8 апреля 2019 года в Торгово-промышленной палате Калужской области прошел бесплатный мастер-класс «7 проверенных шагов повышения производительности труда. Практикум от экспертов». Стало уже доброй традицией, когда Центр повышения производительности «Кайдзэн» проводит свои обучающие мероприятия на площадках региональных палат: в Санкт-Петербурге – это красивейший бывший особняк князей Барятинских, в Калуге – памятник архитектуры 19 века.
Оказалось, что калужские предприятия сегодня очень заинтересованы в своем развитии, задумываются о повышении производственной культуры и внедрении Бережливых технологий. Компании региона проявили большой интерес к мероприятию центра.
Более 80 руководителей и сотрудников компаний Калужской области, среди которых ОАО «Калужский турбинный завод», «ФольксвагенГруппРус», АО «»Калугапутьмаш», ООО «Металлист», АО «РЕТАЛ», ООО «ЭРГА», АО «Сухиничская швейная фабрика» и другие, приняли участие в мастер-классе.
Спикер мероприятия, директор по обучающим программам Центра «Кайдзэн» Ирина Решетникова, дала алгоритм и дорожную карту внедрения технологий Бережливого производства, улучшения культуры производства, внедрению 5С и бизнес-процессов, поделилась опытом на примерах успешных кейсов. А в процессе деловой игры «Два подхода улучшений, благодаря Кайдзэн-работе» участники на практике увидели, как можно достигнуть результата и улучшить производительность.
Калужская область в прошлом году вошла в список регионов-участников национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости», в этом году в Калуге создается региональный центр компетенций, который будет обеспечивать внедрение и тиражирование передовых практик повышения производительности труда. Первый шаг в обучении методам повышения производительности труда уже сделан – знакомство с программами центра «Кайдзэн» на площадке ТПП Калужской области. Будем работать!
Пока простые обыватели отвечают на этот вопрос лаконичным и непосредственным ответом «сыр», топ-менеджеры и руководители компаний выбирают Адыгею в качестве места для отдыха с семьей, организуют бизнес-тренинги для сотрудников под открытым небом, наслаждаются горными пейзажами, прорабатывают стратегии бизнеса и получают эмоциональную и духовную перезагрузку. Вам уже начало казаться, будто вы что-то упускаете? Пришло время наверстывать упущенное!
Это настоящая концентрация красот дикой природы: горные хребты, бескрайние луга, зеленые леса, реки и бурлящие водопады, термальные источники, таинственные пещеры и ущелья. Взгляните сами — пейзажи настолько восхитительны и разнообразны, что захватывает дух!
Пример грамотного сосуществования человека и природы вы найдете в Адыгее. Ни на Байкале, ни на Алтае нет таких идеальных дорог, удобной для туристов инфраструктуры и чистоты, как здесь.
Объекты цивилизации уместно вписаны в полотно природы, и совершенно не выбиваются, а деревянные домики туристических баз Адыгеи заслуживают отдельного восхищения.
Каждый год Адыгею посещает относительно мало туристов. Почувствовать себя один на один с природой очень просто. Достаточно удалиться на небольшое расстояние от населенного пункта или выйти за пределы туристической базы.
То, ради чего сюда стоит приехать! Свежий воздух, новые яркие эмоции и мощнейшая энергетика места «встряхнут» вас и изменят взгляд на привычные вещи. Не зря топ-менеджеры и руководители выбирают бизнес-отдых в Адыгее для себя и сотрудников. Всего один день пребывания в горах заставит забыть все малозначимое, сконцентрироваться и настроить свой разум и тело на покорение новых вершин.
Каждый день в Адыгее принесет вам пользу в виде новых знаний о природном и культурном разнообразии нашей страны. Любая информация здесь воспринимается легко. Условия располагают к спокойствию и концентрации ума. Посетите духовную практику, лекцию или мастер класс в Адыгее, чтобы убедиться, как быстро и надолго разум схватывает все новое, когда вокруг ничего не отвлекает.
Адыгея славится своими сырами, каштановым медом, блюдами национальной кухни и напитками на основе брожения: квас, пиво, «Басхыма».
Туристы отмечают, что сыр от домашних хозяек сильно отличается от магазинного «Адыгейского сыра». Узнать настоящий вкус получится лишь приехав сюда на гастрономические каникулы.
Конные прогулки, экстремальные сплавы, купание в водопадах или термальных источниках Адыгеи, изучение пещер и ущелий, скалолазание, джиппинг, и энергичные командные игры на природе — это лишь часть активных развлечений. Просто выберите себе «дикий» аттракцион по душе!
Как показывают результаты опроса, проводимого hh-агентством «Контакт» среди 500 топ-менеджеров российских компаний, отдых в России становится все более популярным среди собственников, руководителей и ведущих специалистов крупных организаций. При этом в трендах российского туризма — дикий, насыщенный и познавательный отдых на природе, вдали от людей, рутины и городской суеты. Желание максимально насытить свои каникулы событиями и эффективно провести время отпуска породили новый вид туризма — выездные бизнес-сессии и комбат-туры.
Неудивительно, что смена обстановки и покорение горных вершин привлекают владельцев бизнеса и топовых руководителей. Построение бизнеса и восхождение в гору имеют много общего, а совмещение отдыха и обучения — рациональный подход к своему свободному времени. Почему же топ-менеджеры едут на отдых в Адыгею?
Путешествие с палатками в горы, сон под открытым звездным небом, панорамный вид горных вершин, время на отдых с семьей и активные развлечения. Даже один день в условиях дикой природы — безотказно работающее лекарство от эмоционального выгорания.
Поучиться в бизнес-лагерях, посетить тренинги, и лекции лучших специалистов и коучеров прямо на вершинах горных хребтов. Новая информация и нестандартная обстановка помогут увидеть решения, которые в привычной жизни в голову не приходят. Мозговые штурмы, командные игры и советы экспертов бизнес-аналитики заставляет посмотреть на свое дело с совершенно иной стороны.
Бизнес-туры для управленцев и владельцев компаний — это тусовка успешных предпринимателей и синергия активных и целеустремленных лидеров. Отличная возможность обзавестись новыми деловыми контактами, найти партнеров и единомышленников, поделиться своим опытом и мотивацией, и получить то же взамен.
