Ежегодно с 2013 года компания “Центр Кайдзэн” организует поездки в Японию на производственные предприятия, в ходе которых участники знакомятся с лидерами практики по организации и управлению производством, такими как Тойота и с ее поставщиками.
В бизнес — туре вы получите рекомендации экспертов-практиков мирового уровня по алгоритму создания производственной системы, используемые с учетом российского опыта.
В туре участвуют предприниматели, руководители, стратегические специалисты, главные лица компаний. Все, кто:
Выстраивают стратегическое развитие компании.
Определяют пути инвестирования бизнеса.
Знакомятся с новыми возможностями развития.
Отвечают за вопросы повышения производительности труда
Вся Япония пронизана словом “кайдзэн” — путь постоянного совершенствования. Слово кайдзэн состоит из двух иероглифов “изменения” и “добро,мудрость” , на русский язык, чаще всего кайдзен переводят как совершенствование или постоянное совершенствование. Как говорят японцы : “ у кайдзэна есть начало, но нет конца”
Примером постоянного совершенствования служат японские туалеты.
Ситуация сложилась следующим образом. Один менеджер фирмы по изготовлению сантехники поставил вопрос : “ Что, они могут предложить покупателям помимо привычного унитаза?”. Возникла идея, связанная с тем, что зимой в Японии отсутствует центральное отопление, и было бы здорово создать стульчак, подогреваемый до температуры человеческого тела. Это был первый кайдзен.
Пройдя большой путь совершенствования, унитаз сейчас делает все — от включения света и открывания крыши, до омывания чаши и включения вытяжки.
Большинство людей в мире — визуалы , то есть воспринимают информацию через визуальный ряд, через восприятие глазами.
Визуализация повсеместно находится в Японии. Внушительная часть заведений на витрину выставляют макеты своих блюд, которые есть у них в меню. Это помогает понять , как будет выглядеть готовое блюдо , а также его объемы и калорийность.
На производственных компаниях существуют понятные, не нуждающиеся в переводе, примеры визуализации мест хранения, корпоративных правил, бизнес-процессов. В ходе тура мы познакомимся с компаниями, на которых представлены совершенно разные инструменты производственной культуры Японии.
Возможны подобного рода возражения:
В России это не работает
У нас другой менталитет
Это нужно только производственникам
У нас другие правила
Это лишний геморрой
Цифровизация и так решает все вопросы
Мы найдем консультантов и они решать все вопросы
Все вышеперечисленные факторы глубокое заблуждения. Люди хотят заниматься и работать, чётко понимать смысл своей деятельности и получать признание своих коллег — это долгосрочные стимулы развития человека и они везде одинаковые, что в Японии, что в России. А инструменты производственной системы Бережливого производства можно применять не только в производственных процессах, но и в административных и офисных процессах. Многие реализованные проекты в России это доказывают ( проект “бережливые поликлиники”, “ бережливая медицина”.
В связи с пандемией, нам не удалось посетить Японию в 2020 году, ситуация в стране и в мире меняется, открываются границы и уже в ноября 2021 года мы планируем возобновить наши поездки в Японию.
Ещё больше подробной информации вы можете по ссылке https://center-kaizen.ru/training/biznes-tur-v-yaponiyu/
Технологии Бережливого производства стали заманчивым брендом в России, но часто приходится сталкиваться с мнением, что внедрение Бережного производства возможно только в производственных компаниях. В этой статье попробую его развеять.
Обратимся к первоисточнику Бережного производства – производственной системе Тойота. Можно, конечно, спорить, что инструменты и методологии возникли раньше, в том числе и в СССР – система НОТ (Научная организация труда). Хотя это бессмысленно, ведь всеобщим фактом является то, что производственная система Тойоты остается самой эффективной на сегодняшний день в мире. В 80-х годах произошли новые изменения теперь именуется «T-TPS» (Всеобщая производственная система Тойоты).
Модель T-TPS понятно и лаконично описана в книге, разработанной специалистами японской Тойоты, она так и называется «T-TPS». Книга предназначена для подготовки менеджеров 4 уровня. Переведена на русский язык «Центром Кайдзэн», который находится в г. Пермь, там ее можно и приобрести.
Небольшое отступление, для понимания в каком направлении следует рассматривать T-TPS . Модель T-TPS – это не набор технических инструментов, методик или алгоритмов. Это модель коммуникаций, взаимодействия, отношений между элементами и, в особенности, людей. Все это создано для одной лишь цели – сокращения затрат. Таким образом, это обстоятельство уже является обоснованием возможности расширения диапазона ее применения, в отличии от общепринятого мнения.
Модель T-TPS базируется на двух столпах: «Точно вовремя» (Just in Time) и Автономизация (Jidoka). Цементируются они фундаментом из системы «5S» и постоянной работой по совершенствованию, причем чего угодно : рабочих мест, процессов, потоков материальных средств, информации, обучения, взаимодействий и тд. Сам лозунг T-TPS звучит как: «Нет предела улучшений и нет ограничений для улучшений». Рассмотрим подробнее систему 5S.
5S – фундаментальная система, в идеологии T-TPS следует рассматривать её не просто как процедуру наведения порядка, а как корпоративную культуру компании. Её можно применять в любой сфере деятельности. В чем здесь скрытый смысл? Посредством развития простых навыков сортировки, упорядочения и создания чистоты (против этого никто не будет – ни на производстве, ни в парикмахерской) и тд. В постоянной системной работе по их совершенствованию создаётся общее отношение к своему труду, труду коллег, ресурсам, ценностям компании. Разве это важно и возможно только в производственной сфере? Ответьте сами себе.
Ещё один важный инструмент, который применяется на производстве — Just-in-time (JIT) . В основе его заложен принцип : «Дайте мне то, что нужно, в необходимом количестве и точно в ожидаемый срок». Собственно, все. Причем, это касается не только комплектующих для сборки автомобилей Тойота, но и услуг, и информации, и всего другого. Хочет ли заведующий магазином, чтобы с его прилавка всё было продано и вовремя пополнялось? Желает ли менеджер строительной площадки, чтобы материалы привозились вовремя? Интересно ли владельцу транспортной компании или парикмахерской, чтоб его созидательные ресурсы были загружены равномерно? Спросите у них или догадайтесь. Важно, что инструменты Just-in-time универсальны для любой сферы. В этом можно убедиться. Найти инструменты подходящие для своей сферы, можно ознакомившись с материалами о системе в книге «T-TPS».
