Международное сотрудничество уже давно не новость в мире бизнеса. Коммерческое взаимодействие предпринимателей России и других стран приносит выгоду обеим сторонам. Одной из таких стран с инновационной экономикой по праву считается Южная Корея. За последние годы уровень производства в стране значительно вырос (ВВП в 1998 — $ 614 млрд., в 2018 — $ 2 139 млрд.), что неминуемо сопровождалось увеличением иностранных инвестиций в экономику (прямые иностранные инвестиции в 1997 — $ 2,84 млрд, в 2017 — $ 17,05 млрд.). Сейчас Корея является перспективным партнером как для совместных проектов, так и для обмена опытом в сфере совершенствования бизнес-процессов.
Однако Южная Корея — необычная и даже экзотичная для российского человека азиатская страна, в которой помимо инновационной экономики и развитых технологий есть особая культура и строгий бизнес-этикет. Чтобы разница в традициях и менталитете вместе с нестандартными юридическими и правовыми формальностями не сыграла с вами злую шутку, вам необходимо изучить все тонкости и правила ведения бизнеса по-корейски. Прочитайте наши советы, чтобы сотрудничество с южнокорейскими партнерами всегда было выгодным, продуктивным и приятным!
Предварительные работы стоит провести еще до начала непосредственного контакта с корейским государством и партнерами. Если вы твердо решили начать бизнес с Южной Кореей, вам надо четко понимать, к какой сфере товаров и услуг будет относиться ваше дело. Проведите предварительный анализ: составьте карту рисков и возможностей, оцените свое положение на уже существующем рынке и изучите приоритетные направления сотрудничества с точки зрения южнокорейских коллег. В процессе такого изучения может оказаться, что Южная Корея заинтересована в импорте дизельного топлива из России, а вот те шампуни и пены для бритья, которые вы собираетесь продавать на корейском рынке, самим корейцам вовсе не нужны. Большой ассортимент своих косметических товаров они сами предложат вам с большой радостью. Актуальные данные по экспорту и импорту товаров из республики можно посмотреть на сайте ОЕС (Observatory of Economic Complexity).
Привлекательными, с точки зрения импорта в Корею остаются отрасли поставки полезных ископаемых и природных сырьевых ресурсов. Будут также интересны новейшие разработки, интегральные схемы, технологии, и эксклюзивные товары, аналогов которым нет на корейском рынке. Например, совсем недавно в Корее начался «бум» косметики и лекарств, где главным компонентом стал гриб Чага. 80% всех грибов Чага растет на березах России. Чем не сырье для импорта?
Рынок экспорта более развит в Южной Корее. Внешнеторговая деятельность Кореи в отношении РФ нацелена в основном на увеличение объема экспорта и технологий производства. Товары из Кореи отличаются превосходным качеством и имеют низкие цены даже с учетом логистики. Кстати, последняя уже давно налажена между нашими странами и осуществляется морским путем. Среди лидеров экспорта из Кореи в Россию такие товары как: декоративная и уходовая косметика, продукты питания, автозапчасти и транспорт, сельскохозяйственная и бытовая техника и электроника, оборудование для пищевой промышленности и медицинское оборудование.
Если вы хотите инвестировать или зарегистрировать собственный бизнес в Южной Корее стоит определить тип (владелец, инвестор) и форму (ИП, АО, ООО или Партнерство с Ограниченной Ответственностью) вовлеченности вашего бизнеса в экономику страны, а также понять и быть готовым столкнуться со всеми вытекающими из этого вопросами правового и юридического характера: регистрацией бизнеса, особыми условиями, получением визы, минимальными суммами инвестирования, оплатами пошлин и налогов. Форма вовлеченности может быть разной. Например, вы хотите создать и управлять собственным бизнесом в Республике Корея, получив при этом вид на жительство. В этом случае вам необходимо подать документы по визе D-9 и вложить в корейскую экономику не менее 300 млн. вон (16 млн. рублей). Вид на жительство вам предоставят, когда вы проживете в стране 5 лет, будете исправно платить налоги и обеспечите работой не меньше 3-х местных жителей.
Подробную информацию мы настоятельно рекомендуем тщательно изучить — лучше всего обратиться к профессионалам-консультантам и агентствам, помогающим российским бизнесменам наладить и юридически верно оформить отношения с партнерами из Южной Кореи. Некоторые российские агентства, например агентство «КОТРА», работают с бизнесменами из России бесплатно, возлагая плату за услуги на сторону корейских заинтересованных лиц.
Для решения правовых и юридических вопросов, регистрации бизнеса и даже для поиска иностранного партнера лучше всего обратиться в специальные российские агентства бюро или советы, например в Торгово-промышленную палату РФ, агентство «КОТРА», «Korean Business Council» или АО «ЕвразТех», которые уже многие годы занимаются содействием и развитием торговли между Кореей и другими странам и представляют интересы компаний в Корее и России. Здесь вам дадут совет и помогут с оформлением и подачей документов, однако самым большим плюсом будет являться многолетняя связь бюро с корейскими компаниями и государственными структурами. Почему?
В Южной Корее огромную роль рекомендации третьих лиц. В одиночку, без связей, налаженных контактов или личного знакомства построить бизнес здесь практически невозможно. Вы можете бесконечно долго слать рядовому менеджеру крупной корейской компании письма с предложением о сотрудничестве и получать ответы в стиле «мы обязательно передадим ваше предложение начальству», но ничего не будет происходить. Даже если вы найдете e-мейл руководителя и напишете напрямую, вряд ли его заинтересует сомнительное письмо неизвестного отправителя. А вот рекомендация вашего общего знакомого или обращение через известную корейцам фирму — совсем другое дело. Бывали случаи, когда высылаемые предложения годами пылились в почте, пока в офис начальника не поступал рекомендательный звонок — и дело решалось за несколько дней.
Поэтому помните одно простое правило, чем больше контактов в Корее вы заведете, тем успешнее будет ваш бизнес! Найдите доверенное лицо, которое уже имеет свое имя, репутацию и опыт работы с корейскими компаниями и ведомствами, пообщайтесь с ним, расскажите о себе и своих намерениях и попросите его сделать вам рекомендацию.
Найти посредника легко даже при полном отсутствии связей. Просто поищите агентства с услугами посредника между Кореей и Россией в интернете или выйдите на человека с нужным опытом и связями на LinkedIn!
Кстати, на этом сайте есть тематические группы, посвященные бизнесу в Южной Корее, там вы не только найдете нужного человека, но и познакомитесь с коллегами, прочитаете о чужом опыте деловых отношений с корейцами, узнаете о сложностях и путях решения в онлайн-режиме!
Корейцы очень дружелюбные, приятные в общении люди. Они отличаются от сдержанных японцев тем, что более открыты и эмоциональны в диалоге с малознакомыми людьми. После деловых встреч или бизнес-конференций они часто приглашают потенциальных бизнес-партнеров в кафе или караоке, чтобы отдохнуть, повеселиться, пообщаться в неформальной обстановке и просто понять, что вы за человек. Обязательно сходите с ними куда-нибудь! Лучше не отказывайтесь от всего, что они вам предлагают. Проявите интерес к их культуре, обычаям и кухне. Все корейцы ценят свои традиции и историю, и будут рады, если вы покажете, что она вам интересна.
Общайтесь со всеми и добавляйте новых знакомых в Facebook и LinkedIn. Это не только приятно и интересно, но еще и довольно выгодно. Возможно окажется так, что ваш новый знакомый бизнесмен Ван Ли друг другого бизнесмена Ким Сона. Ким Сон занимается торговлей в сфере медицины, а вы как раз хотели организовать поставку корейской медтехники в Россию. Вот это удачное совпадение! Самое время вспомнить о традиционных для Кореи рекомендациях третьих лиц.
Есть много южнокорейских традиций делового общения, которые способны ввести европейца в замешательство. Рекомендуем узнать о них до того, как состоится ваша первая встреча и вооружиться этими знаниями, чтобы расположить ваших будущих корейских коллег:
Укажите на одной стороне ваше имя, должность и телефон на корейском, а на другой все то же самое на английском. В Южной Корее визитки не просто деловая формальность, а настоящая традиция. Фраза «Я напечатал свою визитку» означает примерно то же, что и фраза «я открыл свое дело». Корейцы уверены, что невозможно заниматься бизнесом, не имея собственной визитки.
Кстати, отдавать и принимать ее тоже нужно особым способом: только лично и двумя руками, текст на карточке должен быть обращен к получателю визитки. После получения не стоит сразу убирать ее в карман — изучите все, что написано на визитке и по возможности положите на стол перед собой.
Вообще, Корейской Республике не распространены рукопожатия, здесь традиционным считается знакомый всем азиатский поклон на расстоянии вытянутой руки.
Чтобы продемонстрировать уважение во время поклона, поддерживайте левой рукой запястье правой. Если все же корейский дипломат протягивает вам руку, легко пожмите, но не трясите.
Здесь не приняты прикосновения, похлопывания по плечу, объятия и прочие жесты, которые, любят, например, американцы. На встречах с корейскими бизнесменами всегда держите дистанцию вытянутой руки.
В Корее очень развита иерархия. Люди большим трепетом относятся к старшим по возрасту и социальному статусу. Иногда это доходит до крайностей, и простые рабочие страдают под давлением авторитетов. Тем не менее, высокий социальный статус в Корее — это показатель того, что человек много трудился, учился и развивался, чтобы достичь его. Бизнесмены в Корее пользуются всеобщим уважением, как люди, добившиеся всего своим трудом и стараниями. Учтите это, при ведении переговоров и соблюдайте принятую в корейском обществе традиционность. Не оказывайте агрессивного давления и не спорьте, выставляя оппонента в невыгодном свете. Достоинство корейцев очень легко задеть, и свести тем самым переговоры на нет. Вместо этого подметьте особые навыки и заслуги корейского партнера, ведь ваша задача — расположить его к себе и добиться взаимопонимания.
Корейцы не любят вести переписку или обсуждать дела по телефону, гораздо важнее будущего партнера увидеть собственными глазами и понять, что он за человек. Все важные вопросы бизнеса в Корее решаются лично, на встрече. Ваш корейский партнер запомнит все, что вы сказали и пообещали. Устные договоренности здесь превыше всего, их уважают и соблюдают. Покажите себя пунктуальным и точным. В Корее придают большое значение соблюдению протокола встречи, всегда приходят вовремя и не любят, когда даты или время переносят.