Топ-менеджеры, рядовые сотрудники и коучеры групповых программ вместе проживают в бизнес-лагере на природе целую жизнь, отличную от предыдущей — реальной. На выездных бизнес-сессиях в сжатые сроки они проводят глубокую саморефлексию и оценку бизнеса, принимают стратегические решения и под руководством команды специалистов и наставников, учатся и получают практические знания.
Хотите узнать, как проходит бизнес-отдых и обучение прямо посреди гор? Покажем все на личном примере.
Все начинается с идеи о необычном и продуктивном путешествии. Руководителям редко удается удачно совместить учебу, работу и семейный отдых на природе, что-нибудь всегда проседает и уходит на задний план, но только не в случае, если ваш отпуск — это полная семидневная Кайдзэн-перезагрузка!
Задача организаторов бизнес-тура в Адыгею — создать идеальный план отпуска, наполнить его не только красочными впечатлениями от знакомства с природой и культурой, но и дать возможность прислушаться к себе и посмотреть на бизнес свежим взглядом.
Во время сессии участники учатся в сжатые сроки принимать грамотные и эффективные бизнес-решения, анализировать и внедрять в производство современные стратегии и технологии управления, повышая тем самым отдачу коммерческой службы и увеличивая доход. Ведущие специалисты дают личную рекомендацию и оценку текущим проектам, и предлагают новые и неочевидные пути развития. В результате недельной сессии каждый участник получает целый ряд готовых инструментов роста продаж, рабочую карту развития компании как минимум на год, а также яркие эмоции от незабываемой поездки в горы.
Бизнес-лагерь расположен на территории туристической базы “Белая река Даховская” в Адыгее, в окружении тишины и необъятной природы. Рядом величественные горы Уно-Кос и Азиш-Тау и живописная рекой Белая. Сам туркомплекс — это 8 уютных бревенчатых домиков. Отличное место, чтобы отдохнуть с семьей, и в тоже время заняться развитием стратегии своего бизнеса под руководством профессионалов.
В домиках комплекса “Белая река Даховская” приятная атмосфера и продуманный комфорт. В общественных залах есть специально оборудованная конференц-студия на 200 персон, ресторан, банкетный зал, комнаты отдыха и досуга, парная и бассейн. Организаторы позаботились обо всех мелочах — проживание, питание, развлечения, экскурсии и походы с гидом уже входят в стоимость тура.
Маршрут путешествия детально спланирован и не раз пройден специалистами Кайдзэн. Мы уже знаем лучшие пути и самые завораживающе красивые места. Во время бизнес-тура участникам предстоит побывать во всех стихиях и высотах, ощутить весь спектр эмоций: от безмятежного спокойствия, до адреналинового всплеска.
Подъем к горным вершинам, спуск в загадочные пещерные глубины, рафтинг по реке Белая, и купание в водах водопада Мишоко — лишь малая часть приключений. За годы поездок, мы сумели разработать идеальную программу, где отдых, бизнес-практика, обучение и развлечение гармонично сочетаются и воздействуют на каждого участника наиболее эффективно. Наша миссия — это баланс отдыха и работы, драйва и концентрации усилий для достижения наилучшего результата. Вы отлично отдохнете, а главное — проведете глубокую ревизию бизнеса. Увидите перспективы и примете правильное стратегическое решение, а опытные наставники и эксперты не дадут вам сойти с верного пути!
На мероприятии новые члены Палаты не только получили свидетельства о членстве в МТПП и ТПП РФ, но и узнали о том, как устроена Палата и чем она может быть полезной каждому из них.
Как отметил вице-президент МТПП Сурен Варданян: «палата – это инструмент, на котором нужно научиться играть».
Помимо стандартного набора бизнес-услуг, которые МТПП оказывает бизнесменам в соответствии с законом о торгово-промышленных палатах, членство в ней может принести немало пользы.
Как подчеркнул старший вице-президент МТПП Юрий Шарандин: «Мы в Палате не занимаемся продвижением отдельных компаний, фирм и производств. Мы выявляем проблемы, сложности, инициативы и продвигаем либо решение проблем, либо реализацию инициатив».
В консолидации мнения бизнес-сообщества и выявлении «слабых мест» в законодательстве и правоприменительной практике серьезную роль играют общественные структуры (ОС) МТПП – Гильдии и Комитеты. Сейчас в МТПП работают 15 гильдий и 40 комитетов. По сути, они играют роль экспертных площадок, на которых происходит диалог предпринимателей между собой, а также общение с властями (в том числе через подготовку законодательных инициатив и предложений по изменению нормативно-правовой базы).
На мероприятии были представлены ряд историй успеха нескольких гильдий и комитетов МТПП. Например, председатель Комитета по консалтингу Лидия Чукина рассказала о работе этой давно и успешно работающей ОС. Она отметила, что на этой площадке удалось собрать лучших представителей экспертного сообщества и проводить с их участием интересные и полезные мероприятия. И в этом направлении Центр «Кайдзэн» и Комитет по консалтингу могут поработать очень активно, так как недавно в МТПП было подготовлено исследование «Российские устойчивые высокотехнологичные компании» в рамках Программы «Повышение производительности труда и роста занятости», а Центр – активный участник этой Федеральной программы.
На церемонии вручения Свидетельств участникам рассказали о проекте МТПП «Бизнес-маркет», Центре юридической помощи и Корпоративном университете. Центр «Кайдзэн» готов не только презентовать свои возможности, но и обучить технологиям Бережливого производства сотрудников предприятий Москвы и Московской области, заинтересованных в развитии своих компаний.
Весеннее солнце отражается в снегу и ослепляет своей яркостью и чистотой. Масленичная неделя уже преодолела экватор, а до весны осталась капля терпения, надежды и хорошего настроения.
Пришло время выбирать самые теплые слова для прекрасных дам и готовить самые искренние поздравления с волшебным праздником — Международным женским днем 8 Марта.
Дорогие дамы, оставайтесь молодыми и красивыми – как сама весна, раскрашивающая каждый год природу в самые яркие краски и дарящая новую жизнь, расцветайте так же, как пробуждаются весенние цветы! Возможно, вы об этом не знаете или просто иногда забываете, но ваша улыбка способна отогреть и воодушевить даже самое холодное сердце, а ваш чудный характер, любовь и добрый нрав сделают (или уже делают!) счастливчиком того, кто рядом с вами!