Базовой основой Бережного производства является автономизация. Ее принцип очень понятен: «Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если что-то не так – остановись и подумай». Другими словами, — это встраивание качества в процесс. Принцип довольно универсальный. Возьмем за пример парикмахерскую. Что будет, если помощник плохо заточил ножницы и отдал их парикмахеру? Парикмахер начнет выполнять свою работу, но она будет некачественной. Если парикмахер будет продолжать, клиент останется недовольным и больше не вернется, так как получил не тот результат, о котором желал. Все просто. Одному надо было проверить качество работы, второму вовремя остановиться. Подобные примеры происходят в разных сферах.
Подобные ситуации происходят в различных сферах деятельности, начиная от машинного производства, заканчивая менее масштабными кампаниями. В методиках Т-TPS можно найти решение для любой из них. Главное, не поддаваться заблуждению об ограниченной направленности инструментов системы. Поэтому рекомендую книгу, о которой упомянул в начале статьи? Я сам по ней готовился к сдаче экзамена на 4-й уровень менеджера T-TPS 13 лет назад. Я успешно сдал экзамены японскому эксперту, который пол жизни проработал на Тойоте. Современная редакция совершенно другого уровня — переведена и адаптирована специалистом, знающим японский язык и профессионал в области Бережливого производства.
Поэтому не бойтесь этого «зверя» — Бережного Производства. В какой бы области вы ни работали, выберите набор инструментов, наиболее подходящий вам, и внедряйте. Как минимум — это интересно, но в любом случае — эффективно. Главное в этом – намерение, настойчивость, немного терпения и, господа, творческий потенциал. Удачи!
Рабочая среда формирует поведенческие нормы сотрудника, порядок на столе — порядок в голове. Система 6S — это определенный порядок действий по организации эффективных рабочих мест.
Чтобы разобраться в последовательности действий по внедрению системы важно понимать ее смысл и и историю возникновения.
Когда сотрудники компании Тойота изучали передовой опыт разных стран и компаний по всему миру для отбора и применения методик и технологий для развития своей компании, то в советском союзе они взяли культуру производства и кружки качества.
Основные принципы современной системы 5С зародились в советском союзе в рамках научной-организации труда в 30-х годах и стали основой культуры производства. Обратимся к определению культуры производства.
Культура производства — это совокупность нормативных требований к технико-экономическому, организационному и эстетическому уровню производства. Достижение современного уровня культуры производства предполагает внедрение прогрессивной техники и и технологии, научной организации труда на каждом рабочем месте и на предприятии в целом, систематическое улучшение условий труда, обеспечение персонала надлежащими бытовыми условиями, повышение профессионального мастерства работающих, соблюдение требований эргономики, технической эстетики, экологии, чистоты и порядка на производстве, создание здорового социально-психологического климата, обеспечивающего высокую организованность, дисциплину трудовую и творческую активность трудящихся.
Сложное, объемное определение, которое содержит важные аспекты отношения работника к рабочему месту и рабочему процессу.
Но для ежедневного применения принципов культуры производства на каждом рабочем месте Тойота трансформировала суть культуры производства в цепочку из пяти шагов. Когда работники выполняют эти шаги, то достигают высокого уровня культуры производства на рабочих местах и в компании в целом. Система получила название — 5S. Сегодня в учебниках по бережливому производству транслируется информация о системе 5S, как японской системе организации рабочих мест. Но теперь вы знаете истоки ее возникновения.
Название 5S — это аббревиатура от заглавных букв каждого шага. Как любая система система 5S развивается, и во многих компаниях внедряется 6S. В новую систему добавлен важный аспект – создание безопасного рабочего места.
Система 6S включает в себя последовательность действий: сортировку, систематизацию, содержание в чистоте, стандартизацию, самодисциплину, создание безопасных рабочих мест. Интерес к системе 6S всегда высокий, потому что она позволяет создать чистые, эргономичные, безопасные рабочие места.
Система позволяет устранить такие потери как поиск документов, инструментов, информации и человека. Благодаря ей устраняются ненужные действия, все сотрудники вовлекаются в процесс улучшения.
Важные составляющие реализации системы 6S – вовлеченность руководства и сотрудников компании, проработанные методы внедрения. В первую очередь, необходимо назначить ответственных и определить их полномочия.
Далее нужно определить территорию для внедрения 6S в зависимости от размера и возможностей компаний. Начинать лучше с рабочих мест руководителей компании, руководитель — всегда пример для подражания, основных производственных подразделений, и отделов, работающих с клиентами. Со временем включаем в периметр внедрения 6S все остальные подразделения.
Необходимо тщательно проработать и утвердить программу внедрения 6S на всем предприятии, продумать методологию – разработать проект положения по 6S, стандарты эталонных рабочих мест, чек-листы для диагностики. Также нужно определить количество и типы рабочих мест и эталонные рабочие места, на которых в первую очередь будет внедрена система 6S. определить периодичность аудитов и составить блок-схему.
Эта схема определяет кто, когда и с какой периодичностью проводит аудиты, какие документы заполняет и куда их отправляет. Блок-схема наглядно показывает формирование результатов аудитов и места их размещения. При проведении аудитов проводится трехуровневый контроль: ежедневно линейным руководителем, еженедельно руководителем среднего звена, ежемесячно ответственными по 6S и летучий контроль первыми лицами компании (примерно раз в квартал).
Информационный центр, где размещается вся оперативная информация по целевым показателям в компании и проводятся оперативные совещания – одно из средств коммуникации с сотрудниками. Необходимо в инфоцентрах создать сеть информационных стендов, где будут размещаться не только результаты аудитов, но и отчеты об их проведении, методические материалы, кейсы. Рекомендуем проводить конкурсы на лучшее рабочее место, лучшее подразделение и лучший филиал. Соревновательный момент мотивирует сотрудников достигать лучшего результата. Информация о победителях также размещается на стендах.