Корейцам действительно важно, как вы выглядите. И речь здесь идет не о чертах лица, а о том, как и во что вы одеты, насколько опрятны и соответствует ли ваш наряд ситуации. Для деловых переговоров следует соблюдать следующий дресс-код: черный костюм с белой рубашкой и не вызывающим галстуком для мужчин, и деловое платье или костюм с юбкой для женщин.
Именно он должен представить вас и вашу компанию, а затем рассказать о перспективах сотрудничества. Знакомиться с бизнес-партнерами самостоятельно в Южной Корее не принято.
Принято выказывать большее уважение тем, кто занимает более высокую должность и стоит выше по статусу. Здоровайтесь и преподносите подарки иностранным коллегам по мере их значимости, от высшего начальника к низшему и так далее. Свою команду стоит представлять в том же порядке.
Это проявление вежливости со стороны корейцев. Как правило, такие вопросы задают в начале или в конце деловой встречи. Будьте дружелюбны, но помните, что чрезмерно затягивать такие темы не стоит.
Небольшие презенты для партнеров, преподнесенные на первой встрече, поднимут настроение и повысят шансы на успех в переговорах.
Они создадут необходимый имидж и сделают вас более убедительным и надежным. Для первого знакомства требуются довольно подробные сведения, например, количество сотрудников компании, размер годового оборота и показатели прибыльности.
Это обязательная часть делового этикета в Южной Корее.
Если вас испугали все эти правила и сейчас вы лихорадочно пытаетесь удержать их в своей голове — расслабьтесь. На самом деле, все не так категорично! Почти все корейцы здесь имеют опыт общения с иностранцами и отнесутся к вам лояльно и с пониманием, даже если вы что-то сделаете не так. Однако постараться запомнить правила бизнес-этикета Южной Кореи стоит. В международном бизнесе знание этикета страны, с которой вы собираетесь сотрудничать — показатель уважения, дружелюбия и серьезности намерений.
Республика Корея — богатая, успешная и открытая для иностранных инвесторов страна. Желающих наладить деловые отношения с ней много, поэтому на первой встрече приготовьтесь доказать, что ваше предложение выгодно для партнера. Корейцев не очень-то интересуют дела, которые потенциально принесут мало денег или будут требовать долгой раскачки, перед тем как выйти на хороший и стабильный доход. Подготовьтесь заранее показать, что ваше дело стоит того, чтобы над ним работать. Заручитесь финансово — часто без подушки безопасности в виде денег и инвестиций корейские компании отказываются сотрудничать. Чтобы начать бизнес в Корее, нужно не только иметь минимальный капитал в $ 200 тыс., но и продемонстрировать прибыльность этого бизнеса.
Докажите, что в вас нуждаются, иначе у вас и вашего бизнеса нет шансов.
Запаситесь терпением! Процесс переговоров — сложное дело. Иногда наши соотечественники, коллеги, заказчики и исполнители не могут правильно понять друга.
Что уж и говорить об иностранцах с другой культурой, языком и даже типом мышления! Кроме того, вы и ваш партнер наверняка будете вести переговоры на английском. Это не родной язык для каждого, поэтому трудности с пониманием могут возникать. Факт, что все корейцы отлично знают английский вовсе не факт. Вся Южная Корея старается выучить английский, но откровенно говоря, корейский язык сильно отличается от английского, а потому получается у них не очень хорошо. Даже в крупных и международных IT-компаниях не всегда владеют языком. Когда же дело доходит до малого обособленного бизнеса или простых людей на улице, все еще хуже:
Кроме того, существует в Южной Корее такое понятие, как «Конглиш» или «Konglish» то есть Корейский Английский. Это заимствованные английские слова, которые корейцы видоизменили и теперь широко используют в своей речи в повседневной жизни, например:
Еще одна частая проблема корейцев — произношение и восприятие на слух. Чтобы избежать казусов, говорите медленно и четко, используйте несложную лексику и не бойтесь просить перефразировать только что сказанное. Во время презентации старайтесь использовать как можно больше визуальных материалов: картинки, графики и схемы.
Наймите переводчика, если понимаете, что это вам это необходимо или постарайтесь выучить Корейский, последний жест ваши партнеры точно не оставят без внимания. Знание языка и четкое понимание того, что вам действительно хотели сказать в разы увеличит ваши шансы на успех!
Хотите узнать об особенностях ведения бизнеса с корейскими партнерами еще больше? Отправляйтесь на разведку! Например, в бизнес-тур «Центра Кайдзэн» по Южной Корее. Это не просто путешествие, где вы познакомитесь с людьми, культурой и страной — это в первую очередь, полезная исследовательская практика с изучением тонкостей Корейского рынка. Вы побываете в самом сердце ведущих предприятий страны, например таких, как «Samsung», заведете пару-тройку полезных контактов, привезете с собой тетрадь передовых и эффективных рабочих инструментов — Lean, ТРИЗ и 6-Sigma. Как раз тех, что вы успели подглядеть у мирового лидера производительности — Южной Кореи. Когда вы внедрите их в свое производство, то поймете, как и почему Корее удается годами удерживать планку высочайшего качества, проводить позитивные изменения и увеличивать прибыльность бизнеса. Опыт общения с корейцами и практика внедрения их управленческих технологий — вот то, что позволит вам по-настоящему найти общий язык и создать долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество!
В не таком далеком 1963 году Южная Корея была одной из беднейших аграрных стран мира. Валовый национальный продукт на душу населения составлял всего 100 долларов, что меньше даже самых бедных африканских стран. Люди имели ужасающе низкие доходы, а экономика переживала период депрессии.
Что же мы знаем о Южной Корее сегодня? Это богатая страна, со стремительно развивающейся экономикой, Республика Корея входит в ряды элитных государств ОЭСР и G-20. Бренды «LG», «Samsung», «Hyundai» и «KIA» знакомы каждому из нас. ВНП на душу населения с 1963 года вырос с 100 до 35 000 долларов, и продолжает расти. Ежегодный рейтинг Bloomberg Innovation уже несколько лет подряд признает Южную Корею самой инновационной экономикой мира. Сегодня страна занимает 28 место по ВВП на душу населения по данным International Monetary Fund (2018). Для сравнения Россия находится на 60 месте.
Успеху азиатской страны удивляются, им вдохновляются и стремятся повторить. Колоссальные изменения произошли всего за 56 лет. Феномен экономического роста Южной Кореи назвали Чудом на реке Ханган. Как же им это удалось?
На рост экономики Южной Кореи оказывали и продолжают оказывать влияние различные факторы, однако есть среди них яркие черты, без которых экономика никогда не смогла бы достигнуть таких результатов:
Корейцы — одна из самых трудолюбивых наций в мире с 10-и часовыми графиками и 6-и дневными рабочими неделями. Трудолюбие тут воспитывается, культивируется, поощряется и является одной из главных человеческих добродетелей.
Факт старания зачастую ставят выше таланта и природных данных. Одаренный, но ленивый ученик может получить оценку ниже двоечника, долго и упорно сидящего над решением трудной задачи. Преподаватель оценит усердие, ведь как говорится, “вода камень точит”. Взрослые корейцы понимают, что трудолюбие, честность, целеустремленность и работа на качество способны проложить дорогу к успеху. Этому стоит поучится!
«Корейцы способны в течение долгого времени кропотливо и терпеливо работать. Даже если заниматься они будут механической, нудной работой. Многие корееведы считают, что такая черта у корейцев появилась благодаря… рису. Традиционно основным продуктом питания в Южной Корее был и остается рис, а выращивать его очень непросто – необходимо часто делать однообразные движения, подолгу пребывая не в самых легких условиях. Отсюда и терпение, и усердие, и способность не уставать от однообразия».
Уникальная культура Южной Кореи и сильное влияние Конфуцианских традиций сформировали особое мировоззрение и менталитет корейцев. Здесь существует своя философия, основанная на этических нормах конфуцианских добродетелях:
Этим качествам в Южной Корее уделяется особое внимание. Они формируют образ добропорядочного человека, на который все пытаются ровняться. Не удивительно, что с таким подходом корейцы смогли не только на все 100% усвоить японскую философию непрерывного совершенствования и развития «Кайдзен», но и доработать ее!
Южная Корея переняла успех японского чуда, добавила к нему концепцию советского изобретателя ТРИЗ Генриха Альтшуллера и — 6 Sigma,которая появилась сначала в компании «Motorola», потом завоевала успех в компании «General Electric», а затем очень быстро переместилась в Южную Корею через компанию «QM&E», которая в этом году отпраздновала 20 летний юбилей. Все это позволило производителям выйти на мировые рынки высокотехнологичной продукции и конкурировать с крупнейшими корпорациями земного шара.
Помимо успешного внедрения японских технологий бережливого производства «Кайдзен», Южная Корея применила концепцию 6 Sigma, и в числе первых стала использовать основы советского ТРИЗ. Сегодня эти Lean-технологии применяют крупные мировые организации для совершенствования рабочих процессов.
Корейцы пользуются этим руководством, кажется, лучше и активнее всех остальных! Корея была одной из первых стран, где технологии ТРИЗ стали успешно применяться при решении производственных задач. Компании «LG», «Motorola» и «Samsung» продолжают успешно использовать ТРИЗ для создания и улучшения продуктов, услуг и систем. Кстати, по мнению Гайдна Шонесси, обозревателя «Forbes», причина успешности компании «Samsung» в плане инновационности кроется именно в сотрудничестве с российскими специалистами по ТРИЗ.
Южнокорейское правительство уже несколько десятилетий подряд демонстрирует миру умение грамотно расставлять приоритеты. Государство активно инвестирует в создание новых технологий и поддерживает экспорт товаров на иностранные рынки. Корея сотрудничает с ведущими экономическими державами, ее товары по достоинству оценены и востребованы во всем мире.
Также Республика Корея — единственная страна с национальной системой производительности — корейский центр производительности является государственным органом. Такого отлаженной системы взаимодействия государства и рынка нет даже в Японии!
Интересно, что при очевидном успехе производственной системы, корейские технологии управления и рабочие процессы не держатся в тайне. Их опыт можно перенять, а инструменты — изучить и внедрить в свой собственный бизнес. Крупные предприятия «LG», «Motorola» и «Samsung», «Hyundai», «KIA» и т. д. даже приглашают организованные бизнес-группы посетить производство и поучиться Lean-технологиям у лидеров производительности. Отметим, что попасть на предприятие можно только в составе заранее зарегистрированных групп. При этом лучше всего выбирать специальные экспертно-туристические группы, нацеленные на бизнес-обучение в Южной Корее. Так вам расскажут больше полезных деталей и подробностей, а не просто проведут рядовую экскурсию. Например, «Кайдзен» организует специальные «бизнес туры в Южную Корею», где участники исследуют работу шести различных корейских предприятий. Компании специально подобраны так, чтобы охватить по максимуму все инструменты бережливого производства и посмотреть, как эти технологии применяются лидерами производительности разных отраслей.
