один из двух столпов Производственной системы Тойота (ТPS). |
| Транспортировка частая (frequent conveyance, 多回運搬) | Этот способ предусматривает увеличение частоты транспортировки на единицу деталей для сокращения запасов на предыдущих и последующих процессах. Вместе с тем в целях поддержания эффективности загрузки необходимо при помощи смешанных перевозок стремиться к тому, чтобы число рейсов транспортировщиков не увеличивалось. |
| Транспортировка нефиксированного количества за фиксированное время (fixed-time, unfixed-quantity conveyance, 定時不定量運搬) | Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей через фиксированные промежутки времени. Объемы транспортируемых материалов и деталей различны и зависят от потребности процессов в этот промежуток времени. В качестве способа транспортировки (перемещения) материалов и комплектующих изделий желательно использовать транспортировку фиксированного количества, но для удаленных производственных участков с учетом логистических соображений можно использовать данный способ. |
| Транспортировка фиксированного количества за нефиксированное время (fixed-quantity, unfixed-time conveyance, 定量不定時運搬)) | Способ, при котором транспортировка (перемещение) материалов и деталей с предыдущего процесса начинается в тот момент, когда объем их запасов на последующем процессе снизился до определенного уровня. Это способ обеспечивает высокую эффективность транспортировки (перемещений) и является принципом организации внутризаводской логистики. |
| Транспортировка смешанных грузов (mixed-load conveyance, 混載運搬) | Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей, при котором на одну машину загружаются несколько видов комплектующих изделий. Это позволяет производить регулярные многократные перевозки, не увеличивая общее число рейсов транспортировщиков, и уменьшать складские запасы на предыдущих и последующих процессах. Кроме того, это позволяет легко изменять количество рейсов в соответствии с колебаниями производства. |
| «Удаленные островки» (изолированные производственные участки) (isolated jobsites, 離れ小島) | Производственные участки (линии), которые из-за расположения на значительном удалении от основного производственного процесса не могут работать эффективно и согласованно с другими производственными участками оперативно реагировать на колебания производства. Одна из причин, препятствующая уменьшению численности работников. |
| Хэйдзюнка (выровненное производство) (heijunka (levelled production), 平準化) | Выравнивание видов и объемов производимой продукции. Предпосылка для производства «точно вовремя». |
| Эффективность: (productivity, 能率) | Критерий оценки производительности производственного процесса. |
| — Реальная эффективность (true efficiency, 真の能率) | Состояние производственного процесса, при котором путем принятия различных мер по повышению эффективности обеспечивается производство продукции, объем которой определяется спросом, минимальным количеством задействованных работников и единиц оборудования и снижется реальная себестоимость продукции. |
| — Кажущаяся эффективность (apparent efficiency, 見かけの能率) | Состояние производственного процесса, при котором эффективность обеспечивается путем увеличения объема выпуска продукции неизменным количеством работников, независимо от спроса. Простое повышение расчетной эффективности называется кажущейся эффективностью. |
| — Общая эффективность и локальная эффективность (total efficiency and local efficiency, 全体の効率と個々の能率) | Производственная система Тойота нацелена на достижение общей эффективности всей компании (предприятия) на основе производства «точно вовремя». В противоположность этому локальной эффективностью называют эффективность, описывающую результативность отдельных линий, процессов, станков и оборудования без учета связей между предшествующим или последующим процессами. Стремление к повышению только локальной эффективности часто приводит к перепроизводству или к производству, исходящему только из интересов своего технологического процесса. |
ГОСТы по Бережливому производству можно найти по ссылке ниже
С автором «Алгоритма» Александром Вагенлейтером говорим про Бережливое управление персоналом, а именно о нематериальной мотивации, как эффективном инструменте активизации персонала в процессе внедрения изменений на предприятиях.
Полное интервью доступно в видеодокументе ↓
Немецкие исследователи подсчитали, что человек из 70 лет жизни 6 месяцев проводит в туалете. Правда, при этом они не удосужились вопросом, а насколько комфортно протекает такое времяпровождение. Большинство россиян, наверное, даже не знают, какие инновационные идеи уже реализованы в туалетном деле в Японии. У нас революция произошла — а где-то это еще и происходит — в смене туалета типа сортир в виде отдельного строения на улице на унитаз в теплом помещении. И все остановилось на месте — дальнейшей эволюции нет — меняется только декор помещения, размеры и формы места для сидения…..
В Японии туалеты эволюционировали постепенно — в стиле кайдзэн или постоянного совершенствования. Я наблюдал за этим в течение тридцати лет с момента моего первого приезда в Японию. Жителям Страны восходящего солнца свойственно умение договариваться друг с другом, уметь думать и предвосхищать желания других людей, что связано с ограниченностью пригодных для жилья равнинных мест в этом островном государстве. Поэтому так много инновационных клиентоориентированных продуктов и идей появляется в Японии.
Первый кайдзэн был сделан, когда некий менеджер компании по производству сантехники задумались над тем, что, кроме унитаза, стульчика, крышки и сливного бачка, может предложить их компания клиенту. И вот появилась первая идея — сделать стульчак, подогреваемый до температуры человеческого тела, а это весьма актуально в Японии зимой в отсутствии центрального отопления.