Определяем ответственных по 6S в подразделениях и формируем рабочие группы по внедрению системы в конкретных отделах. Этих сотрудников необходимо обучить, желательно и в теории, и на практике: дать информацию о предполагаемых действиях и предложить попробовать на конкретных рабочих местах — создать эталонные рабочие места.
В подразделении определяются все рабочие места, закрепляется персональная ответственность за каждое рабочее место, причем не должно быть «белых пятен». Например, если на производстве два станка, то проход между ними нужно обязательно отнести к тому или иному рабочему месту, чтобы вся рабочая зона была закреплена за сотрудниками.
С помощью предварительно разработанных чек-листов необходимо провести первичную диагностику рабочих мест. Нужно определить отправную точку, состояние рабочих зон до внедрения улучшений.
После первой диагностики станет понятно, требуют ли доработок чек-листы или другие методические документы. А также аудиты выявят точки приложения усилий для организации рационального и эргономичного рабочего места.
Далее обучаем всех линейных сотрудников в подразделении, в соответствии с планом внедрения. Сотрудники должны понимать, зачем улучшать рабочее места и рабочие пространства, что предстоит сделать, что получится в итоге и что необходимо предпринять каждому работнику. Важно доводить до людей информацию о происходящем, говорить о том, как работает компания сейчас и к чему стремится.
Затем улучшаются эталонные рабочие места, а далее по план-графику масштабируем на остальные. В процессе этой работы сотрудники дают обратную связь рабочей группе по методологии по проектам стандартов рабочих мест, чек-листам. Стандарты должны быть конкретными и понятными, соответствовать специфике подразделения и конкретного рабочего места.
Первый шаг внедрения системы 6S – сортировка. Нужно убрать с рабочего места все ненужное, а оставить только необходимые предметы в необходимом количестве. Во время сортировки нужно проверить входные зоны, колонны, подсобки, туалеты, душевые, столовые, коридоры и другие территории.
Основные принципы сортировки предметов:
Не стоит забывать предварительно проработать правила работы с зоной карантина: кто, когда, по каким причинам имеет право перенести туда предмет. Такие перемещения стоит согласовывать с материально-ответственными лицами и передавать предметы в соответствии с бухгалтерским учетом.
Встречали у сотрудников в вашей компании такой рабочий стол? Может он очень похож на ваш? Если да, то это первый сигнал к тому, что требуется сортировка не только физического рабочего места, но и компьютерного тоже.
Сортируем также информацию, документы в информационных сетях и на серверах компании. Количество информации с каждым годом увеличивается в геометрической прогрессии, поэтому потери при поиске нужного документа приводят к потерям и на прямом производстве. Нужно четко проработать правила по работе с информационными файлами – имена, места размещения, методы хранения и перемещения, а также распределить и настроить доступы.
Второй шаг – систематизация. Нужно определить место и метод хранения оставшихся после сортировки предметов, достоверно визуализировать эту информацию с помощью подписей, картинок, указателей.
Критерии правильной систематизации:
Третий шаг – содержание в чистоте. Алгоритм поддержания порядка состоит из нескольких действий:
Пример оформления места уборки: размещена фотография ответственного, инвентарь удобно закреплен. Самое важное – пост для уборки мобильный, и его можно передвигать по зонам.
Четвертый шаг – стандартизация. На этом этапе разрабатывается стандарт поддержания порядка, достигнутый при выполнении первых трех шагов. Для этого используем фото идеального состояния рабочего места после реализации трех первых шагов в качестве стандарта.
Пример оформления стандарта содержания рабочего места: фотография рабочего места и действия, которые сотрудник должен выполнять поддержания порядка и чистоты, их периодичность и время выполнения. Обратите внимание на стандарт производственного рабочего места, здесь указан перечень средств индивидуальной защиты.
Для крупных компаний актуально внедрение системы навигации, чтобы сотрудники тратили минимум времени на поиски необходимого подразделения или специалиста. Если подразделения перемещаются, можно создать магнитное табло, где указатели перемещаются по принципу паззлов. Идеей поделились в НПФ “Пакер” во время визита в эту компанию.
Кроме того, в производственных или складских помещениях выполняется разметка пола. Благодаря этому налаживается кроссфункциональное взаимодействие. Если четко выделяется зона входящей продукции (заготовок), то даже работники из других отделов будут знать, где нужно разгружать продукцию. Им не придется искать ответственного или раздумывать о месте разгрузки.
Пятый шаг – самодисциплина и самосовершенствование. Вырабатывается привычка, позволяющую действовать согласно созданным правилам и поддерживать порядок. Вырабатываем полезную привычку у себя и своих сотрудников. Первые лица компания обязаны поддерживать систему, ведь на них все равняются.
Система 6S не должна быть статичной. По прошествии времени необходимо еще раз оценить рабочие места и подумать, можно ли их организовать еще удобнее.
Шестой шаг – создание безопасных рабочих мест. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в этот процесс и ответственно относиться к безопасности своей и окружающих. На этом этапе работника нужно научить работать с рисками, ситуациями «красного флага».
«Красный флаг» характеризуется тем, что непосредственной опасности еще нет, но возникают факторы потенциальной угрозы. Необходимо оценить риски, проанализировать возможные действия по их устранению и принять меры. Нужно четко продумать систему реагирования на риски и их предупреждения.
Зачастую для предупреждения реализации рисков помогает качественная, четкая и понятная визуализация. Пример организации реанимационного поста в компании НПФ “Пакер”: на нем расположены не только медикаменты, но и краткие инструкции к их применению. Аптечка собрана в пакеты по видам травм.
Если система 6S внедрена и действует несколько лет, то следующим шагом может быть внедрение автоматизации с целью снижения трудозатрат при проведении аудитов. Например, на стандарт рабочего места наносится QR-код или штрих-код.
Аудитор при проверке рабочего места по системе 6S считывает код с помощью приложения на смартфоне или планшете и переходит на чек-лист в электронном виде и заполняет его. Все заполненные чек-листы автоматически передаются в систему, обрабатываются, графически выводятся на онлайн-табло в информационных центрах компании или на определенный ресурс, с которого можно распечатать результаты и разместить на стендах, что помогает сэкономить время на обработку и визуализацию результатов, а также быстро и своевременно довести информацию до всех сотрудников компании.