Жители Республики Корея не по-наслышке знают, что именно качество и забота о потребителе (человеке) — залог стабильности и финансового роста. Сама Южная Корея пережила период переосмысления и, кажется, нашла баланс между индустриализацией, развитием технологий и природой.
Еще в середине прошлого века в погоне за индустриализацией сеульские власти решили забетонировать реку Чхонгечхон в центре города, и превратить ее в 6-и километровую автотрассу. С течением времени внешний облик Сеула изменился. Сегодня это мегаполис, напоминающий своими небоскребами, дорогами и темпами жизни Нью-Йорк. Спустя 40 лет после строительства автотрассы, в каменных джунглях людям стало не хватать природы и воздуха. Тогда дорогу было решено разрушить, а реку — восстановить, построив вдоль нее пешеходную зону. Этот ход — восстановление баланса между природой и человеком — принес не только эстетическую и экологическую, но и экономическую выгоду. Новая живописная достопримечательность стимулировала деловую активность в окрестностях. Число точек бизнеса вокруг нее возросло на 3,5 %, стоимость земли выросла почти вполовину. Район ожил, люди с большим желанием стали селиться здесь.
То же самое произошло с другой дорогой — огромной сеульской эстакадой, построенной в 1970 году. Ее превратили в парк под названием Seoullo 7017. Гуляя по живописным аллеям жители Сеула, не только любуются видами города с высоты 17 метров, но и могут быстро добираться из одной части мегаполиса в другую.
Стабильный рост происходит в гармонии всего, что нас окружает: природы и человека, качества и количества. Корейцы не стремятся изобретать тонны никому не нужных девайсов, и не производят миллионы некачественных товаров и подделок по низкой стоимости. Они стараются найти баланс между оптимизацией процессов, количеством рабочих часов, снижением себестоимости и единицами производимой продукции, сохраняя при этом качество и налаживая партнерские связи. Это и есть настоящий баланс во всем. Это основа философии и гармонии. Настоящий Кайдзен!
«Кайдзэн», как философия постоянного улучшения жизни, производства и управления, зародился в Японии. Под влиянием исторических факторов японское мировоззрение внедрилось в корейскую жизнь, однако претерпело большие изменения. Корейский народ адаптировал японские идеи под себя, принимая во внимание другую религию, темперамент, экономическую и политическую ситуацию в стране. В результате получилось нечто исключительно новое. Корейский Кайдзен имеет свои особенности и плюсы, и лишь на первый взгляд ничем не отличается от японского. На самом же деле разница взглядов и подходов такая же, как разница между двумя разными государствами — Японией и Южной Кореей.
В отличие от Японии, Южная Корея смогла преуспеть, реализуя экспортно ориентированный тип индустриализации, а не импортозамещающий. Она сумела установить дружеские отношения с влиятельными и богатыми странами, стимулировала поток финансовых и ресурсных инвестиций, низкопроцентных государственных займов. Республика Корея пошла по иному пути и получила уникальный опыт и результат, секреты которого можно узнать по-настоящему лишь посетив передовые производства предприятия на бизнес-туре в Южную Корею.
Сегодня многие едут в Японию для изучения технологий бережливого производства. Это отличный, хоть и слегка избитый маршрут. При примерно одинаковых ценах на туры в Японию и Южную Корею, последний вариант может оказаться даже более интересным и полезным. Дело в том, что программы бизнес-туров Японии и Кореи отличаются друг от друга.
Только в Южной Корее вы посетите самые инновационные компании мира, из первых уст узнаете о технологиях Lean, 6 Sigma и ТРИЗ, о которых вам не расскажут в Японии. Вы своими глазами увидите изменения и доработки, которые уже сейчас вносят в бизнес-инструменты инновационные корейские компании. Вы наконец поймете, как грамотно вести дела, мотивировать сотрудников и налаживать отношения с влиятельными партнерами и государством, потому что перед вами будет страна и люди, у которых превосходно это получается.
Посмотреть программу бизнес-тура в Южную Корею от «Центра Кайдзэн»
О том, как повышение производительности может стать «второй нефтью» для российской экономики расскажет герой программы Тимофея Каребы — Дмитрий Пищальников, председатель совета директоров ОАО «Краснокамский завод металлических Сеток» (ТМ «РОССЕТ»), соавтор программы «Повышения производительности труда и роста экономики «ОПОРЫ РОССИИ» делится своим взглядом успешного практика на повышение производительности труда и эффективности российских предприятий.
В Минэкономразвития РФ изучаются предложения экспертов-практиков по мерам стимулирования и корректировке методики учета производительности труда. Собеседник «Умпро» – член проектного комитета по нацпроекту «Повышение производительности труда», Вице-президент и руководитель Комитета по эффективному производству и повышению производительности труда «ОПОРЫ России», сопредседатель общественного объединения по повышению производительности труда, председатель экспертного Совета «По повышению производительности труда и эффективному производству» Государственной думы РФ Дмитрий Пищальников.
– Дмитрий, в вашей статье «Как прокачать производительность», опубликованной в предыдущем номере «Умпро», вы упомянули, что по оценке Центрального Банка России, до 90% российских компаний – неэффективны. А это означает не просто малую выработку на единицу времени, но и ненадлежащее качество продукции, либо ее невостребованность по причине низких технологических или опциональных характеристик, морального устаревания и т.д. Исходя из этого, многие эксперты высказывают резонные сомнения по поводу целесообразности наращивания производительности при выпуске таких товаров…
Это, прежде всего, вопрос о понимании сути производительности труда. Высокая производительность труда на предприятии – это высокое качество его продукции, низкие накладные расходы. А это значит, что оно реализует по адекватной цене конкурентоспособный (что сегодня почти всегда означает – инновационный) товар и получает высокую прибыль. Таким образом, в принципе не может быть производительности труда без клиентоориентированности. Поскольку товар на складе – это никому не нужный товар, даже, если его производство очень эффективно. А продать свой товар вы сможете только при условии, что он удовлетворил какую-то потребность покупателя. А это очень нелегко в существующей среде, в условиях жесткой конкуренции, обусловленных, в том числе тем, что мы находимся в ВТО, по сути, в открытом рынке, а в нашем случае – в чересчур открытом.
– Применительно к российским товарам, принципиален еще и выход их производства на промышленный объем, поскольку у нас может продаваться только то, что производится крупными сериями и потому конкурентоспособно по себестоимости. Но у отечественных производителей это традиционно больное место. Они вполне успешно изготавливают единичные уникальные, кастомизированные экземпляры, выходят на опытные партии, ну, а серийное производство редко получается…
Еще со времен Лесковского Левши мы знаем о нашей российской способности выдать единичный штучный уникальный товар, но когда дело касается масштабирования, мы получаем совсем другие результаты. Поэтому нужно рассматривать производительность труда и потенциал нашей производственной культуры не только и не столько в научных разработках – с этим все понятно, наше лидерство в этом очевидно и его нужно поддерживать, укреплять и развивать. Но нужно добавить и вторую непременную составляющую – сфокусировать внимание на производственных процессах, на росте объемов производства с резким, кратным повышением качества и снижением уровня брака. Объемы производства необходимы для снижения себестоимости. И в этом смысле эффективность предприятия следует рассматривать с точки зрения эффективной корпоративной культуры, точнее даже – новой культурной парадигмы.
– Об этом тоже шла речь в упомянутой здесь вашей статье. Лейтмотив многих откликов на нее – мол, в теории это выглядит просто, а на практике – всё очень сложно и даже вряд ли достижимо.
Я видел эти отзывы и на сайте Умпро, и в соцсетях. Соглашусь: изменение корпоративной культуры – это сложно. Но для кого? Для наших российских предприятий. Иностранные компании не испытывают проблем с российским персоналом их здешних производств. А вот нашим для преодоления этой сложности нужно, наконец, отойти от известных крайностей в восприятии управления. Один из стереотипов его восприятия – это, мол, «бесполезная заумь», другая крайность – расхожее мнение о том, что управление – это очень просто. Пора уже осознать, что управление – это наука, что для процессов управления требуются специальные знания. И что необходимо выделять достаточно времени, средств, ресурсов и усилий для того, чтобы изменять корпоративную культуру внутри организации. В нашем российском случае «достаточно» – это 24 часа в сутки 365 дней в году. Генеральный директор и собственник предприятия должны постоянно думать о повышении производительности труда, повышении эффективности, о применении инноваций, о модернизации оборудования, улучшении всех производственных процессов, о повышении квалификации сотрудников и увеличении их зарплат, о повышении качества и снижении издержек, о стандартизации процессов… Пока такой подход ими не будет реализован, корпоративная культура не поменяется. А что мы видим на практике? Директор и собственник делегируют выполнение этих задач на уровень заместителей, на уровень начальников подразделений, то есть, на уровень исполнителей.
– В лучшем случае в компании создается рабочая группа, или дирекция по направлению – Лин, СМК и т.д.
Это, конечно, очень хорошо, но, как сказал Конфуций, пока слова не будут соответствовать сути вещей, дела не достигнут успеха. На практике же в большинстве случаев эти задачи добавляются энным пунктом в функционал директора по производству или главного инженера, либо и вовсе спускаются на уровень HR-службы, и люди начинают этим заниматься по остаточному принципу. Существует технология, которой ни в коем случае нельзя пренебрегать, необходимо строго ей следовать. В соответствии с ней, первым этапом на пути изменения корпоративной культуры на практике для того, чтобы изменения были постоянными, результаты стали ощутимыми, необходимо сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Прибыль в данном случае – универсальный математический индикатор эффективности компании. Все наши действия, усилия направлены на повышение эффективности внутри организации, и мы хотим видеть ее финансовый результат. Если его не будет – не будет и возможности модернизировать производство, повышать зарплаты персоналу, создавать и продвигать новые продукты.