Желаем вам, чтобы ваша энергия, активная жизненная позиция несли в этот мир добро, согласие и любовь. Пусть каждый день вашей жизни будет светлым и солнечным, пусть сама жизнь и те, кто рядом с вами, дарят вам радость творческого вдохновения, душевный комфорт и безмятежное счастье!
И, конечно, все цветы мира должны лежать у ваших красивых ног! Причем не только 8 Марта! Всегда!
Дорогие мужчины, мы – женщины – без вас никуда. Поэтому вы тоже можете смело считать 8 марта вашим праздником. Мужчинам хочется пожелать…
…терпения. Трудно вам с нами. И с нашей «чисто женской» логикой и непредсказуемостью. Зато мы любим вас! И ценим. И собираемся любить и ценить еще больше, а вы в свою очередь должны нас защищать, оберегать и «командовать» иногда.
Один мудрец когда-то давным-давно произнес сокровенные слова: «Царство женщины — это царство тонкости, нежности и терпения, а задача мужчины — не разрушать женское царство, а оберегать от всех возможных жизненных неурядиц».
Мы уверены, что царства ваших женщин в полном порядке – сияют роскошью и наполнены любовью. Вашей любовью…
Весна уже наступает зиме на пятки, она совсем близко. Наступает интересное время года, когда сугробы еще достаточно большие, а солнце уже светит так, что хочется снять шапку и слушать весеннюю капель. Впереди нас ждут еще традиционные проводы зимы – Масленица, Международный женский день 8 Марта, так что поводов для хорошего настроения достаточно – не зря этот период в народе называют «Февромарт».
Но сегодня речь пойдет о наших мужчинах, ведь именно их праздник открывает сезон под названием «Февромарт» — 23 Февраля — День Защитника Отечества.
Дорогие мужчины, в этот день так хочется сказать — как здорово, что вы есть у нас! Ведь мы — женщины — всегда ищем в вас то, чего нет в наших прекрасных головах и любящих сердцах! И всегда находим. Именно вы даете нам возможность развиваться, познавать себя и открывать самые прекрасные стороны жизни.
Дорогие женщины, хочется пожелать вам, чтобы вас окружали настоящие, любящие, надежные мужчины, их внимание и забота, чтобы каждая из вас чувствовала себя настоящей женщиной — любимой, защищенной, красивой и нужной.
23 февраля — это праздник отваги, смелости и уверенности в себе. Желаем вам мужественности и внутренней силы, гармонии и любви. Мы желаем Вам всегда идти вперед и достигать поставленных целей!
Одним из инструментов в развитии передовых технологий управления станет интернет-ресурс ProКачество. Медиапроект создан при поддержке Министерства промышленности и торговли РФ, Росстандарта, Росаккредитации и Роскачества. Цель проекта – показать деловому сообществу, что управление с фокусом на качество может повысить эффективность и прибыльность за счет роста мотивации и инициативности персонала, сокращения сроков производства и потерь, повышения доверия потребителей.
«В решении задач по импортозамещению, развитию несырьевого экспорта высокое качество товаров и услуг является основным условием успеха. Использование передовых технологий в управлении может дать толчок для внедрения инновационных решений на предприятиях, сформировать совершенно иные подходы в кадровом и экологическом менеджменте. Для активного внедрения лучших практик и методов управления руководство российских предприятий необходимо информировать о самых успешных российских и зарубежных кейсах. Уверен, что портал ProКачество станет для предпринимателей своеобразным «бизнес-компасом», с которым можно будет сверяться, работая над развитием управленческой грамотности», – сказал Министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров.
Задача площадки — собрать всю информацию о методах управления качеством продукции и бизнес-процессами, представить читателю материалы с описанием эффективных бизнес-кейсов, современных подходов к менеджменту, решений по внедрению цифровых технологий.
Кроме того, на базе портала будет создано комьюнити в области качества – живая интерактивная среда для общения и обмена опытом.
«Необходимо повышать предпринимательскую грамотность, сообщать о новых подходах в управлении качеством. Это поможет обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции, а управление качеством сделать одним из главных элементов стратегии развития каждой организации страны», – сказал руководитель Росстандарта Алексей Абрамов.
Аудитория ресурса – специалисты в области менеджмента качества, проектного и процессного управления, бережливого производства, технического регулирования, стандартизации и сертификации, а также профессиональные бизнес-консультанты и аудиторы. Согласно результатам социологического опроса релевантных групп, 87% респондентов, для которых предназначен ресурс, сообщили о необходимости создания подобного «единого информационного окна» в сфере управления качеством.
«Институт аккредитации в настоящее время находится в активной фазе подъема. Наша задача – совместными усилиями обеспечить максимальное доверие к результатам деятельности аккредитованных лиц, сформировать новые программы, позволяющие аккредитованным лицам предлагать своим клиентам востребованные и современные услуги в сфере оценки соответствия, способствовать развитию современных российских испытательных центров и отечественной промышленности. Без информационного ресурса об актуальных вопросах современного менеджмента качества это не предоставляется возможным. Любой участник рынка, который внедряет новые подходы в управлении качеством, должен найти на едином информационном ресурсе все, что ему необходимо», — сказал Алексей Херсонцев, руководитель Росаккредитации.
Среди наиболее значимых материалов на этапе запуска стали интервью с директором Японской ассоциации по торговле с Россией и новыми независимыми государствами (РОТОБО) Окада Кунио «Японский взгляд на российскую производственную культуру», аналитические материалы о требованиях к поставщикам со стороны крупных ретейлеров (METRO, «Азбука Вкуса», «Ашан» и других), об опыте цифровизации крупнейших промышленных предприятий страны (например, ПАО «Кировский завод», ПАО «КамАЗ», ГК «Черкизово») и многие другие.
«Новый образовательный ресурс – это площадка knowledge management в бизнесе. Она позволяет консолидировать разные виды интеллектуальных активов и направлять их на повышение производительности, эффективности и формирования новой стоимости, что является необходимым условием успеха для любой компании или организации», – резюмировал руководитель Роскачества Максим Протасов.
О компании-заказчике: в ГК Start City Group 4 производственных направления и единая обслуживающая структура из 5 служб: персонала, снабжения, маркетинга, финансово-экономическая, юридическая.