6S помогает организовать рабочие места так, чтобы люди с удовольствием шли на работу. Но если вы не знаете, с чего начать ее внедрение, то обращайтесь в центр «Кайдзэн». Мы проводим тренинги онлайн, оффлайн и дистанционно, реализуем проекты под задачи конкретной компании в соответствии с национальными задачами. Если вы хотите улучшить производственную систему компании, то наши специалисты вам помогут.
Административно-управленческие процессы, по-другому офисные, встречаются в каждой компании: вы добываете полезные ископаемые, штампуете детали машин, продаете автомобили или оформляете страховку.
Офисные процессы важны и в органах власти, и на заводе по производству ракетных двигателей. От того, насколько слаженно организована работа в офисе, зависят сроки и качество выполнения работы или оказания услуг, а значит, и достижение целей компании.
В системе бережливого производства проблемы, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники, называют потерями. Потери – это действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности с точки зрения клиента.
Потери, с которыми сталкиваемся на производстве, как правило, определить не составляет труда. Выявить их в офисных процессах сложнее. Для улучшения офисного процесса важно уметь выявлять и устранять следующие виды потерь:
Потери в офисных процессах приводят к тому, что 25% финансовых ресурсов предприятия тратятся впустую, при этом ценность итогового продукта не увеличивается. Потери не только уменьшают прибыль, но и демотивируют сотрудников.
Как часто в офисе происходят простои: то принтер занят, то регламент не могут в срок согласовать, то сотрудники отсутствуют на своих местах или кофе-брэйки затягиваются по времени. Целыми днями создавать видимость активных офисных будней не менее утомительно, чем ударно трудиться.
Грамотная организация производственного процесса переведет работников от системы «от звонка до звонка» к «работе на результат». Сотрудникам станет интересно работать, они почувствуют, что приносят пользу. Вовлеченность сотрудников, заинтересованность в результате положительно скажется на достижении тактических и стратегических целей компании.
Если исключить лишние и нерациональные действия, на рабочем месте навести порядок, выработать и следовать четкому плану выполнения задач, то компания выйдет на новый уровень. При исключении офисных потерь производительность труда увеличивается на 20-90%. На 30% сокращается время производственного цикла. И до 85% уменьшается время простоя оборудования.
Как правильно организовать производственный процесс в офисе? Даже если руководитель знает об инструментах бережливого производства, то ему необходимо донести информацию до работников так, чтобы они воспринимали эти инструменты как полезные и необходимые .
Если работник получит теоретические знания и сам отработает их на практике, то гораздо выше вероятность, что нововведения войдут в повседневную жизнь компании. Для этого подойдет тренинг сотрудников. Совместное обучение поможет обеспечить их одинаковой базой знаний, а также способствует сплочению команды, улучшению коммуникаций внутри нее. На офисной фабрике процессов научат устранять потери.
Главное в превращении офиса в бережливый – вовлечение в процесс всех работников компании. Это не должно быть принудительно, предложения линейных сотрудников необходимо собирать, обсуждать, рассматривать и анализировать. Работники понимают, как эффективно и удобно выполнять задачи. Ведь именно они занимаются этим ежедневно. А чтобы им помочь, необходимо использовать инструменты бережливого производства, а для этого познакомить с ними сотрудников и убедить в полезности применения.
Офисная фабрика процессов – это интерактивный учебный комплекс для практической отработки инструментов бережливого производства в офисных процессах. Занятия здесь построены на практике, ведь доказано, что эмпирический опыт гораздо лучше запоминается.
Фабрика процессов представляет собой три зоны:
Во время тренинга сотрудники компании отрабатывают навыки в организации бережливого офиса (кайдзэн-офиса) и рабочих мест по системе 5S, визуального менеджмента, управления проектами улучшений процессов по методологии DMAIC. Для повышения эффективности комбинируются классические инструменты бережливого производства (например, картирование потоков создания ценности) и новые подходы – ТРИЗ-фасилитация.
Кайдзэн-офис предполагает внедрение небольших улучшений микропроцессов усилиями рядовых работников. При этом используется то, чем последние уже обладают, — развернутое понимание ежедневно выполняемых ими процессов.
Рабочее место по системе 5S позволяет обеспечить оптимальные условия для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, экономии времени и энергии. Участники пройдут все этапы организации рабочего пространства – от первоначальной сортировки предметов до создания эргономичного эффективного рабочего места, на котором легко поддерживать порядок.
В основе методологии DMAIC последовательность действий – define (определяй), measure (измеряй), analyze (анализируй), improve (совершенствуй), control (проверяй). Благодаря этим действиям в течение 3-6 месяцев можно улучшить существующие процессы.
ТРИЗ-фасилитация помогает решать креативные задачи и находить новые решения для старых проблем, создавать новые продукты и идеи. Все эти инструменты помогут снизить потери, оптимизировать офисные процессы и сделать работу максимально эффективной. При этом на тренинге сотрудники компании «проживают» стадии от осознания проблем в своем процессе (через участие в бизнес-игре) до убеждения в преимуществах такого подхода оптимизации.
Обучение начинается с того, что сотрудники воспроизведут свой обычный рабочий день и проанализируют, где возникают потери. Далее они изучат инструменты бережливого производства в теории. Участники самостоятельно попробуют внедрить их на пилотном раунде, на этом этапе происходит имитация офисной деятельности. Если нужный результат не достигнут, процессы опять анализируются и дорабатываются, пока система организации офисных процессов не дойдет до идеала.
В основе бизнес-симуляции реальный процесс формирования и согласования заявок на предприятии. Как известно, подобные действия отнимают подчас больше всего времени и затягиваются.
Обучение на офисной фабрике процессов длится два дня. Если у сотрудников есть теоретические знания об инструментах бережливого производства, то можно ограничиться одним днем, в течение которого участники в игровом формате бизнес-симуляции переведут теоретические знания в полезные практические навыки.
Обучение в игровой форме позволило оптимизировать офисные процессы известных компаний – «Лента», «Пермская химическая компания», «Северсталь», «Клиника Нуриевых», «Гознак», «Нордголд» и другие.