Для достижения финансовых результатов мы должны придерживаться четкой последовательности в реализации всех мер по повышению производительности труда. Прежде всего, собственник бизнеса и генеральный директор компании должны принять как данность, что без их непосредственного участия результата не будет. Чтобы на практике реализовать эту концепцию, необходимо в структуре компании создать специальное подразделение, которое должно называться понятно для всех: управлением (департаментом) по эффективности производства и повышению производительности труда. Главная задача сотрудников этого подразделения – анализировать каждый процесс с точки зрения эффективности. Как только эти два основных правила будут реализованы, на предприятии начнутся изменения.
– Наверное, только при условии, что у людей, которых на это бросили, достанет соответствующих компетенций.
Вы правы. Но даже если они для начала прочтут книгу Тейлора, труды Гастева, Демминга, статьи по НОТ, им уже станет в принципе понятно, о чем идет речь. Методов повышения производительности труда очень много, квалификацию можно повышать бесконечно, а сегодняшний уровень неэффективности организаций таков, что применение любых, даже самых простых методов повышения эффективности очень скоро даст результаты. Квалификация специалистов этого подразделения начнет расти по мере их погружения в процесс. И очень важно, чтобы собственник и гендиректор наделили это подразделение практически безграничными полномочиями. По-другому это не сработает. Если мы не будем ставить во главу угла эффективность, производительность, изменения всех процессов и мышления людей, у нас ничего не получится.
– Какие еще подразделения компании, помимо созданного профильного, должны быть вовлечены в работу по управлению эффективностью и производительностью?
Все службы предприятия. А первый союзник – HR-служба, непосредственно работающая с персоналом. Но главное – это вовлечение в процессы изменений всё большего числа сотрудников.
Любой эйчар вам подтвердит, что на каждом предприятии есть 2 – 4% сотрудников – практически готовых агентов изменений. Они активные, внутренне замотивированные, они готовы всегда много и интенсивно работать, у них всегда имеются предложения по улучшениям, они искренне переживают за результаты труда всей компании и воспринимают ее успехи и неудачи, как свои личные. Этих людей знает весь коллектив и, конечно же, HR-служба и руководство компании. Таких людей нужно в первую очередь привлекать к сотрудничеству с управлением по эффективности производства. Поскольку они являются активными сотрудниками на местах, управление получает через них доступ к прямой информации снизу. В японских компаниях, как известно, широко используется система «Бриллиант», когда работникам дополнительно доплачивают за обнаружение каждой проблемы, выявление каждого случая брака. И отечественным заводским управленцам надо прийти к пониманию того, что любой случай брака или нестандартной ситуации на производстве, отклонения от технологии – это сигнал, который надо разбирать управлению с вовлечением всех участников ситуации. И с обязательным привлечением уполномоченных по качеству из числа тех самых неравнодушных активистов, которых следует дополнительно материально поощрять. Весь коллектив компании надо уведомить о создании института уполномоченных по качеству и поставить на перспективу задачу – добиться того, чтобы не менее трети сотрудников предприятия стали уполномоченными по качеству, то есть, активно участвовали в решении возникающих проблем, подавали рацпредложения, генерировали всевозможные идеи по улучшениям, участвовали в их реализации и получали за это дополнительное вознаграждение.
Здесь есть еще и социопсихологический аспект. Очень важно обеспечить агентам изменений возможность реализовать свой потенциал – без этого активность работников уходит в деструктив, начинает проявляться скепсис, сопротивление переменам и т.д. Ведь в нашем обществе до сих пор силен стереотип негативных ожиданий, которые, к сожалению, чаще всего оправдываются: то кризис на дворе, то инфляция, то налоги растут, то цены. Так и на предприятиях – работники все время подспудно ждут какого-то форс-мажора. И если, к примеру, случился брак крупной партии продукции, реакция коллектива чаще всего такая: – «ну вот, еще одно доказательство, что мы ничего не можем, у нас ничего не получится!».
Чтобы переломить такой негативный настрой, а это необходимо сделать, нужно управлять ситуацией через соответствующие институты. Департаменты по эффективности и уполномоченные по качеству – именно такие институты. Их деятельность обязательно нужно подсвечивать информационно – через корпоративные печатные издания и интернет-ресурсы. Если руководство компании не будет заполнять информационное поле рассказом о потенциале компании, ее конкурентах, о ее успехах и проблемах, о позиции на рынке и ее репутации, оно получит циркулирующие по предприятию демотивирующие слухи, догадки, домыслы. Необходимо давать правильную, подробную, точную, объективную информацию, изложенную в доступной форме, и, конечно, главное – показывать осуществленные улучшения. У людей должна появиться сначала надежда, а затем и уверенность в том, что все проблемы можно решить и получить у себя качественный продукт. Доказательств этому тысячи и даже миллионы. Наши соотечественники, а их больше 20 миллионов, за последние 25 лет уехали за границу и трудоустроились там, практически все удачно адаптировались, и никто и нигде не жалуется на них как на работников. Их ценят и уважают, потому что нашей культуре, нашему менталитету свойственны нестандартные решения, креатив, ответственность и многие другие ценные качества.
– Это пряничные аспекты мотивации. Но, наверное, не обойтись и без кнута?
О кнуте и прянике здесь следует рассуждать в аспекте управления. Управление – это наука, а научные принципы, как известно, общие для всех ее сфер. Например, в физике система кнута и пряника на практике выглядит так: если идущий по льду человек поскользнулся, он полетит не вверх, а вниз. И если, идя по льду, вы не учли, что это скользкая поверхность и не приняли необходимых мер предосторожности, то почти со стопроцентной гарантией вы упадете, в лучшем случае отделавшись синяком.
Причем, не бывает такого, что упали вы, а синяк появился у кого-то другого. Поэтому прямое действие закона, в данном случае – всемирного тяготения, а также неотвратимость последствий пренебрежения им и дает нам правильное поведение на скользкой дороге. Тот же самый принцип мы должны реализовывать при построении эффективной организационной системы. Закон природы подтверждает, что человек – как река, которая течет, изгибаясь и петляя, хотя, казалось бы, идеальная траектория для нее – прямая линия. Но вода всегда течет по пути наименьшего сопротивления с минимальными затратами энергии. Поэтому наша задача – найти такой путь, чтобы выполненная с максимальным качеством работа и была для нас путем наименьшего сопротивления. А что на практике? Задав работнику предприятия вопрос о том, как он работает, мы обычно слышим в ответ: хорошо. Следующий вопрос: в чем, по его мнению, заключается его самая большая проблема? «Меня не ценят, мне мало платят», – ответит большинство работников. Как видим, «хорошо» у каждого свое, и в этом плане задача руководства компаний – с учетом нашей культуры и менталитета дать максимально точную формулировку того, что значит «хорошо работать». Ведь наука управления должна давать точные ответы на вопросы. Затем, опираясь на полученную формулировку, предстоит оптимальным образом организовать труд каждого работника. В этой сфере только за последние сто лет работы выработана масса методик построения эффективной организационной структуры и систем мотивации.
– А сейчас появилось еще и новое поколение эффективных инструментов улучшений в виде автоматизации, цифровизации производства и т.д.
Про цифровизацию стоит сказать особо. Это, безусловно, модный тренд. Но что такое цифровизация по сути? Она отражает все процессы, которые происходят на уровне материальном – на уровне предприятия, цеха, участка, офиса и т.д. Если у вас на производстве на уровне материальных процессов хаос, и вы решили производство автоматизировать, вы просто автоматизируете хаос. К тому же не нужно забывать, что цифровизация – это очень дорогое удовольствие. А большинство отечественных предприятий не имеют сейчас возможности потратить деньги на цифровизацию, на дорогие услуги консалтинга и на многие другие процессы. В этой ситуации нужно делать то, что в наших силах, с минимальными затратами и с наибольшей выгодой для себя.
Как начинать действовать? Отталкиваясь от всех сигналов, которые подает организация в виде форс-мажоров в любых процессах (сорвали сроки выполнения заказа, не пришли вовремя материалы, случился брак крупной партии продукции, неэффективно сработали маркетологи, пошатнулась трудовая дисциплина и т.д.), начинаете расшивать эти узкие места.
– Но это же реактивность в чистом виде!
Это тактика «шаг за шагом». Вы должны с чего-то начать действовать. Когда вы беретесь сразу за все, у вас ничего не получается, Поэтому перед подразделениями вашей компании на этом этапе ставятся две задачи. Первая – вы четко и оперативно реагируете на поступающие сигналы. При этом, начав улучшать организацию с любого места, вы создадите цепочки последовательных заданий и увидите, как изменения на одном участке, решения локальных проблем ведут к изменению организации в целом. Сигналы в данном случае – это как симптоматика у заболевающего организма, когда начинается насморк, ломота в суставах, поднимается температура. Ваша задача – выявить причины проблем и начать лечение. И вы увидите, что когда снимается хоть один симптом, это ведет к улучшению состояния здоровья в целом.
– Если продолжать аналогию с заболеванием, то на какой симптом надо в первую очередь обращать внимание? То есть, вопрос о приоритетах.
Сошлюсь на собственный практический опыт управления проблемными предприятиями. Четыре таких проекта я сам вел от и до, еще в 15 участвовал наряду с другими. Результаты везде одни и те же, мы идем step by step. Первая задача, как я уже сказал, – реагируем на сигналы, подаваемые организацией. Из них выявляем те, на которые мы можем и должны потратить силы – ведь наши ресурсы ограничены, – и в работе с которыми при этом получим наибольший эффект. Вторая задача – определить стратегические процессы, на которые, даже если они в данный момент не подают тревожных сигналов, мы должны непременно переключить внимание. Это может быть, например, производство одного из продуктов…
– Или закупка конкретной единицы оборудования…
А вот это – уже нет. Закупка нового оборудования – это не для первого этапа улучшений. К тому же это полностью прерогатива собственника и генерального директора компании. А на первом этапе действует правило: пока мы не построили эффективную организационную систему, не создали новую корпоративную культуру – никакого расширения, увеличения ассортимента. Модернизировать на этом этапе можно только те локации, которые явно пребывают в аварийном состоянии. Все силы на первом этапе направляем на реализацию следующей стратегии: то, что делаешь сейчас, делай хорошо. И не просто хорошо, а лучше всех в мире. То, что вас кормит сегодня, нужно научиться делать без брака и получать от этого максимальную прибыль. И только тогда, когда достигнут предел совершенства на существующем оборудовании, с имеющимися рабочими кадрами, надо смотреть, что делать дальше.