Проблема: производственные площадки не удовлетворены качеством и сроками работы обслуживающих подразделений.
Запрос собственника: выстроить эффективные процессы взаимодействия основных и обслуживающих подразделений, в том числе, через разработку и внедрение соответствующих регламентов.
Применяемые технологии: карта потока создания ценности, кружки качества, стандартизация документов, корпоративные праздники и мероприятия.
Результат:
Эксперты: Александрова Наталия и Целищева Ольга.
Длительность проекта: календарный год.
Решение.
Работа велась в двух направлениях:
I. проект по оптимизации бизнес-процессов
II. мотивационный проект по вовлечению персонала в командную работу
На входе в компанию была проведена оценка вовлеченности персонала (за основу была взята методика расчетаиндекса вовлеченности персонала Скриптуновой Е.А.), по результатам которой вовлеченность в корпоративные проекты и задачи компании оказалась ниже среднего. Такие ценности как “командная работа” и “коллектив” не стояли у сотрудников на первом месте. Во главе каждого направления находились сильные, амбициозные руководители, отстаивающие интересы своего отдела, что иногда шло в противовес с интересами компании в целом. По этим причинам отсутствовало эффективное взаимодействие коллективов друг с другом и даже возникали конфликтные ситуации. Совместная конструктивная работа в режиме Кружков Качества помогала постепенно менять корпоративную культуру: от поиска виноватых к совместному решению общих проблем. Для более эффективного результата разработали несколько крупных мотивационных проектов, объединяющих сотрудников интересными и полезными задачами за рамками производства.
ГК Start City Group планировала отметить свое 10-летие. За 10 месяцев до события мы решили сделать 10 добрых дел: по одному в месяц. Запустив анкетирование среди сотрудников, мы получили более 15 предложений относительно их содержания. Финансирование этого проекта руководством компании было чисто символическим. В основном, вся деятельность проводилась на средства работников и на волонтерской основе.
 |  |
Была сформирована рабочая группа, назначен руководитель проекта и распределены ответственные за каждое ежемесячное мероприятие. К концу года не осталось ни одного сотрудника: от водителей до ТОП-менеджеров, кто так или иначе не принял бы участие в проекте. Что немаловажно, в каждом из 10 добрых дел собственник компании также принимал активное участие.
В течение 10 месяцев мы реализовали по-настоящему важные и добрые дела, направленные на помощь детям, природе и животным. Каждое мероприятие тщательно планировалось и, при необходимости, проводилось при помощи приглашенных специалистов. Например, смастерить и правильно разместить скворечники нам помогала орнитолог Кафедры зоологии позвоночных животных и экологии Пермского государственного университета. А на детском празднике для малышей из неблагополучных семей их развлекала профессиональная клоунесса. Почти к каждому мероприятию присоединились представители городской администрации.
“Добрые дела” проходили в атмосфере позитива и активной командной работы! Побочным позитивным эффектом стало укрепление имиджа предприятия как социально-ответственной компании. Данный проект “прижился” и работники продолжают делать добрые дела ежегодно. Рабочая группа проекта публикует отчеты о добрых делах на сайте компании.
Идея была в том, чтобы снабдить сотрудников простым инструментом, с помощью которого они смогут поблагодарить своих коллег за эффективную работу, и, тем самым, создать систему обратной связи для положительной оценки работы друг друга и результатов сотрудничества.
Для этого был разработан дизайн и напечатаны благодарственные открытки, бланки которых можно было взять у секретаря на ресепшн.
Заполненные открытки оставляли в специальной вазе и менеджер по персоналу, как почтальон добрых вестей, ежемесячно доставляла их адресатам.
 |  |
В конце года были подведены итоги и награждены сотрудники и подразделения, набравшие наибольшее количество “спасибо”.
Корпоративные праздники — очень мощный мотивационный инструмент, если правильно им пользоваться. В течение года мы корректировали проводимые корпоративные мероприятия и тщательно готовили праздник в честь 10-летия компании. Сценарий праздника был детально проработан и распланирован по минутам. Каждое действие, слово и образ были направлены на погружение сотрудников в атмосферу единой, слаженной, командной работы и закрепление этой ценности.
Сейчас компания работает уже без консультационной поддержки. Деятельность подразделений выстроена в соответствии с регламентами. И если несколько лет назад компания представляла из себя ряд автономно существующих подразделений, у которых возникали сложности при взаимодействии друг с другом, то сейчас это слаженно работающая система, где соблюдается принцип клиент — поставщик. Этот результат получен благодаря совместному внедрению инструментов бережливого производства для оптимизации бизнес-процессов и мотивационных проектов для повышения вовлеченности персонала и ориентации на командную работу.
Итак, вы внедряете на предприятии технологии TWI: запущено внедрение системы наставничества с помощью эффективного производственного инструктажа и созданы рабочие группы для оптимизации операций с помощью алгоритма совершенствования методов работы. Но не все идет гладко. Сотрудники не следуют разработанным стандартам и отказываются участвовать в деятельности рабочих групп. Это объяснимо, если линейный руководитель не является лидером для своих подчиненных. Навык лидерства не дается руководителю от рождения. Руководитель может его приобрести только на практике. Опытные руководители нарабатывают управленческую мудрость и харизму годами методом проб и ошибок. К счастью, есть технологии, которые помогают развивать в себе навык лидерства. Давайте посмотрим, что нам предлагает TWI.
В этой статье вы познакомитесь с технологией получения максимально эффективного результата от работы сотрудников. Она состоит из двух блоков: ежедневное соблюдение основных принципов конструктивных рабочих взаимоотношений и 4-х шаговый алгоритм решения проблем, возникающих в рамках этих взаимоотношений.
Рабочие взаимоотношения – это ежедневное взаимодействие между руководителем и подчиненными. Когда у персонала нет доверия и уважения к руководителю, последний чувствует себя «тонущим в луже» — чтобы справиться с самыми простыми задачами приходится прилагать огромные усилия. Чем выше качество рабочих взаимоотношений, тем выше качество результатов работы. Эффективные руководители для формирования конструктивных взаимоотношений основываются на нескольких правилах, которые помогают устранить потери лидерства и коммуникаций.
Мы все хотели бы это знать, не так ли?