Приглашаем принять участие в тренинге на офисной фабрике процессов в центре «Кайдзэн». Наши эксперты помогут проанализировать проблемы, которые возникают именно в вашей компании, устранить потери и неэффективные действия.
Любой вид деятельности человека будь это производство или офисные работы, домашние хлопоты или прогулки на природе – обязательно в наше время связан с оборудованием, техникой или иными механизмами. А если имеются механизмы, то с ними могут возникать и проблемы: могут случаться поломки, они могут некорректно работать, кроме того, необходимо поддерживать механизмы в их состоянии – проводить работы по техническому обслуживанию. Тот же принцип применим к работе оборудования на предприятии.
Чтобы возможности оборудования предприятия соответствовали нашим потребностям, надо поддерживать его в работоспособном состоянии – продлевать оборудованию жизнь. Особенно продуманно нужно подходить к решению проблемы устаревшего оборудования и технологий. Для решения задач с поддержанием оборудования в необходимом состоянии используется такой инструмент Бережливого производства, как ТРМ (англ. Total Productive Maintenance) или Всеобщее Обслуживание Оборудование.
Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо» (поставщик электрооборудования для корпорации Тойота) в тесной взаимосвязи с формированием Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования предприятия».
Внедрение TPM поможет в решении следующих проблем:
Мероприятия в рамках обслуживания оборудования тесно связаны с работой по исключению потерь (перепроизводство, запасы, лишние движения, ожидания/простои, лишняя транспортировка, лишняя обработка, брак/дефекты).
Оператор оборудования самостоятельно может проводить ежедневный осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работы по технического обслуживанию.
Оборудование обслуживается по графику, который составляется на основе прогнозируемого или расчетного показателя отказов.
Для того, чтобы сотрудники могли осуществлять ежедневный уход за оборудованием и проверку, они должны быть обучены выполнению данных работ в соответствии с требованиями по повышению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием.
Знания и опыт, полученные при TPM существующего оборудования, используются для создания системы обслуживания нового оборудования с момента монтажа оборудования.
Выявление и предупреждение ошибок встраивается в производственный процесс. Повторяющиеся причины дефектов устраняются с помощью анализа коренных причин.
Инструменты ТРМ применяются к административной работе, что выражается в поддержке производства администрацией компании.
Сокращение инцидентов и аварийных случаев по вине оборудования до нулевой отметки.
Содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Его цель — минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого бОльшая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств, средства диагностики оборудования) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников, непосредственно работающих с той или иной единицей. Это позволяет высвободить сотрудников отдела главного механика. Какую пользу мы можем из этого извлечь? Во-первых, сотрудники отдела главного механика получают большее количество времени для разработки и проведения мер по улучшению, для проведения планового ремонта оборудования на предприятии. Во-вторых, оборудование (устройства), используемые предприятием, может быть обеспечено необходимым обслуживанием, которое ранее могло не предоставляться вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов. Кроме того, с помощью ежедневных поддерживающих жизнь оборудования действий мы можем влиять на показатели проводимых ремонтов, так как вовремя осуществляем чистку, смазку и т.д. – и тем самым можем снизить показатель поломок и сложность ремонтов.
Чтобы система Всеобщего обслуживания оборудования работала качественно и без сбоев, необходимо следовать основным этапам внедрения ТРМ.
На этом этапе нам потребуется выбрать оборудование, к которому будем применять TPM. Существует три принципа, на которые мы можем опираться в логике выбора:
Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое проще всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». За третий вариант надо браться, только когда система заработает по всему предприятию.
В выборе производственного оборудования предприятия должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и мастера. Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования, а, чтобы остальные сотрудники подразделений были в курсе, в цехе вывешивают доску с планами по внедрению проекта и отмечают показатели в динамике
На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другие мероприятия по подготовке к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу два инструмента — 5С и Автономное обслуживание.
После освоения 5С разворачиваем программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определяем, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием можно передать операторам. После разработки правил и стандартов вам необходимо будет провести обучение специалистов, потому что сотрудники обладают разным уровнем подготовки и квалификации, тем более, вы, по сути, передаете им новые функции, выполнению которых обязательно нужно сначала научить, иначе все ваши усилия могут сойти на «нет».
Общая эффективность оборудования или Overall Equipment Effectiveness (ОЕЕ) — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным в работе оборудования. Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».
На третьем этапе мы создаем систему для отслеживания OEE целевого оборудования, чтобы учитывать причины незапланированных остановок оборудования. Когда мы разделим все незапланированные простои на категории, мы увидим ясную картину того, где теряется продуктивное время.
На этом шаге с помощью стратегии Кайдзэн устраняем самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:
На каждом этапе мы обязательно измеряем OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.
На этом этапе профилактическое обслуживание интегрируем в программу ухода за оборудованием. Для начала определяем компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию. Например, это могут быть быстро изнашиваемые детали.
Следующим шагом становится утверждение интервалов профилактического обслуживания:
Потом, на основе этих интервалов разрабатываем график планового обслуживанияпо профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования.
И создаем стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания: в бюджет на следующий год включаем необходимые запчасти и комплектующие, организуем работу со вспомогательными службами.
Далее разрабатываем систему обратной связи от обслуживающего персонала, чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заводим журнал регистрации поломок и внеплановых остановок, куда заносится также информация обслуживающим персоналом по заменам деталей и их состоянию в момент замены. Таким образом мы постоянно оптимизируем график планового обслуживания оборудования.
Развертывание программы TPM способно уменьшить потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработки и переделки. Но обязательно необходимо отталкиваться от специфики предприятия и полагаться на те проблемы, которые существуют именно на вашем рабочем месте.
Результаты, которых можно добиться после внедрения TPM:
Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.
Современный мир – это сумасшедший поток информации, бешеный ритм, и, как следствие, постоянная нехватка времени. Как результат — высокая конкурентная среда на рынке, колебания курса валюты и спроса клиентов. Чтобы быть конкурентными в таких условиях компаниям, оказывающим свои услуги или производящим товары потребления, необходимо заниматься тремя основными вещами:
Каждое из направлений – это длительная постоянная работа, которая требует и временных, и человеческих, и финансовых ресурсов. Как грамотно выстроить работу по всем направлениям, чтобы уверенно чувствовать себя на рынке? В этом Вам поможет внедрение инструментов Бережливого производства и реализация проектов по повышению операционной эффективности.