При сокращении брака, повышении качества продукции у нас растет валовая прибыль и появляется больше ресурсов, которые можно направить на три направления: на повышение зарплат персонала, на снижение цены продукта и на маркетинг. На этом этапе наши конкуренты – на внутреннем рынке. Как только мы на существующем оборудовании получили максимальный эффект, мы должны задуматься о новом оборудовании и обязательно о выходе на внешние рынки. А следующий этап – расширение ассортимента, возможность перехода на другой вид продукции. И теперь мы уже ставим для себя задачу конкурировать с мировыми лидерами, то есть, должны точно знать, какая компания самая топовая в вашем сегменте, какие идут следом за ней и насколько отстают и оценить свои сегодняшние позиции и дальнейшие перспективы в этой картине.
– Подход, прямо скажем, сегодня совершенно нетипичный для большинства отечественных компаний!
И напрасно! Это очень большая ошибка – ограничивать себя конкуренцией с соседним заводом. Поскольку и ситуация в российских компаниях примерно одинаковая, и цели, поставленные в том числе в нацпроекте – рост производительности труда на 3 – 5% – это очень низко амбициозные цели, ведь потенциал роста у нас – 300 – 400%. И каждая организация этого может достичь в течение пяти – восьми лет. Я в ходе собственной многолетней управленческой практики выделяю для себя несколько этапов реализации проектов улучшений. Точнее, это четыре двухлетних цикла. И на первые четыре года, как правило, в компании приходится самый бурный рост производительности, последующие два двухлетних цикла – это закрепление успеха и дальнейшее качественное изменение организации. Изменение поведения людей, изменения как внутренней, так и внешней конъюнктуры. Я вижу, как меняется организация, качество продукции, как меняется отношение к ней.
– А каков процент отсева сотрудников в ходе этих преобразований?
Минимальный. Я не верю, что где-то можно найти каких-то идеальных сотрудников – таких просто нет. Возьмите среднестатистического работника зарубежной корпорации – это обычный человек, но он идеально выполняет свои функции, но вот эта функция прежде была идеально сделана, а каждого работника максимально подготовили к ее выполнению.
За последние сто лет наука управления развилась до такого уровня, что построение эффективной организационной системы позволяет снизить квалификационные требования и сфокусировать внимание на актуальных узких сегментах. В принципе, любой работник с обычным образованием может добиться очень высоких результатов. Но для этого нужно поставить ему задачу, обучить его – вы не можете ничего спрашивать с сотрудника, прежде не подготовив его, а также обеспечить всеми необходимыми материалами, оборудованием и создать комфортные условия труда. И, конечно, платить хорошую зарплату, что может себе позволить только эффективное предприятие труда. Весь мир идет по этому пути, и нам придется следовать ему. Свыше 90% российских компаний могут повысить производительность труда в разы – это значит, что при этом смогут снизить цену на свои продукты, увеличить объем производства, стать инновационными, а там уже и до цифровизации недалеко.
– Центр «Кайдзэн», одним из учредителей которого вы являетесь, регулярно проводит практические семинары-тренинги по внедрению инструментов Бережливого производства, освоению других практик улучшений. Как вы оцениваете их эффективность? А то ведь нередко бывает: во время учебы у слушателей горят глаза, они фонтанируют креативными идеями, но как только спикеры-эксперты уехали, интерес к тому, что они давали, угасает.
Так и есть. Поэтому этот интерес организация должна поддерживать сама внутри себя. Каким образом? Усилиями собственника, руководителя и специального подразделения, о котором мы говорили. Этот интерес всегда будет подавлен рутиной, обыденностью. Послушать тренера и показать результат – это точка, в которую компании должны прийти, но путь к этой точке лежит через большой труд. Правильный, научный труд. Это – снова к вопросу о том, что многие хозяйственники считают, что управление – это ерунда. К слову, в их числе немало тех, кто пробовал применять на своих предприятиях различные методики улучшений, но затем останавливался на разных этапах – кто-то через три месяца, кто-то через полгода. А кто-то останавливался через пять лет, решив, что достиг предела по результатам. У меня вопрос: а мировые лидеры остановились в развитии? Нет, они постоянно решают эту задачу. И в этом, на микроуровне, отличие зарубежных компаний от наших, а на макроуровне – это отличие в формировании экономической политики стран. Если сегодня бюджет РФ формируется в расходной части, исходя из цены за баррель нефти, то везде в мире, и уж точно – в развитых странах бюджет формируется, исходя из показателя добавленной стоимости на одного работника в час. Поэтому передовые экономики ориентированы на увеличение производительности, поскольку от нее зависят доходы граждан страны, размер социальных выплат, покупательная способность валюты, заработная плата чиновников…
– И в конечном счете – суверенитет страны.
Абсолютно точно! Вне зависимости от того, сколько у нашей страны будет единиц современных вооружений, если мы не сможем производить конкурентоспособную продукцию, суверенитет будет утерян. Потому что обороноспособность тоже зиждется на науке, которая, в свою очередь, требует реального воплощения. Ведь почему у нас многие талантливые ученые уезжают из страны? Потому что здесь чаще всего невозможно их изобретения реализовать на местных предприятиях. Гендиректору типичного российского предприятия, как правило, просто не до инноваций: он постоянно гасит пожары и латает дыры, то есть, он под завязку загружен решением локальных текущих задач. И предприятие у него чаще всего низкорентабельное, не имеющее достаточных средств на внедрение инноваций. В итоге ученые, на разработки которых здесь государство тратит деньги, потом уезжают за рубеж, и делают продукты там. Это объективно: пока мы не создадим здесь среду и условия для создания конкурентоспособной продукции, все будет так, как есть.
– Нацпроект по повышению производительности труда как раз и призван решить эти задачи.
Сам по себе запуск проекта с такими целями можно только приветствовать. Причем, подчеркну, этот проект – единственный в общем ряду нацпроектов, который увеличивает поступления в бюджет, остальные нацпроекты – это расходная часть бюджета. И при этом он явно обделен в части финансирования.
На одном из недавних совещаний в Минэкономразвития мне задали вопрос, что, на мой взгляд, необходимо в первую очередь для повышения производительности труда. А необходимо многое: обучение персонала, повышение зарплат, техническое перевооружение производство, обновление инженерных сетей предприятий и т.д. А вот начать нужно с постановки задач. И в частном случае на предприятии не будет никаких изменений, пока в них не заинтересованы собственник и руководитель, а в общем случае, то есть в масштабе страны, – пока президент и премьер-министр не возьмут этот проект под личный контроль, никакого роста производительности в стране не будет. Но я, обращаясь к заинтересованным собственникам и руководителям компаний, ответственно заявляю: любое отечественное предприятие и без всякого нацпроекта может повысить производительность.
– В своих недавних комментариях на интернет-ресурсах вы отмечали повышение интереса ФОИВ к экспертным мнениям и предложениям о содержании и акцентах нацпроекта и путях его реализации.
Да, очевидно изменение отношения к проблеме со стороны профильного ведомства – Минэкономразвития РФ. И к нам, экспертам. На мой взгляд, появилось осознание, что проблема очень непростая. И при этом она даже не совсем экономическая, а экономико-социокультурная. На совещаниях в министерстве мы говорили о том, что экспертное сообщество в этой сфере в России – немногочисленное, и сегодня уровень оплаты таких специалистов очень невысокий по сравнению с их зарубежными коллегами. Например, оплата труда высококвалифицированного японского специалиста в сфере производительности труда составляет в среднем 30 тысяч долларов в месяц, и это отражает то, как в Японии оценивают эту проблему для себя. Но у наших промышленных компаний, нуждающихся в услугах подобных профи, таких денег нет.
Поэтому мы должны пойти другим путем. У нашей экспертной группы есть вариант решения: мы подготовили альтернативную программу повышения производительности труда, которую предлагаем реализовать как пилотную в двух-трех регионах. Между регионами при этом обязательно должна быть конкуренция.
А в нынешнем виде нацпроект – это компромисс между существующей системой государственного управления и позицией экспертов-практиков с заметным перекосом в сторону условий государства. То есть это проект, который пробуют трансформировать или интегрировать в существующую систему государственного управления. Но столь сложное дело таким образом не сдвинуть. Нужно создать особые условия для реализации этого нацпроекта и применить научный подход к управлению им. Это должен быть научный проект, поскольку эта задача в рамках существующих условий в государстве не имеет решения. Для этого не адаптирован ни Налоговый кодекс, ни сама система государственного управления, ни система контроля. Слишком много противоречий между ведомствами, слишком много контрольных точек.
– Давайте напомним читателям «Умпро» об основных идеях экспертного сообщества, связанных с нацпроектом.
В нашем, альтернативном, варианте нацпроект должен содержать четыре больших блока. И для каждого из них четко определен круг ответственных структур, спектр их полномочий и обязанностей, просчитаны необходимые ресурсы. Реализация должна осуществляться с минимальными затратами со стороны государства и с минимальным контролем с его стороны. Это называется саморегулируемая система, это называется высокая технология. Или, выражаясь по-современному, хайтек.
Теперь о самих блоках.Первый блок – это учет. Учет производительности труда. Основная задача учетной политики – отделить предприятия развивающиеся от тех, которые стагнируют. Первым надо помогать модернизироваться, осваивать новые методы выпуска продукции, поднять зарплаты, и т.д., то есть, стать еще сильнее.
Второй блок – стимулирование. Прямое стимулирование для того, чтобы предприятия на повышении производительности труда стали зарабатывать и могли инвестировать средства на совершенствование производственных процессов. Кому-то для этого нужно крышу цеха отремонтировать, кому-то – построить новое здание. Если государство попытается это регулировать, ему потребуется создать огромное количество институтов, проверяющих структур, а результата не будет.
Третий очень важный блок – обучение сотрудников компаний. Сегодня явно видно, как бессистемно компании, даже проходя бесплатное обучение по инициативе государства, направляют на учебу своих руководителей и специалистов. К примеру, одну группу специалистов отправляют учиться на производственную систему Ниссан, другую – на производственную систему Тойота. А третью – на производственную систему Росатом.
В итоге люди обучились в принципе одному и тому же, но у них у всех разная система координат, разные глоссарии в части терминов и они перестают друг друга понимать. И начинается раздрай и конфликты уже внутри организации между приверженцами разных школ. Выход – со стороны государства должен быть предложен базовый курс для заводских управленцев всех звеньев под условным названием «Современная научная организация труда: подходы, методы, технологии». А уже потом, обучив по этому курсу своих людей, любая компания, в зависимости от своих территориальных и отраслевых особенностей, выбирает наиболее подходящую для себя систему и самостоятельно развивается и совершенствуется. Ведь сегодня все системы по сути направлены на одно и то же – на научную организацию труда. И дают один и тот же результат.