Когда сотрудник получает от руководителя обратную связь, работа выполняется осмысленно. Потери и вред общему делу создают люди, не понимающие смысла своих действий. Как говорил Александр Суворов: “Каждый солдат знай свой маневр”. А для этого:
Сформулируйте ваши ожидания и расскажите о них работнику
Не правда ли, это разумно – сначала определить, что сотрудник должен делать, чтобы потом сказать ему, как он с этим справляется? Очень часто поставленная нами задача не приводит к желаемому результату, так как сформулирована некорректно. Помните мультфильм “Вовка в тридесятом царстве”, где “двое из ларца” взялись за выполнение поручений главного героя: “замесить и нарубить”? Вроде понятно, что нужно делать… Однако, пирогов Вовка так и не отведал. Чтобы не допустить такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери от постановки цели, ставьте задачи по технологии SMART.
Задача должна быть:
S — конкретная
М — измеримая
А — достижимая
R – значимая
Т – определенная во времени
ПРИМЕР: Дарья, мне для проведения семинара нужны маркеры. Купите, пожалуйста, 3 упаковки маркеров Edding для белой доски 4-х цветов. Вот деньги. У меня будет большая группа. У нас есть сейчас 2 упаковки, но этого недостаточно. Участники будут работать пятью командами. Нужен комплект на команду. Семинар в пятницу, поэтому в четверг до 18 часов маркеры уже должны быть. Заранее спасибо, рассчитываю на Вас.
После того, как задача выполнена:
Определите направления для улучшений.
Самое страшное для работника не негативная обратная связь, а ее отсутствие. Чтобы не допустить такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери от неправильно принятого решения руководителем, не забывайте давать обратную связь. Делайте это корректно. Например, по “правилу бутерброда”: сначала озвучиваем положительные моменты, потом обсуждаем, что нужно подкорректировать, завершаем снова на позитиве.
ПРИМЕР: Дарья, спасибо Вам большое за маркеры. Купили именно те, которые нужны. И даже товарный чек не забыли взять. Правда, несколько маркеров в упаковке оказались бракованными — плохо писали. Вы в следующий раз проверяйте их, пожалуйста, перед семинаром, чтобы во время мероприятия никаких сложностей уже не возникало. А вообще, Вы большая молодец. Аудиторию хорошо подготовили. В анкетах обратной связи участники поставили 8-9 баллов за организацию. В следующий раз с маркерами исправимся и на 10 баллов выйдем.
Как вы думаете, заслуженное поощрение – это проявление конструктивных взаимоотношений? Мы всегда реагируем на признание наших заслуг, не так ли?
Как сказал Уильям Джеймс: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». Не допускайте такого вида потерь лидерства и коммуникаций, как потери мотивации.
Отмечайте, если сотрудник сделал дополнительную работу или нестандартно подошел к выполнению задачи.
Иногда человека стоит поблагодарить просто за то, что на него всегда можно положиться.
Выражайте благодарность своевременно.
Не оправдывайте себя своей большой загруженностью и находите время для простого «спасибо» именно тогда, когда его нужно сказать.
ПРИМЕР: Дарья, мне очень понравилось, как Вы вчера организовали мероприятие. Все проверили, все предусмотрели и подготовили. Организация была на высоком уровне. Спасибо большое!
Представьте, что кто-то вам сегодня сказал, что с завтрашнего дня вы переходите на работу в ночную смену и ваш рабочий день теперь будет начинаться в 8 вечера, а не в 8 утра. Как вы к этому отнесетесь? Вряд ли это сделает ваши отношения с этим человеком более эффективными. Вам наверняка захочется, чтобы кто-то спросил предварительно ваше мнение на этот счет.
Нам всем приходится привыкать к изменениям. Облегчите сотрудникам этот процесс и не допускайте потери мотивации.
По возможности объясните причину изменений.
Называйте причины, а не условные формулировки принятых решений. Наличие приказа о внедрении инструментов Бережливого производства на предприятии не объясняет, почему этот приказ появился. Люди не хотят бездумно выполнять распоряжения, им надо понимать, чем оно вызвано.
ПРИМЕР: Оборот нашей компании увеличился, а прибыль не выросла. Все заработанные средства ушли на исправление дефектов. Нам необходимо начать работу над повышением качества продукции, иначе нас поглотят конкуренты. С помощью Кружков Качества мы устраним первопричины брака.
Убедите сотрудника принять изменения.
Помогите сотруднику понять, зачем ему эти изменения. “Продайте” ему эту идею.
ПРИМЕР: Этот год объявлен “Годом качества”. Работники, показывающие лучшие показатели по качеству и принимающие активное участие в деятельности малых инициативных групп по теме искоренения дефектов, будут номинированы на звание “Лучшего сотрудника года”.
Был ли у вас когда-нибудь случай, когда кто-то из ваших работников считал, что способен выполнять более квалифицированную работу, чем та, которую вы ему поручаете? А задумывались ли вы всерьез о том, что в вашем подразделении действительно есть работа, более подходящая для него?
Рабочие взаимоотношения стали бы прочнее, если бы мы не допускали потери от неиспользованного потенциала сотрудников.
Подумайте, какие способности работников не используются в данный момент.
С помощью такого удобного визуального инструмента, как матрица компетенций, вы всегда будете знать навыки и умения сотрудников своего подразделения. Вы сможете планировать их обучение смежным специальностям и проводить ротацию персонала.
Не стойте на пути развития сотрудника.
Иногда руководители препятствуют продвижению сотрудника. Удобно, когда профессиональный работник полностью “закрывает” какой-нибудь вопрос. Но в будущем удержание его на этом месте приведет к увольнению. Жаждущий развития человек не будет мириться с отсутствием перспектив. Либо вы дадите ему возможность расти в рамках организации, либо компания потеряет хорошего специалиста.
Итак, основные правила эффективных рабочих взаимоотношений:
Применяя их на практике, вы устраните из своей деятельности потери лидерства и коммуникаций.
Чтобы сохранить в хорошем состоянии оборудование, нам нужно каждый день содержать его в чистоте, следить за уровнем масла, делать подгонку, калибровку. То же с людьми. Если мы не используем эти основы ежедневно, отношения с людьми ломаются.