Запустился дальнейший кайдзэн — мягкое освещение вокруг унитаза с сенсором движения, чтобы не включать яркое освещение, если вдруг приспичило ночью. Затем полет изобретательской мысли воплотился в начале 90-х годов в системе подмыва загрязнившихся в ходе естественных дел частей тела с помощью телескопического душа-биде, который управляется с помощью пульта дистанционного управления. Кайдзэн продолжался — появилась регулировка температуры воды, силы ее напора, возможность регулирования расстояния до места помывки, добавился фен, автоматическое открытие крышки при приближении, практически мгновенный обогрев помещения в холодное время года, автоматический смыв — причем для экономных японцев есть опции — можно определить количество воды для легкого и тяжелого случая.
Теперь человек в японском клиентоориентированном туалете сосредотачивается только на своей основной цели, а унитаз делает все остальное — включает свет, открывает крышку, омывает чашу, включает вытяжку, подогревает стульчак, омывает и сушит интимные места, смывает, закрывает крышку….
Любой европеец, попадающий впервые в Японию, получает своеобразный культурный шок, когда он решает первый раз воспользоваться туалетом в аэропорту или гостинице, от обилия функций японского унитаза, который вначале ему представляется как пугающий интеллектуальный туалетный монстр.
Всякий раз, когда мы встречаем группу из России в аэропорту «Нарита», я вижу несколько ошарашенный вид человека, который выходит из туалета — как вы всем этим пользуетесь. Один из первых вопросов — как остановить воду, которую многие не решились использовать для подмыва. А здесь реализован один из важных инструментов бережливого производства или Производственной системы Тойоты — пока-ёкэ (защита от непреднамеренной ошибки оператора или встраивание качества в процесс) — при вставании со стульчака срабатывает сенсор, автоматически останавливающий подачу воды. По прошествии недели участники всех наших бизнес-туров на вопрос, что их больше всего поразило в Японии, отвечают, что, конечно, организация производства на Тойоте и ее поставщики, а в бытовом плане — туалеты, которые постоянно совершенствуют в духе кайдзэн.
Увидеть все своими глазами можно в нашем ежегодном бизнес-туре в Японию.
19-20 апреля 2018 года, состоялся IV Пермский инженерно-промышленный форум.
Участники форума обсудили стратегические вопросы повышения производительности труда на промышленных предприятиях Пермского края и цифровизацию производства.
19 апреля в рамках форума проведено выездное мероприятие на «Краснокамскую фабрику деревянной игрушки» делегации представителей предприятий-участников программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости». Для них был проведен мастер-класс по экспресс-аудиту предприятия с целью выявления проблемных «мест» и их дальнейшего устранения.
В состав делегации вошли представители организаций-участников программы (директора, руководители рабочих групп по повышению производительности труда на предприятиях), а также представители Минпромторга Пермского края, Минэкономразвития России, «Росатома», Центра «Кайдзен», «Регионального центра инжиниринга» и РМЦПК.
20 апреля для участников программы по повышению производительности труда был проведен Учебный командный практикум. Организаторами практикума выступили Центр «Кайдзен» и Минэкономразвития России. На практическом примере – сборка вентиляторов на производственной линии — организаторы показали собравшимся, как, используя приемы бережливого производства, можно повысить производительность труда на предприятии. Результаты работы команд участников превзошли все ожидания, производительность труда повысили почти в 3 раза.
Мероприятие посетили губернатор Пермского края Максим Решетников, Заместитель председателя Правительства — министр промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края Алексей Чибисов, Первый заместитель министра промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края Елена Дегтярева, помощник министра экономического развития Российской Федерации Юлия Урожаева.
С 11 по 13 апреля в «Центре повышения производительности «Кайдзэн» прошел семинар-тренинг «Школа технолога. Обучение персонала технических служб инструментам повышения эффективного производства».
В семинаре приняли участие сотрудники из пяти крупных промышленных предприятий Перми, Свердловской области, Самары и Калуги.
ЦЕЛЬ СЕМИНАРА-ТРЕНИНГА: повысить потенциал технологических служб в вопросах:
Семинар учитывает потребности и интересы специалистов, охватывает различные аспекты деятельности технологических служб.
В ходе семинара участники получили ответы на актуальные вопросы в области внедрения инструментов Бережливого производства, смогли найти ключ к решению задач, с которыми сталкиваются ежедневно.
ВЕДУЩИЙ СЕМИНАРА – Ширинкин Александр Вадимович, эксперт Центра «Кайдзэн» с 17-летним опытом работы в производственных компаниях, в т.ч. в отделе главного технолога.
Если Вас заинтересовал данный семинар, Вы можете зарегистрироваться на него, перейдя по ссылке http://center-kaizen.ru/seminar/9947/
В декабре 2017 года Глава региона – Максим Решетников и руководители пилотных предприятий (таких в Пермском крае 25) дали старт реализации Программы «Повышения производительности». В последних числах марта Пермский край, с рабочим визитом, посетила помощник министра экономического развития РФ Юлия Урожаева. Она оценила ход реализации региональной программы по повышению производительности труда и поддержке занятости, посетив четыре пермские компании – АО «Сорбент», ПАО «ПНППК», ЗАО «Краснокамский завод металлических сеток», ГП «ПЦБК».
Достижение нужного эффекта складывается из многих факторов и на региональном уровне есть специалисты, которые готовы помочь в решении данного вопроса. В частности, Ю. Урожаева посетила «Центр повышения производительности «Кайдзэн», который помогает предприятиям по всей России и ближнему зарубежью добиваться совершенно новых результатов.
Маргулан Калиевич поделился опытом, как технологии Кайдзен позволяют масштабировать бизнес в десятки раз.