– И приемы у них практически одни и те же, с некоторыми нюансами в акцентах…
Верно! Сегодня необходимо внести окончательную ясность в вопросе о том, что есть производительность труда – дать ее определение для рамок нацпроекта. Ведь, как известно, любая научная теория действует только в рамках ограничений. И в процессе реализации нацпроекта по повышению производительности труда действовать необходимо именно по-научному, компромиссы здесь невозможны, если мы хотим получить результат, а у нас других вариантов нет. И нужно ставить амбициозные задачи: не приподнять производительность на 3 – 5%, а обеспечить ее кратный рост, позволяющий нам сократить отставание от передовых экономик Если мы поставим себе именно такую задачу, это уже будет прорыв. Я думаю, мы эту задачу решим, к этому подталкивает и внешняя и внутренняя ситуация.
Автор: Светлана Бакарджиева
Интервью опубликовано в журнале «Умное производство».
С 2013 г. Центр “Кайдзен” ежегодно проводит бизнес-туры в Японию для знакомства с лучшими практиками организации и управления производством, лидерами в этой области — компанией Тойота и ее поставщиками. Наши менеджеры составили список наиболее часто задаваемых вопросов со стороны потенциальных участников поездки. В этом году мы решили упростить жизнь клиентам и нам и дать ответы заранее — вот такой кайдзен в работе нашей компании. Естественно, мы с радостью дадим ответы и на другие возникающие вопросы, которые не вошли данный перечень.
В ходе подготовки бизнес-тура мы стараемся подобрать компании различного масштаба — как крупнейших мировых корпораций (Тойота, Мицубиси и Ямаха), так представителей среднего и малого бизнеса, и показать самые различные инструменты бережливого производства.Например, на сборочном завод «Мотомачи» компании «Toyota Motor Corporation» мы сможем увидеть следующие инструменты Производственной системы Тойоты: систему «Точно вовремя» (Just-in-time) — решения по производственной логистике, 5С и организацию рабочих мест, встраивание качества в процессы — пока-ёкэ, поточность многономенклатурного производства, кайдзен-решения, визуализацию производства (андон). А экскурсия на компании «Chiyoda kogyo» даст нам возможность посмотреть на систему канбан, ТРМ (Всеобщее профилактическое обслуживание оборудования), вовлечение персонала в кайдзен-работу, визуализацию управления производством.
Во время посещения завода компании «Avex» мы сосредоточим свое внимание на изучении системы развития персонала, TPM, визуализации (доски управления производством, изменениями), а также систему подачи кайдзен-предложений.
На заводе “Toyooka” компании “Yamaha” нас ждет изучение опыта системы вытягивания, организации рабочих мест по 5С, встраивания качества в процессы, корпоративной культуры, визуализации. Посещение компании «Arakawa Kogyo» (производство автокомпонентов) – поставщик компании «Toyota Motor Corporation» позволит посмотреть на опыт этой компании и решения по TPM, организации производственных ячеек, визуализации производства, встраивания качества в процессы. На производственной площадке компании «Mifune» мы сможем познакомиться с практическими примерами по организации поточности процессов, работе по 5С, снижению времени переналадки оборудования (SMED), предотвращению непреднамеренных ошибок операторов, массированную визуализацию по PQCDM на рабочих участках.
В программе бизнес-туров в Японию возможны замены по компаниям с учетом производственных условий в них, но в любом случае набор инструментов бережливого производства для знакомства участников поездки будет неизменным.
Мы организуем поездку в этот период не только для получения нового опыта и знаний, но и для того, чтобы вы смогли насладиться японской природой. Ноябрь — один из самых приятных месяцев для посещения Японии. Закончились душные дождливые летние месяцы, прошел сезон тайфунов (сентябрь-октябрь). Обычно стоит солнечная погода, температура около 10-15 градусов тепла. Кроме того, в ноябре начинается сезон любования японскими красными кленами (момидзи) — в ходе наших поездок по заводам мы постоянно встречаем багряно-желтые деревья. Хорошие снимки на фоне кленов можно будет сделать у замка “Нагоя” или в парках, рядом с нашей гостиницей.
Как вы понимаете, проведение экскурсий — это не бизнес для производственных компаний, а дополнительная нагрузка для персонала. Нам удается договариваться с интересными для нас производственными площадками через нашего японского партнера — компанию “Toyota Engineering Corporation” только при соблюдении определенных правил, установленных принимающими сторонами. Обычно это четкое соблюдение согласованного тайминга экскурсии и правил техники безопасности, запрет на фотографирование сотрудников и т.д. Японцы — очень пунктуальная нация, поэтому мы будем всегда укладываться во временные договоренности. Вместе с тем, большинство компаний, которые мы будем посещать во время бизнес-тура в Японии, соглашаются на 30-минутную сессию вопросов и ответов после посещения производства, зачастую такие сессии проводят сами руководители или собственники компаний. Кроме того, по всему маршруту нас будет сопровождать эксперт “Toyota Engineering Corporation” с опытом работы в корпорации “Toyota Motor” более 30 лет, который всегда готов ответить на возникающие у вас вопросы.
Пока для граждан России и стран СНГ требуется виза. Мы возьмем на себя все оформление для вас приглашения и деловой японской визы. Наш менеджер полностью проинформирует о всех необходимых документах, мы получим оригинал приглашения из Японии, заполним анкету, подадим документы в Посольство Японии и получим Ваш паспорт с визой через семь дней. Паспорта мы сможем передать Вам в аэропорту непосредственно перед вылетом в Японию, либо выслать на Ваш адрес экспресс-почтой.
Да, такая возможность есть. Особенно это актуально для жителей Дальнего Востока и Средней Азии, которые могут быстрей добраться до Нагоя с пересадками в Токио, Сеуле или Пекине, не залетая в Москву. Наш менеджер подберет и организует для Вас удобный трансфер из аэропорта Нагоя или Токио до нашей гостиницы.
Рядом с четырехзвездочной гостиницей “Nagoya Tokyu Hotel”, где мы будем останавливаться, есть несколько трехзвездочных отелей — мы можем забронировать их для вас. Номера в трехзвездочных гостиницах меньше (9-12 квадратных метров), завтраки более скромные, нет фитнес-зала, но также чисто, как и в четырехзвездочных.
Завтракать мы будем в гостинице. Обеды входят в стоимость бизнес-тура и будут организованы в различных ресторанах японской и европейской кухни. Вечером мы можем заказать для вас столики в наиболее популярных ресторанах Нагоя, специализирующихся на различных блюдах японской кухни (суши, сашими, темпура, сябу-сябу, якинику, рамен, нагоя кочин и т.д.). Стоимость хорошего ужина составляет примерно 5000 иен (около 50 долларов). В гостинице и близлежащем районе много различных ресторанов, где вы можете поужинать самостоятельно, благодаря отличной визуализации блюд в меню и муляжам на витринах.
Около 98% японских магазинов и ресторанов принимают кредитные карты VISA или Mastercard, поэтому особой нужды везти наличные деньги нет. Вы сможете поменять наличные доллары (не рубли) на иены по прилету в аэропорту или гостинице.
Снять наличные иены с российской карты можно также в банкоматах на почте или сети магазинов “7-eleven”.
Все японцы учат английский язык в школе, но, к сожалению, лишь немногие владеют хорошим разговорным языком. В любом случае, они попытаются понять вас, так что, скорее всего, вам удастся договориться по простейшим вопросам. Специально для решения более сложных задач мы предоставляем вам в бизнес-туре бытового переводчика, который готов сопровождать вас ежедневно с 18.00 до 21.00.
Обычно мы будем возвращаться в гостиницу около 17.30. Музеи уже закрываются к этому времени. Зато наша гостиница расположена в пяти минутах ходьбы от центра города. Мы рекомендуем прогуляться в Центральном парке, понаблюдать за обычной японской жизнью, зайти в магазины, поужинать в приглянувшемся ресторане или посетить фитнес-спа-центр в гостинице.
В аэропорту “Нарита” вас будет встречать сотрудник нашего центра с табличкой “Бизнес-тур в Японию” — его фамилию, имя, контактный телефон Вам сообщит наш менеджер.
Настоятельно рекомендуем оформить медицинскую страховку на время поездки в Японию. Например, ее можно оформить онлайн на сайте Росгосстраха или сайте Тинкофф Страхование. Как говорится, береженого Бог бережет.
При желании можно привезти сувенирную продукцию вашей компании — она будет размещена в зоне памятных подарков и продолжать рекламировать вас в течение многих лет для участников бизнес-туров из многих стран.
Наш бытовой переводчик подскажет, где можно купить необходимые сувениры, если Вы определились с ними уже в России. Чаще всего наши участники покупают в качестве подарков кимоно, керамические изделия, рыболовные принадлежности, саке, БАДы и японскую косметику, ножи, кайга (традиционная японская живопись), чай, сладости, игрушки, манга и аниме. В ходе экскурсии в Токио мы на час остановимся в специализированном сувенирном магазине, где вы сможете купить традиционные подарки из Японии.
В семи минутах ходьбы от нашей гостиницы находится большой торговый квартал, где расположены как дорогие универмаги, так и магазины с демократичными ценами. Магазины работают обычно до 20.00. Наш бытовой переводчик с удовольствием сориентирует вас по необходимым для Вас магазинам.
Остались вопросы про бизнес-тур в Японию? Мы рады будем ответить на них.
Ждем Вас в бизнес-туре в Японию!
23 апреля 2019 года в Торгово-промышленной палате Республики Башкортостан прошел бесплатный мастер-класс «7 проверенных шагов повышения производительности труда. Практикум от экспертов». Организатор мероприятия – Центр повышения производительности «Кайдзэн». Поддержали мероприятие – Министерство экономического развития и Министерство промышленности и инновационной политики Республики Башкортостан.
В регионе активно реализуется национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», создан региональный центр компетенций – оператор проекта, который будет обеспечивать внедрение и тиражирование передовых практик повышения производительности труда. Предприятия, вошедшие в эту программу, получат доступ к специальным мерам поддержки: льготным займам от 50 до 300 млн. рублей на срок до 5 лет под ставку 1% от ФРП, грантам на НИОКР до 300 млн. рублей от Фонда «Сколково», налоговым преференциям, экспортному акселератору для выхода на новые рынки сбыта. Кроме того, компании, участвующие в региональных программах, могут воспользоваться адресной поддержкой в оптимизации производственных процессов и переобучением сотрудников по лучшим мировым методологиям повышения производительности.