К сожалению, ничто не может полностью застраховать вас от появления проблем. Например, вы заметили, что работник начал конфликтовать с кем-то. Или сотрудник просит вас о повышении, а вы не можете удовлетворить его просьбу. Или вам необходимо, в связи с реорганизацией, перераспределить часть своих сотрудников в другие подразделения компании. Руководители ежедневно сталкиваются с изменениями, перебоями, сложностями во взаимоотношении с коллективом, которые создают ситуации, требующие принятия каких-либо решений. Для того, чтобы эти решения принесли вам максимально эффективный результат, действуйте по технологии TWI.
Итак, вы столкнулись с проблемой в отношении какого-то сотрудника. Прежде всего ОПРЕДЕЛИТЕ свою ЦЕЛЬ. Все, что вы делаете, вы должны делать исходя из той цели, которую перед собой поставили. Каждый шаг должен приближать вас к желаемому результату.
ПРИМЕР: Начальник цеха на судоремонтном заводе поручил сотруднику, назовем его Дмитрий Анатольевич, выполнить задание в рамках 6-месячного проекта по повышению эффективности работы. Дмитрий Анатольевич сказал, что не может, так как у него нет нужных инструментов. Руководитель ответил, что распорядится выдать ему эти инструменты под свою подпись. Работник же возразил, что не будет это делать в любом случае, так как ему эта работа не нравится. Он хочет на прежнее место и ему нет дела до проекта.
Ранее он часто пропускал собрания по проекту, а если присутствовал, то не принимал участия в обсуждении.
Дмитрий Анатольевич — пожилой сотрудник. Он всегда работал на верфях. После того, как в аварии повредил ногу, его перевели на доступную для него работу в цехе с сохранением размера оплаты. Это произошло около 7 месяцев назад. После выздоровления он обратился к начальнику цеха с вопросом о том, когда его переведут обратно на верфи. В цехе было много работы, поэтому начальник решил оставить работника в цехе и ответил, что обратного перевода не будет. С тех пор, как Дмитрий Анатольевич оказался в цехе, он вел себя замкнуто и несговорчиво, а сейчас и вовсе отказался выполнять поручение.
Несмотря на нежелание взаимодействовать с коллегами, он опытный работник и поэтому был включен в рабочую группу по проекту повышения эффективности.
Остальные сотрудники цеха с интересом ждут развития событий.
У руководителя возникла ситуация, на которую нельзя закрывать глаза. Какова сейчас его цель? — Добиться от Дмитрия Анатольевича выполнения своих распоряжений.
Вы не сможете принять верное управленческое решение, если не будете обладать всей информацией касательно проблемной ситуации. Чтобы опираться на твердое, а не на пустое, вы должны быть уверены, что составили полную картину произошедшего.
Что может быть источником фактов?
Просмотрите трудовую деятельность работника на предприятии.
Эти факты могут нигде письменно не фиксироваться. Вы просто учитываете все, что знаете о конкретном человеке. Принимайте во внимание не только негативные факты трудовой биографии сотрудника, но и положительные.
ПРИМЕР: За время работы в цехе в течение 7 месяцев у Дмитрия Анатольевича не было замечаний по качеству работы. Однако, можно отметить факт неоднократного нарушения распоряжений: отсутствие на собраниях по проекту, отказ выполнять поставленную задачу. До этого сотрудник работал в другом подразделении. В его личном деле указано, что он устроился на завод 20 лет назад. Официальных выговоров или выписанных штрафов нет. Официальных наград и благодарностей тоже.
Какие регламенты и правила применимы в этой ситуации.
Существует свод норм и правил, принятых на каждом конкретном предприятии. Некоторые из них задокументированы и являются регламентами. Однако непрописанные правила также имеют большое значение.
ПРИМЕР: Дмитрий Анатольевич нарушил приказ директора, согласно которому он включен в рабочую группу по проекту повышения эффективности цеха и должен не только присутствовать на собраниях рабочей группы, но и участвовать в реализации утвержденных на ней мероприятий.
Поговорите с сотрудниками, имеющими отношение к этой ситуации.
В некоторых случаях собрать все факты возможно только, приняв во внимание личные мнения и эмоции. Руководители часто допускают ошибку, думая, что факты – это только таблицы с данными или физические улики, но так как мы имеем дело с людьми, то нам надо также относить к фактам их мысли и чувства. То, что думает работник – верно это или нет – является фактом для него самого и в этом качестве и должно быть проанализировано.
ПРИМЕР: Начальник цеха поговорил с самим Дмитрием Анатольевичем, а также с его предыдущим руководителем. Начальник цеха выяснил, что за двадцать лет работы на верфях у работника не было ни одного замечания и его работой были довольны. Он старательный и ответственный сотрудник. Очень редко ходит на больничный и даже без удовольствия ходит в отпуск. Он очень любит свою работу. Любит работать на открытом воздухе, хотя это означает находиться на улице при любых погодных условиях. Работа в цехе его угнетает. Он почти в отчаянии, не видя перспектив обратного перевода.
Удостоверьтесь, что обладаете ВСЕЙ информацией по данной ситуации.
Найдите пробелы и противоречия. Убедитесь, что учли все факты по возникшей ситуации, включая мнения и чувства участников. В противном случае принятие верного решения будет везением, а не результатом использования технологии решения проблем TWI.
ПРИМЕР: Отсутствие информации о том, что Дмитрий Анатольевич — увлеченный своей специфической работой на верфях человек, качественно и с удовольствием выполняющий ее в течение 20 лет, было бы большим пробелом в логической цепочке событий.
Сопоставьте факты и оцените их влияние друг на друга.
Важно увидеть причинно-следственную взаимосвязь между существующими данными. Это имеет значение при предположении возможных дальнейших действий.
Не помню, где мне встретилась следующая фраза, но она из разряда “вредных советов” применимых на 2 ШАГЕ: “Не путайте меня фактами — я уже все решил!”
ПРИМЕР: Сопоставив между собой факты “пожилой сотрудник” + “замкнутость и несговорчивость” + “отказался выполнять поручение” + “другие сотрудники наблюдают за развитием событий”, можно сделать вывод, что склочный пенсионер саботирует работу цеха и вносит негативную динамику в коллектив. Однако, не учитывая влияния других фактов, это будет верно лишь частично и может повлечь за собой ошибочные действия руководителя.
Какие действия возможны в данной ситуации?