Бережливое производство – это концепция, в основе которой лежит процесс выявления и устранения потерь, вовлечение каждого сотрудника в процесс улучшений и ориентация на конечного потребителя. Проект по повышению операционной эффективности- это проект, направленный на оптимизацию повторяющегося процесса и решение существующих проблем с применением инструментов бережливого производства.
На успех реализации проекта могут влиять многие факторы и условия, но в первую очередь необходима заинтересованность высшего руководства. Четкое решение руководителя позволит не отклоняться от выбранного курса и идти к намеченной цели. Также необходимо сформировать единое информационное поле, создать атмосферу, где все будут разговаривать на одном языке – для этого потребуется запланировать и провести обучение, посвященное инструментам бережливого производства. Если среди руководства, а также среди их непосредственных подчиненных, производственного персонала и администрации есть те, кто не имеет соответствующей подготовки, включите их в учебный процесс. Это позволит сотрудникам положительно отнестись к тем изменениям, которые предвидятся, а топ-менеджерам нужно будет оказывать необходимый уровень поддержки тем, кто будет реализовывать предлагаемые решения.
Проект по бережливому производству начинается с выбора насущной проблемы, препятствующей повышению эффективности. Необходимо определить приоритетную проблему с точки зрения ее влияния на бизнес-цели предприятия (или KPI). Одна проблема — один проект – это важное правило, которое не стоит нарушать, иначе это может привести к тому, что усилия окажутся не сфокусированы, а итоговые цели не достигнуты.
Половина успеха проекта закладывается на этапе его запуска. Вам необходимо определить проблему, над которой вы будете работать, поставить цель, тщательно продумать реализуемые задачи — все это вы делаете в момент, когда заполняете паспорт проекта (паспорт объекта). От того, насколько корректно и тщательно вы продумаете и заполните паспорт проекта, зависит и результат, к которому вы придете.
Паспорт проекта — документ, в котором отражена значимая информация о выбранном проекте по улучшению – проблемы, связанные с темой проекта, цели, ожидаемые выгоды, спонсор проекта, состав команды (рабочей группы), границы проекта, возможные риски.
В заголовке паспорта проекта по улучшению формулируется название или тема проекта, которая отражает конкретный процесс, взятый для улучшения, и наименование компании, в которой будет реализовываться проект.
В самом паспорте проекта содержится несколько блоков: описание проблемы/возможности, управление проектом, цели и задачи проекта, границы проекта, ожидаемые выгоды от реализации проекта, основные риски проекта, показатели, критичные для качества, высокоуровневый план проекта. Давайте рассмотрим каждый блок по подробнее:
В данном разделе указываются основные проблемы, которые послужили основанием для выбора проекта.
Описание проблемы должно отвечать на вопрос, что происходит, когда и где возникла проблема, ее масштаб. Определите тот процесс, в котором данная проблема возникла. Соберите статистические данные, подтверждающие наличие проблемы и/или потенциала для улучшения выбранного процесса. Правильное обоснование проекта поможет сформулировать правильные цели проекта и снизить количество вопросов при защите паспорта проекта.
Мы склонны не всегда четко формулировать цель, к которой хотим прийти, и потом можем сталкиваться с ситуациями недопонимания, неясности, недостижения конечного результата. Для того, чтобы цель была понятна и ясна, ее формулировка должна соответствовать определенным критериям. SMARTER – это аббревиатура, которая состоит первых букв этих самых критериев.
Согласно критериям SMARTER, цель должна быть:
Цели не должны содержать мероприятий, так как мероприятия – это уже способы достижения целей.
Задачи проекта – действия, которые необходимо совершить для того, чтобы достичь цели проекта.
В это блоке нам необходимо рассчитать предполагаемый экономический эффект, где доходы – это дополнительные продажи продуктов/услуг, экономия затрат в действующем бизнес-процессе, а расходы – это возможные затраты на внедрение некоторых решений (покупка нового оборудования, увеличение и обучение штата и т.д.), материальное вознаграждение рабочей группе. Можно ограничить максимум затрат на старте проекта.
В процессе реализации проекта есть определенные роли, каждая из которых выполняет те или иные функции. Это позволяет четко разграничивать зоны ответственности и функционал участников проекта. Какие в проекте могут быть роли?
Спонсор: должностное лицо (руководитель организации), в интересах которого осуществляется реализация проекта или потребитель результата проекта. Утверждает паспорт проекта, план мероприятий по его реализации, предоставляет ресурсы и решает вопросы, выходящие за рамки полномочий владельца проекта, принимает результаты проекта.
Владелец проекта: должностное лицо, отвечающее за оперативное управление проектом и достижение его целей, соблюдение сроков реализации проекта, своевременное и объективное информирование спонсора процесса о ходе проекта, а также формирование отчетности по результатам реализации проекта в целом и на отдельных этапах его реализации.
Методолог проекта: осуществляет методологическую поддержку, использует лучшие практики, проводит обучение сотрудников.
Команда проекта: группа инициативных сотрудников организации, которая создается из представителей всех подразделений, задействованных в процессе. Команда выполняет деятельность по планированию, реализации и достижению целей проекта по улучшению. Команда проекта утверждается приказом генерального директора, создается по каждому проекту отдельно и включает в себя 3 – 9 специалистов. В проект могут быть привлечены лица для выполнения отдельных разовых работ. В этом случае их не требуется указывать в команде на этапе проработки паспорта проекта.
В данном блоке указываются те подразделения или вид деятельности, которые входят и не входят в границы рассмотрения. Например, производство от заготовки до готовой продукции входит в рамки проекта, а закупка сырья не входит.
Риски — условия или события, которые могут оказать влияние на результат проекта. Риски проекта определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки.
Отдельно в паспорте проекта необходимо указать дату начала и завершения проекта. В среднем проект длится полгода, однако сроки могут устанавливаться и другие в зависимости от специфики проекта, решаемой проблемы и других факторов.