Оказалось, что предприятия республики активно вовлекаются в процессы внедрения технологий Бережливого производства и задумываются о повышении производственной культуры. Компании региона проявили большой интерес к мероприятию центра. Более 50 руководителей и сотрудников предприятий Республики Башкортостан, среди которых АО «ОЗНА – измерительные системы», СПФ «Технология», УАП «Гидравлика», МИП «Биотехнорм», НПФ «УфаНефтеГазМаш», ПАО «Туймазинский Завод Автобетоновозов» и другие, приняли участие в мастер-классе.
Вот отзыв представителя компании «Медстальконструкция» Ирины Ахуньяновой:
Сегодня все больше руководителей и владельцев бизнеса выбирают бережливый путь развития предприятий, который помогает увеличить производительность труда, улучшить качество продукции и сократить расходы. Но, не всегда понятно, с чего начать внедрение технологий бережливого производства, как вовлечь персонал и оптимизировать процессы.
На мастер-классе директор по обучающим программам Центра «Кайдзэн» Ирина Решетникова рассказала о возможностях бережливого производства, с какими трудностями сталкиваются руководители и как их преодолеть, дала алгоритм внедрения бережливых технологий. Наличие большого количества наглядных примеров и четкость изложения позволили качественнее усвоить материал. В процессе деловой игры участники на практике узнали, что такое кружки качества и чем они полезны. На кофе-брейках все общались, обменивались опытом и задавали вопросы спикеру.
Несмотря на то, что мероприятие было организовано для собственников и топ-менеджеров промышленных предприятий, он полезен для всех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях конкуренции и неопределенности».
Мы уже готовим новое мероприятие — в июне мастер-класс пройдет в столице Республики Татарстан. 11 июня нас встречает Казань.
18 апреля в Санкт-Петербурге состоялась торжественная защита проектов программы “Лидеры Норникеля” — это крупномасштабный проект развития руководителей предприятий, входящих в состав холдинга, который был запущен в 2018 году.
Было проведено несколько модулей обучения по различным направлениям, а в феврале был запущен очный этап проектной работы по повышению производительности компаний. Трое из четырех приглашенных консультантов для проектной работы — эксперты Центра “Кайдзэн” — Ирина Решетникова, Наталия Александрова и Анна Брюханова.
Участники проекта в соответствии с методологией картирования потока создания ценности разработали комплекс мероприятий по повышению эффективности процесса обогащения руды в дробильном и измельчительно-флатационном цехах.
В ходе работы над проектом был проанализирован большой объем аналитических данных, что позволило выявить закономерности в потерях и наметить пути их устранения.
Внедрение разработанных мероприятий потребует вовлечения в процесс оптимизации широкого круга специалистов предприятия, что позволит распространить методику улучшений среди сотрудников компании.
В ходе работы над проектом участники рабочей группы в Гемба собрали данные для анализа процесса фильтрации и сушки медного концентрата, выполнили хронометраж промывки фильтра, построили карту текущего состояния процесса, проанализировали этапы процесса, данные по производительности и простоям оборудования. Также выявили потери, и возможности для улучшения, определили целевое (будущее) состояние процесса, разработали план мероприятий по устранению первопричин потерь и меры по их сокращению.
Оценочные расчеты по повышению производительности участка фильтрации медного концентрата и получению экономического эффекта по предложенным мероприятиям позволяют существенно повысить эффективность процесса.
В связи с проведенной реконструкцией дробильного отделения и выводом производственной линии на объем 8 млн т для повышения эффективности технологического процесса рабочей группе проекта необходимо было решить ряд актуальных задач:
В ходе проделанной работы по разработке мер по оптимизации процесса была предложена модель будущего состояния производственного процесса, реализация которой позволит на выходе получить снижение количества используемого оборудования на 23%, снижение потребления электроэнергии на 22% и принести экономию по операционным затратам 102 млн руб/год.
При работе над оптимизацией процесса согласования документов в главном офисе проектная группа составила карту текущего состояния процесса посредством детального изучения документов в КАСУД и интервьюирования широкого состава участников процесса. Последующий анализ эффективности выявил список проблем, снижающих эффективность. В результате работы над проектом была составлена карта будущего состояния процесса согласования документов, определен план мероприятий по повышению эффективности процесса и сокращению срока согласования документов.
В результате внедрения проекта компания получит значительное снижение временных издержек при согласовании документов, а также повысит вовлеченность сотрудников в управление улучшениями в административных процессах.
В общей сложности проектов было 6 — и защита их прошла 18 апреля в “Кемпинский Plaza” перед вице-президентами компании и владельцами процессов.
Было отмечено, что все проекты сильные, а разница в баллах (оценивались проекты в соответствии с разработанными критериями) была незначительной. Комиссия отметила высокий уровень владения методологией Бережливого производства, а также важный момент, что свежий взгляд со стороны помог обнаружить потери, выявить причины и разработать мероприятия, которые реализуются в краткосрочном периоде.
2 проекта, реализованных под руководством наших консультантов, заняли почетные первое и третье призовые места. Для нас это важно и это большое достижение!
Но проекты реализовались благодаря активности членов проектных команд, а также благодаря заинтересованности руководства ГМК “Норникель” в изменениях и улучшениях.
От нас хотелось бы выразить благодарность лично Веронике Денисовой — директору International Productivity Academy, академическому директору программы “Лидеры Норникеля” за поддержку, за сотрудничество и активное участие.
Благодарность команде организаторов со стороны главного офиса «Норильского никеля»: Руководителю программы — Дарье Крячковой — директору Департамента кадровой политики, Ирине Кулаковой — руководителю по направлению Управления обучения и оценки персонала, Ольге Солодовой — руководителю проектов Управления обучения и оценки персонала, а также Ирине Сорокиной — менеджеру Управления обучения и оценки персонала.
Благодарим за сотрудничество и достигнутые результаты.
Повышение производительности труда – одна из главных задач, способных решить системные проблемы в экономике. Низкая производительность труда в отечественной индустрии – одна из ее затяжных хронических болячек. Авторитетные российские и зарубежные эксперты приводят практически одни и те же удручающие цифры: Россия по производительности труда отстает от передовых экономик в 4 – 6 раз, а в некоторых отраслях – в 10 раз. И эту болезнь многие считают уже неизлечимой. Здесь мало помогает техническое перевооружение предприятий, освоение ими новых технологий и автоматизация производственных процессов – даже вполне успешные в этом российские компании все равно заметно отстают по производительности от зарубежных.
Во всем мире давно и результативно применяют известные методы и инструменты повышения производительности труда и эффективности производства – советскую НОТ, японские кайдзен, «20 ключей», а также TPS и ее американскую транскрипцию «Бережливое производство». Во всем мире, но не у нас. В России же до сих пор приходится убеждать в необходимости их применения, доказывая эффективность. Показывать, что производительность это – прибыль, качество, конкурентоспособность, развитие.
Но есть и альтернативный взгляд на эту проблему и на то, как ее надо решать. Наше отставание по производительности – это колоссальный потенциал роста!? «Именно так и нужно смотреть на этот вопрос, это – вторая нефть», – считает председатель Комитета по эффективному производству и повышению производительности, Вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» Дмитрий Пищальников.
29 марта 2019 г. Комитет по эффективному производству и повышению производительности труда провел первое установочное заседание в этом году. Дмитрий Пищальников рассказал о проделанной работе в 2018 году и озвучил главное достижение Комитета – частичную интеграцию программы «ОПОРЫ РОССИИ» «Повышение роста труда и роста экономики» в Национальный проект и принятие методики по стимулированию.
Комитет был сформирован по принципам профессиональных компетенций и эффективности работы каждого члена Комитета в регионах. Был утвержден список регионов — участников «пилотного» проекта по повышению производительности:
Представители этих регионов, члены ОПОРЫ вошли в состав Комитета и внесли свои предложения по продвижению темы повышения производительности. Реализация национального проекта уже началась в 36 субъектах Российской Федерации. В этом году для регионов-участников национального проекта предусмотрена финансовая поддержка в объеме 2 млрд. рублей. Распределяться эти средства будут по регионам, исходя из того количества предприятий, с которыми регион будет работать самостоятельно и совместно с региональными центрами компетенций. В 2018 году было создано 7 региональных центров компетенций (РЦК), еще в 9 регионах запущен процесс их формирования. Создан и функционирует Федеральный центр компетенций (ФЦК), запущен портал производительность.рф, на котором размещена информация о всех мерах государственной поддержки в рамках нацпроекта.
Как отметил присутствующий на заседании Комитета Вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» Николай Дунаев, необходимо консолидировать совместную работу с другими Комитетами ОПОРЫ, в частности, с Комитетом по ВЭД и Комитетом по промышленности, в регионах, проявивших заинтересованность в реализации программы повышения производительности.
По словам Дмитрия Пищальникова, Комитет работает со всеми предприятиями-членами «ОПОРЫ», партнерскими предприятиями в части экспертной поддержки, обучении персонала, ознакомления с лучшими практиками Бережливого производства. Отметив важность взаимодействия с Министерством экономического развития, Минпромторгом и региональными министерствами, он предложил совместно с Комитетом по промышленности оформить предложение в Минпромторг в части приоритетного допуска к тендерам и прочим ресурсам предприятий МСБ, прошедших обучение технологиям Бережливого производства в Центре повышения производительности «Кайдзэн».
Все члены Комитета поддержали предложение Дмитрия Пищальникова выдавать Сертификаты поставщика предприятиям МСБ для взаимодействия с крупным бизнесом, ОПК и государственными компаниями. Для этого необходимо прописать алгоритм выдачи Сертификата поставщика и его соответствия. Для проработки этого проекта ЦПП «Кайдзэн» было рекомендовано подготовить рамочное Соглашение с Toyota Engineering Corporation и направить в Исполнительную дирекцию «ОПОРЫ РОССИИ» для изучения и внесения дополнений. Трехстороннее Соглашение ЦПП «КАйдзэн»- Toyota Engineering Corporation-ОПОРА РОССИИ планируется подписать на площадке Посольства Японии в России.
Несомненно, очень важно в работу по реализации программы повышения производительности, привлекать все заинтересованные стороны, в том числе экспертное сообщество. Для этого на заседании Комитета было принято решение составить базу экспертов по теме Бережливого производства и повышения производительности труда и активно с ними взаимодействовать.