Часто нам кажется, что в сложившейся ситуации есть только один выход. Однако, для каждой проблемы, после взвешивания фактов, существует несколько путей решения. При этом, обратите внимание на такое распространенное решение, как “поговорить с сотрудником”. Задайте себе вопрос: “Зачем?” Если цель – убедить работника (например, как в нашем случае, участвовать в проекте), то это возможное действие. Если же цель – понять почему он отказывается сотрудничать, то это значит, что нам нужны еще факты, и мы возвращаемся к ШАГУ 1.
Сопоставьте каждое возможное решение с конечной целью, оценивая влияние на сотрудника, команду, процесс производства.
Не делайте поспешных выводов. Для принятия правильного решения важно подумать о том, какой эффект оно будет иметь на участника конфликта — весь коллектив — производственный процесс. И главное, приведет ли оно к достижению цели.
Выберите наиболее эффективные действия.
Сопоставьте все плюсы и минусы и выберите то возможное действие, которое окажет позитивное влияние по наибольшему количеству параметров.
Я справлюсь с этим сам?
Если эта проблема касается исключительно вас и вашего подчиненного, то ее решение входит в круг ваших обязанностей и, вероятнее всего, вы способны сделать это самостоятельно.
Кто может мне помочь?
Иногда нам может понадобиться помощь других подразделений — отдела персонала или бухгалтерии.
Мне стоит обратиться к своему руководителю?
Вы должны определить, соответствует ли данное решение сфере ваших полномочий.
ПРИМЕР: проблема с Дмитрием Анатольевичем находится в компетенции руководителя цеха. Ему не нужна была помощь коллег и он не счел нужным обращаться к начальнику производства.
Выберите подходящее время и место.
Конкретизируйте, где именно начнете претворять в жизнь свои решения. Например, это может быть ваш кабинет и формат индивидуальной беседы, а может — общее собрание в цехе. Также определите последовательность своих действий и своевременность каждого из них.
ПРИМЕР: Начальник цеха не тянул с принятием решения и пригласил Дмитрия Анатольевича к себе в кабинет для беседы.
Не перекладывайте ответственность.
Даже в случае ошибки будьте готовы принять ответственность за результат. Это было ваше решение. Вы и только вы отвечаете за последствия.
Всегда важно проанализировать результат своих действий.
Как скоро и как часто я должен проверять?
Определите временные точки контроля. Вы можете провести первую проверку, как только у вас появится веский повод ожидать результатов. Иногда приходится наблюдать за процессом довольно долго просто для того, чтобы удостовериться, что ваше действие не повлекло за собой новую проблему.
ПРИМЕР: Первые несколько месяцев начальник цеха контролировал участие Дмитрия Анатольевича во всех рабочих собраниях в рамках проекта и выполнение им поставленных задач. В последующие месяцы уровень контроля постепенно снижался и к моменту завершения проекта был доведен до минимума.
Следите за изменениями в объемах производства, отношении к работе и взаимоотношениях в коллективе.
Вы должны понимать, какое влияние оказало ваше действие на команду в целом и на конкретного сотрудника в частности.
Предпринятые мной действия повысили эффективность производственного процесса?
Положительное влияние на сотрудника и коллектив в конечном счете должны привести к повышению эффективности производства.
Цель достигнута?
Вы всегда должны помнить об изначальной цели, которую перед собой ставили. Если она достигнута — отлично! Если нет — вы возвращаетесь к ШАГУ 1.
Эффективное руководство включает два момента:
1) Управление подразделением и работа с сотрудниками в этом подразделении организованы таким образом, чтобы ежедневные рабочие взаимоотношения выстроены функционально и появление проблем сводится к минимуму. Именно в этом состоят основы конструктивных рабочих взаимоотношений.
2) Если все же проблема появилась, используйте четырехшаговый алгоритм TWI для ее решения, который был разработан, чтобы научить нас обдумывать и анализировать причины, в преддверии к предпринятому действию.
Это работает, независимо от штата вашего подразделения, от пола сотрудников, возраста, их политических предпочтений и прочих факторов.
Сколько людей находятся в вашем прямом подчинении? Три? Восемнадцать? Сто два? Каждый из них оказывает влияние на ваше производство. А то, что делаете вы — влияет на этих людей.
В данной статье мы разобрали суть технологии TWI по предотвращению и решению проблем с сотрудниками и рассмотрели ее на примерах.
На первый взгляд может показаться, что при детальном соблюдении алгоритма, на разбор ситуации решение проблемы уходит слишком много времени. Тем более в условиях необходимости принимать решения по десяткам ситуаций ежедневно. Однако, если усвоить суть технологии и запомнить логичную последовательность шагов, время на принятие решения не будет увеличено. Зато получение нужного результата приблизится к 100%. И это избавит вас от необходимости возвращаться к решению одной и той же проблемы снова и снова.
Прочувствовать этот алгоритм и опробовать его на реальных примерах можно на открытом семинаре “TWI — система обучения руководителей и наставников на рабочем месте”.
Если у вас появились уточняющие вопросы, пишите их пожалуйста в комментариях к этой статье — я отвечу. Также вы можете заказать часовую консультацию, в рамках которой мы вместе разберемся, насколько технология TWI подходит для решения целей и задач вашей компании, и я дам вам рекомендации по дальнейшим действиям.
Статья написана по материалам TWI “Job Relations. Session outline and reference material”. Все права защищены и принадлежат Центру “Кайдзэн”.
Ученые подсчитали, что за последние сто лет скорость изменений вокруг человека увеличилась в 50 раз. И это, естественно, происходит с развитием информационных технологий, способов передачи и приема данных. Uber с YandexTaxi убили таксопарки за пару лет, Booking совместно со Skyscanner и Airbnb планомерно закрывают туристические агентства по всему миру.
А что же происходит на производстве? Там тоже идут тектонические изменения, особенно в крупных металлургических компаниях. Внедряются мощные системы планирования ресурсов предприятия (ERP системы), производится их интеграция с системами управления производственными процессами цехового уровня (MES-системы). Вместе с тем малый и средний бизнес, в том числе в Японии, не может себе позволить многомиллионные инвестиции в соответствующие IT-решения и роботизацию производства, хотя и там заметны подвижки по этим направлениям.