При заполнении паспорта проекта вы формируете задел относительно всего процесса – при проведении всех запланированных мероприятий вы руководствуетесь именно этим документом. Как говорил Эдвард Деминг «Если грамотно создать и организовать первые 15% любого процесса, то остальные 85% последуют легко, без особых усилий и затрат».
Мы уверены, что у Вас все получится!
За последние 50 лет Южная Корея совершила невероятный экономический прорыв и заставила весь мир поверить в то, что чудеса стремительного экономического роста не миф, а реальность. Движущей силой южнокорейского успеха стала грамотная экономическая политика, проводимая на промышленных предприятиях. В стенах ведущих компаний сегодня рождаются инновационные идеи, оттачиваются рабочие инструменты оптимизации и бережливого производства, заключаются взаимовыгодные контракты и принимаются важнейшие стратегические решения. Посетив Южную Корею, вы попадете в самую гущу производственных процессов ведущих корейских компаний: «Samsung», «KIA», «Hyundai», «Dentis» и многих других, своими глазами увидите внутреннюю структуру и отлаженную работу предприятий, с которых берут пример ведущие страны с развитой экономикой. Не упустите шанс получить бесценный опыт и знания, привезти с собой пару секретных приемов и внедрить их в собственный бизнес для улучшения производства и экономических показателей.
Об этой корейской компании сегодня точно слышал каждый. Техника «Samsung Group» пользуется невероятной популярностью во всем мире, и занимает пятую часть объема экспорта всей Южной Кореи. Мобильные гаджеты «Samsung» 10 лет подряд сохраняют лидерство в продажах смартфонов, обходя всем известный Apple, а заводы по производству дисплеев и экранов телевизоров «Samsung» расположены на территории 13 стран. В 2018 году маркетинговое агентство «Interbrand» провело исследование, в результате которого компания заняла шестое место в ряду самых дорогих брендов планеты.
Впрочем, знаменитый конгломерат не всегда был так успешен, как сейчас. В 1938 году «Samsung» был небольшим семейным бизнесом, принадлежавшим и Ли Бён Чхолю. Ли Бён и его семья торговали бакалейными товарами, рисовой мукой и лапшой собственного производства в городе Тэгу. Вскоре бизнесмену удалось наладить отношения с соседними странами — Китаем и Маньчжурией и поставлять туда свою продукцию. Этот факт уже вызывает удивление и восхищение, ведь в колониальной и подавленной Японцами Корее 40-ых годов было практически невозможно заниматься частным предпринимательством и международной торговлей. Ли Бён Чхолю же продемонстрировал чудеса дипломатии и сумел договориться со всеми.
Кроме того, амбиции и талант к видению долгосрочных перспектив заставили молодого предпринимателя дать своей компании непривычное для Кореи иностранное название «Samsung» и официально зарегистрировать торговую марку. С этого момента компания начала свое стремительное и непрерывное развитие.
Путь к успеху не всегда был гладким. За 80 лет «Samsung» пережил войну, политические реформы и экономические кризисы. Компания несколько раз меняла направление и вид деятельности, подстраивалась под изменяющиеся внешние условия, создавала, покупала и продавала дочерние предприятия. Поэтому она выдержала все испытания, и даже сумела заручиться поддержкой государства, став одним из 30 корейских чеболей — «денежных семей» под защитой верховного правительства страны.
Сегодня концерн «Samsung Group» разветвлен на несколько подразделений по отраслям. Это электронная, химическая, легкая и тяжелая промышленность, автомобилестроение, финансы, образование, маркетинг и сфера развлечений. При этом 70% дохода компании приходится от разработки в сфере электроники.
У каждого знаменитого бренда есть свой звездный путь, и путь этот редко бывает гладким. История компании «Samsung» насчитывает десятки резких поворотов и кризисов, сложных ситуаций и моментов, требующих оперативных и точных решений. Компания несколько раз меняла вектор производства, выбирая более удачные для нынешнего рынка товары, меняла политику компании и направления развития, полностью увольняла и реорганизовывала совет директоров. Семья владельцев несла ответственность перед государством. Членам чеболя не раз угрожали арестом и расстрелом, на них заводились уголовные дела. Несмотря на все обстоятельства, «Samsung» и его семья его основателей выжили, а их компания до сих пор является ведущим конгломератом Южной Кореи. Факт говорит о том, что тактика и решения, принимаемые руководством были выбраны правильно.
Изучить непростую историю этого стойкого корейского бренда стоит каждому, кто занимается развитием собственного дела, ведь к успеху сегодняшних конгломератов вели отнюдь не удачные стечения обстоятельств, а умение правильно действовать, налаживать деловые контакты, мотивировать сотрудников и искусно подстроить обстоятельства под себя.
Посетив «Samsung Group» вы узнаете гораздо больше, чем написано в книгах и учебниках истории. Нынешние сотрудники «Samsung» лично дадут вам много инсайдерской информации: о прошлом и текущем состоянии дел компании, о стратегиях и планах, о современных подходах в решении задач и о сложных, кризисных ситуациях из которых порой приходилось и приходится сейчас выходить с достоинством и без потерь. Все это вы сможете применить в своем бизнесе. Чужой опыт войдет в копилку ваших знаний и сделает подход к делу более зрелым, а результат — успешным.
Музей инноваций корпорации «Samsung» под названием «Samsung d’Light» и «Samsung Innovation Museum» — это две глобальные выставочные арены, состоящие из самых последних разработок «Samsung Electronics». В музее вы буквально заглянете в будущее цифровых технологий: увидите умный дом, который угадывает желания на основе анализа поведения, будущий высокотехнологичный магазин с кассами самообслуживания, где абсолютно нет сотрудников, а любая информация о товаре доступна по запросу онлайн. Вы отдохнете и развлечетесь в зале для игр и спецэффектов, совершите путешествие к своим эмоциям и фантазиям.