Модерировал мероприятие председатель Экспертного совета, генеральный директор ООО ЦПП «Кайдзэн» Дмитрий ПИЩАЛЬНИКОВ. В заседании приняли участие члены Экспертного совета и приглашенные эксперты от общественных организаций, крупных компаний, вовлеченных в Бережливое производство, министерства экономического развития РФ и Федерального центра компетенций.
По словам ВРИО директора Департамента производительности и эффективности министерства экономического развития РФ Александра МОЛОДЦОВА, реализация национального проекта уже началась в 36 субъектах РФ. В этом году для регионов-участников национального проекта предусмотрена финансовая поддержка в объеме 2 млрд. рублей. Минэкономразвития России подготовило распределение этих средств по регионам-участникам исходя из того количества предприятий, с которыми регион будет работать самостоятельно и совместно с региональными центрами компетенций. Александр МОЛОДЦОВ отметил, что уже создано 7 региональных центров компетенций, обеспечивающих внедрение и тиражирование передовых практик повышения производительности, еще в 9 – запущен процесс их формирования. Еще одна часть проекта, помимо компенсации предприятиям средств на переобучение сотрудников, это льготные займы от Фонда развития промышленности. Предприятия могут получить займ от 50 до 300 млн рублей на срок до 5 лет под ставку 1% годовых.
Поддержала выступление коллеги из МИНЭКА Светлана ГОРЧАКОВА, заместитель генерального директора по аналитической работе и методологии АНО ФЦК, заявив, что необходимо к работе привлекать независимых экспертов, таких как центр «Кайдзэн», обладающих многолетним опытом и высоким уровнем экспертов в теме повышения производительности труда.
Дмитрий ПИЩАЛЬНИКОВ подвел итоги дискуссии экспертного сообщества, отметив, что динамика роста производительности труда находится на недопустимо низком уровне, в паспорте нацпроекта отсутствуют меры прямого стимулирования предприятий к повышению производительности труда, без этого задача не будет решена. Также у нацпроекта отсутствует научный (экспертный) куратор. Было предложено закрепить функцию научно-экспертного куратора при нацпроекте за Экспертным советом. Экспертами было отмечено, что необходима большая пиар-кампания по информированию в СМИ о национальном проекте повышения производительности – большинство собственников и руководителей предприятий до сих пор не осведомлены о существующей программе. Участники заседания отметили, что в представленный паспорт в том виде, в котором он существует на сегодняшний день, не ставит целью обеспечить повышение производительности труда на 5% в год. Необходимые предложения по его улучшению будут оформлены в виде резолюции Экспертного совета.
Это нечто больше, чем просто отдых, и больше, чем просто обучение. Бизнес-сессия — это мощнейший инструмент стратегического развития компании, представляющий собой цикл встреч и интенсивов на которых днем участники: топ-менеджеры и управленцы, проводят полный анализ и ревизию собственного бизнеса под руководством коучеров и бизнес-аналитиков, а вечером приятно проводят время с семьей и просто отдыхают в кругу единомышленников.
В результате такой сессии за короткое время происходит полное переосмысление бизнеса и психологическая перезагрузка. Это одновременно и кардинальная смена обстановки с отдыхом от ежедневной текучки, и каникулы в живописных уголках природы. Мощный заряд новых впечатлений и мотивации, а также эффективный тренинг, способный за короткий срок кардинально изменить положение дел бизнеса. Настоящая семидневная перезагрузка!
Ежедневная напряженная работа, стрессы, принятие сложных решений — будни топ-менеджеров. Эмоциональное выгорание и усталость сказываются как на результатах работы, так и психологическом состоянии и взаимоотношениях. Если вы давно мечтаете о полной перезагрузке, то поездка в горную Адыгею вместе с «Центром Кайдзэн» — это как раз то, что вам нужно.
Вы с головой окунетесь в новые эмоции и яркие ощущения, побываете во всех стихиях и высотах. Подниметесь с палатками в горы, заночуете под открытым звездным, спуститесь на лодке по бурлящим рекам, изучите таинственные пещеры и ущелья. Мы уже не раз прошли все маршруты, и знаем лучшие пути с самыми красивыми местами. «Центр Кайдзэн» приготовил много интересных развлечений, экскурсий и практик. Наши клиенты не раз отмечали, что за эти 7 дней пережили многое, и получили энергии и впечатлений на год вперед. От вашего эмоционального выгорания не останется и следа!
Лишь единицы сегодня имеют представление о том, что же такое Адыгея на самом деле. Вы удивитесь, но это место таит в себе множество секретов, и буквально является концентрацией красивейших природных памятников. Пять объектов Адыгеи находятся под охраной всемирного наследия ЮНЕСКО.
Оказавшись в таких местах, как долина Руфабго, плато Лаго-Наки, Хаджохская теснина, Гуамское ущелье трудно поверить, что на дворе XXI век, словно машина времени перенесла вас в мезозойскую эру. От горных пейзажей захватывает дух, а от бурлящих вод рек и водопадов невозможно оторвать взгляд. Яркие краски и пряные запахи трав кружат голову. Кажется, что вот сейчас из-за скалы вылетит птеродактиль. Природа здесь настолько величественна и чиста, что возникает иллюзия ее нетронутости человеком. Здесь и сейчас — только вы и горы.
Каждый рабочий день мы занимаемся «тушением пожаров», и настолько привыкли быть частью процесса, находясь внутри него, что бывает сложно осознать первопричины проблем и предпринять правильные действия для их устранения. «Лицом к лицу лица не увидать. Большое видится на расстоянии», говорил известный русский классик. Он был прав.
Бизнес-сессия «Кайдзэн» позволит вам выйти из рутины и посмотреть на свой бизнес со стороны. Благодаря грамотному подходу, открытым дискуссиям и бизнес-кейсам «Кайдзэн», вы непредвзято проанализируете текущее положение дел, увидите слабые места и сильные стороны компании. Придет ясность мысли и четкое осознание того, что мешает вам зарабатывать больше.
Эксперты «Центра Кайдзэн» составили для вас путеводитель по теориям и инструментам оптимизации. Мы отобрали только самые эффективные, работающие на практике современные стратегии развития. Вы узнаете, о кризисных методах, когда рынок стагнирует или падает, о стратегиях «сбора сливок» на растущем рынке. Построите приборную панель коммерческой службы, чтобы сократить время на оценку ситуаций и принятие решений.
Вы не только получите ряд готовых инструментов роста для продаж (а их хватит на год и даже больше), но и научитесь ориентироваться в них — будете четко знать, когда, как и почему следует применять ту или иную технологию. Мы стремимся к полной осознанности и ясности. Наша миссия не просто обеспечить вам базу знаний, а совместить их в единую взаимосвязанную и четко скоординированную систему.
Вас ждет максимум практики и минимум теории. Мы привезем с собой только работающие у наших клиентов инструменты и применим их на практике. Не будем брать абстрактные примеры, возьмем в качестве материала для аналитики ваше дело. Так будет более наглядно и полезно для вас и вашего бизнеса. Согласны? В ходе практических занятий полученные знания закрепятся навсегда!
С помощью экспертов «Центра Кайдзэн» вы разработаете дорожную карту внедрения качественных изменений в своей компании, исходя из желаемого целевого состояния. Это четкий и пошаговый план мероприятий, отражающий ваше видение:
Останется только воплотить этот план в жизнь.
Составлять вышеупомянутую дорожную карту вы будете в сотрудничестве с экспертами «Центра Кайдзэн». Мы проконтролируем ваши действия, дадим советы и рекомендации. Вы найдете вектор развития своей компании, а мы не дадим вам свернуть с правильного пути и поможем добиться цели! Помимо этого, вы получите обратную связь от других участников при разборе кейсов. Обмен опытом — важная часть нашей бизнес-перезагрузки.
Связи — бесценный ресурс, который действует как ускоритель многих процессов. Бизнес-практикум «Центра Кайдзэн» создан эксклюзивно для собственников и руководителей предприятий разных отраслей. Взаимодействуя между собой в течение 7 насыщенных событиями дней, вы обретете полезные знакомства среди управленцев различных сфер, найдете партнеров и единомышленников, поделитесь своим опытом и мотивацией, и получите то же взамен. Настоящий нетворкинг!
Многие наши клиенты познакомились именно на бизнес-сессии в Адыгее. Они общаются и дружат по сей день, делятся идеями и мнениями и помогают друг другу в развитии бизнеса.
Кто сказал, что в бизнес-сессию в Адыгее нельзя взять своих близких и родных? Можно, и даже нужно! Практики и бизнес-тренинги займут лишь часть нашего времени. Максимум — 3 часа в день. Все остальное время мы посвятим увлекательным экскурсиям, походам и играм. Вашей семье такое точно понравится! Тем более, место, где располагается наш бизнес-лагерь, не только живописно, но и весьма комфортно.
Туристическая база «Белая река Даховская» предлагает для размещения уютные отдельно стоящие коттеджи. Внутри — все удобства, включая пол с подогревом! На территории можно найти развлечения на любой вкус: от бассейна до настольных игр. Пока вы заняты в процессе обучения, ваши близкие не будут скучать. При этом отдыхать после занятий вы будете вместе. Мы продумали все до мелочей — проживание, питание, развлечения, экскурсии и походы с гидом уже входят в стоимость вашего тура.
Согласитесь, редко удается одновременно отдохнуть, уделить время семье, поучится и поработать. На нашей бизнес-сессии у вас это получится.
Эксперты «Центра Кайдзэн» обещают, что вы не будете чувствовать усталость от обилия информации и непрерывной работы над кейсами и задачами. Грамотная и проверенная временем программа бизнес-сессии заставит вас ощутить на себе, что такое «Work-life balance». Учебная часть плавно перетекает в активность на природе или экскурсионную программу, а обсуждаемые в классе вопросы находят свое отражение в повседневной деятельности. Вы успеваете и отдохнуть, и осмыслить новую информацию.
Мы уверены, что наилучших результатов можно достичь лишь находясь в настоящей гармонии с собой и окружающими делами. Это целая философия, способная вывести вашу жизнь и бизнес на качественно новый уровень. Мы постараемся обучить вас ей. А природа, обстоятельства и место создадут идеальную среду для вашей духовной перезагрузки. Вы вернетесь домой с новыми силами, знаниями, мощнейшей мотивацией и обновленным взглядом на бизнес и мир!