Ежегодно в ходе кайдзен-туров мы посещаем различные компании, иногда случается, что одну и ту же компанию несколько лет подряд. Например, компанию «Avex», которая является поставщиком Toyota второго уровня и активно использует инструменты Производственной системы Toyota. За 80 лет своего существования основная производимая продукция постоянно изменялась – начинали с изготовления деталей для швейных машин, потом производили компоненты для 8-миллиметровых проекторов, детали для тормозных систем, сейчас держат около 10% мирового рынка прецизионных деталей (клапанных золотников) для автомобильных трансмиссий. Основатель компании Я.Като заложил в корпоративную культуру еще 60 лет назад правило: «То, что мы делаем сейчас, обязательно исчезнет. Не надо бояться изменений, надо оперативно управлять изменениями».
В этой компании на производственных участках можно увидеть очень полезный инструмент управления производства, который практически не используется в российских компаниях, – доска управления изменениями.
Как известно, на качество продукции влияют четыре основных параметра, так называемые 4М. На английском – Man, Machine, Method, Material, на русском найти слова, начинающиеся с одной буквы, не получается, но суть от этого не меняется – на качество оказывают влияние Человек, Оборудование, Способ изготовления (выполнения), Материал. В некоторых компаниях добавляют еще 2М (Measurement и Motherland, или Измерение (контроль), Окружающая среда). В AVEX каждый день на утренних летучках перед началом смены в бригадах обязательно происходит подтверждение того, нет ли изменений по 4М, а если они есть, то принимаются решения по реагированию на них.
Какие изменения наиболее часто встречаются на производстве? Выход новых сотрудников на линию, замена операторов, переналадка оборудования, замена режущего инструмента, ремонт оборудования, изменение способа выполнения операции и метода проверки качества, замена входящего сырья и материалов.
Например, вышел первый день сотрудник из отпуска. Что это означает? Может, несколько подзабыл за время отдыха порядок выполнения какой-то конкретной операции, или в технологию производства внесены какие-либо изменения. Значит, линейный руководитель должен провести соответствующий инструктаж и часок понаблюдать за его работой и попросить его коллегу по последующему процессу обращать внимание на качество продукции, выходящей с предыдущей операции. Или, допустим, изменился поставщик исходного сырья. Тогда необходимо обратить внимание на рекомендации поставщика, проводить стопроцентный входной контроль сырья, фиксировать все неудобства, отклонения, возникающие при работе с новым сырьем.
Вот он, настоящий ежедневный кайдзэн управления производством. Вроде бы просто, но это было настоящим открытием для многих руководителей, ездивших с нами в кайдзен-туры в Японию. А ведь доски управления изменениями — быстрый и не затратный инструмент развития производственной системы.
На снимке выше карточка учета изменений способа производства и мер реагирования. На AVEX можно увидеть еще очень много интересных практических примеров производственной системы — система обучения новичков, корпоративная культура, 10-минутное ежедневное обучение — полностью самостоятельное, без привлечения сторонних организаций, техническое обслуживание оборудования и т.д. Просто и эффективно – это по-японски.
Хотите всё увидеть своими глазами? Тогда с нами в кайдзен-тур в Японию.
Не надо бояться изменений, надо оперативно управлять изменениями…
Ученые подсчитали, что 80% всех людей воспринимает информацию через зрение, то есть являются визуалами. Я тоже отношусь к их числу. Во время своих поездок в Японию я постоянно убеждаюсь, что эта страна – рай для нас, визуалов.
Конечно, все начинается с прилета в аэропорт – визуализация направления движения, очереди (например, на иммиграционном контроле стоят стойки, которые показывают, сколько тебе осталось стоять – 5-10-15 минут), прохождения таможенного и паспортного контроля, столики с примерами заполнения миграционных карт и переводом на большинство языков, визуализации поведения на эскалаторе.
Отдельно заслуживает уважения уголок подачи предложений по улучшению работы иммиграционного ведомства. Есть бланки на английском и японском, ручка, стол, стул.
Из аэропорта многие добираются до места назначения на поездах. Японские железные дороги – и государственные, и частные – образец грамотной визуализации. В кассе ты сразу понимаешь на электронном табло расписание, наличие мест в вагонах разного класса, на перроне видишь, где остановится твой вагон. На фотографии снизу видно, что определено направление, как должны стоять пассажиры перед посадкой в вагон, где должен остановиться первый человек в очереди, чтобы не мешать выходящим на этой станции людям.
Маленькая, но важная деталь — на станциях метро и пригородных поездов всегда есть доска, где указано, сколько времени займет поездка до нужной станции с учетом типа поезда (обычный или экспресс).
Про сбор и переработку мусора в Японии нужно писать отдельную статью, и на вокзалах четко налажена его сортировка – везде имеются раздельные урны с соответствующей визуализацией, понятно и для иностранцев.
Мне понравились полупрозрачные урны, позволяющие визуализировать как тип мусора, так и наполненность. Да, кайдзен в Японии везде.
Отдельная «песня» про визуализацию в японских ресторанах. Часто ли вы сталкиваетесь с ситуацией, когда, выбрав какие-то блюда в ресторане, вам приносят нечто, что никак не соответствует вашим ожиданиям ни по объему, ни по виду? Или долго расспрашиваете официанта, из чего состоит фирменный салат «Гнездо глухаря» или суп «Том Кха Кай»?
В Японии такой проблемы нет. Большинство заведений на своих витринах выставляют пластиковые муляжи, которые настолько натурально выглядят, что у проголодавшегося человека сразу же выделяется слюна. Ты можешь с одного взгляда оценить всё меню ресторана, понять объем и ингредиенты блюда, узнать цену и калорийность. К тому же, это очень удобно для не владеющих японским языком иностранцев, – указав на блюдо, ты получишь именно то, что хочешь съесть. Я ни разу не слышал от участников наших кайдзен-туров в Японии, чтобы они испытали какие-либо трудности при заказе блюд в японском общепите.
Такая массированная визуализация в японском общественном пространстве, конечно, способствует тому, что на рабочих местах производственных компаний есть очень понятные без перевода примеры визуализации мест хранения, корпоративных правил, бизнес-процессов. Все это Вы сможете увидеть своими глазами в нашем кайдзен-туре в Японии. Вы ведь тоже, наверное, визуалы?