Компания «Hyundai-KIA Automotive Group» является пятым по величине мировым автопроизводителем. Два главных автомобильных концерна Южной Кореи сегодня работают под одним управлением, сочетая в себе лучшие качества и технологии. Бренд «KIA» появился раньше, в 1944 году, и была одним из крупнейших автотранспортных чеболей Республики. Однако в 1998 году, в момент кризиса на производстве, завод «KIA» выкупила компания «Hyundai». Слияние пошло на пользу обеим сторонам: «KIA» не исчезла с мирового рынка, а «Hyundai» увеличил объем продаж автомобилей, и как следствие, закрепил свое лидерство на корейском рынке, увеличив объемы выручки в несколько раз.
С 1999 обе компании комфортно существуют вместе, при этом каждая сохраняет свою уникальность и ориентируется на определенный потребительский сегмент. И все же слияние двух концернов не прошло бесследно. Технологи вместе с советом директоров выявили преимущества и недостатки в производстве, управлении, дизайне и экспортной логистике «Hyundai» и «KIA». Они доработали каждую модель, создав единый совершенный силовой агрегат, который теперь внедрен в производство сразу двух компаний.
Как итог слияния «Hyundai-KIA Automotive Group» каждый бренд был улучшен за счет другого, и это оказалось выгодным для всех. Раньше лозунгами «KIA» являлись «Искусство удивлять» и «Выйти из Азии во весь мир», а у «Hyundai» это был слоган — «Новое мышление, новые возможности». Сегодня «Hyundai-KIA Automotive Group» удивляет весь мир новыми технологиями и возможностями грамотного взаимодействия двух ранее конкурирующих концернов с целью достижения максимальной выгоды.
Развитие своего дела — настоящее искусство дипломатии и своего рода философия. В корейской компании «Hyundai-KIA Automotive Group» об этом знают не понаслышке. «Hyundai» уверены — чтобы получить больше выгоды, не стоит просто поглощать бывшего конкурента — особенно, если можно установить с ним деловой контакт, оптимизировать его процессы и получать прибыль вместе. За время своего существования «Hyundai-KIA Automotive Group» накопила огромный опыт выстраивания отношений с партнерами и бизнес-конкурентами. В разные годы компания принимала как положительные, так и отрицательные стратегические решения и шаги. О тех и других стоит обязательно услышать, чтобы сделать для себя полезные выводы.
В рамках бизнес-тура, сотрудники компании расскажут вам подробнее об историю бренда. Вы узнаете, как удержаться и сохранить баланс в самые сложные и тяжелые для бизнеса времена, откроете для себя новый — мудрый и тонкий — азиатский подход на пути к совершенствованию и увеличению доли компании на мировом рынке. Вы научитесь определять свою позицию и место на рынке и разрабатывать стратегию развития, принимая во внимание конкурентов, влиятельных лиц, лидеров и иностранных инвесторов. Посетить мировой автомобильный концерн в составе бизнес-тура обязательно стоит дипломатам, бизнесменам и людям, которые хотят изучить современные тактики убеждения и ведения переговоров с партнерами, инвесторами и правительством, узнать принципы принятия выгодных решений.
Южная Корея — страна инноваций. Государство поддерживает и финансирует высокотехнологичные разработки, поэтому бизнес в Корее стремится быть максимально современным. Главный автомобильный концерн Кореи не остается в стороне. Недалеко от Сеула компания «Hyundai-KIA Automotive Group» имеет разнопрофильный научно-исследовательский институт, который сегодня работает сразу по нескольким направлениям: создает транспортные средства нового поколения (на дизеле и водородных топливных элементах), занимается разработками для улучшения качества продукции, проводит маркетинговые исследования, анализ потребительских предпочтений и спроса, и исходя из них, предлагает новые модели машин. Посетить его — значит попасть в самую гущу умов передовой автомобильной компании. Научно-исследовательский институт «Hyundai» — это мозг компании. Все разработки делаются именно здесь, поэтому посетить его — маст хэв для бизнес-путешественника. Попытайтесь уловить настроение и тенденции компании, и тогда мощный заряд вдохновения и идей для модернизации вашего дела вам обеспечены.
Музеи крупных брендов в Южной Корее — это что-то из мира далекого будущего. Автомобильный музей «Hyundai Motorstudio Goyang» в Городе Коян, недалеко от Сеула, — как раз один из таких. Компания предлагает посетителям новые и необычные способы знакомства с автомобильной культурой. Яркие экспозиции, с использованием современных видео-эффектов и светомузыкальным сопровождением и интерактивные экспонаты, с возможностью самостоятельно их настроить и изучить понравятся всем от ребенка до взрослого. В музее Hyundai Motorstudio Goyang» вы станете водителем автомобиля на невероятных трассах симулятора WRC, увидите процесс изготовления автомобиля с самого начала и до его завершения. Вы посетите выставочный зал истории автомобилей Hyundai, где в каждый экспонат можно забраться и рассмотреть изнутри. Вас поразит огромный интерактивный парк и возможность создать и протестировать собственный автомобиль. Это крупнейший современный и интерактивный музей автомобиля, которому нет равных во всем мире!
Более пытливые фанаты автомобилей заинтересуются «Музеем и центром исследований и разработок «КIA» в городе Намьянг. Вход для простых посетителей закрыт, так как территория не является публичным пространством, однако в составе специальной экскурсионной группы или в качестве участника бизнес-тура попасть туда вполне реально. Интересного много: выставка ретро моделей, научно-исследовательский центр, испытательный полигон с тренажерами и симуляторами, помещения для тестирования новых моделей и проведения краш-тестов.
Процесс испытания новых авто — настоящее зрелище. Тесты включают в себя проверку электромагнитными волнами, погодными условиями (сильный дождь и снег), высокими и низкими температурами (от африканской жары и до сибирских морозов). Но самое впечатляющее испытание — это единственная в Корее и крупнейшая в Азии аэродинамическая труба. Гигантский пропеллер 8,4 метра в диаметре генерирует ветер скоростью до 200 кмч, воссоздавая движение в условиях сопротивления ветра. Нам остается только восхищаться масштабами тест-драйвов, удивляться увиденному и изучать оригинальные передовые технологии Южной Кореи.
Этот бренд известен в кругу строителей и промышленных инженеров. «Dаemo» — марка деталей и навесных компонентов для экскаваторов, основанная в 1987 году. Сегодня компания является лидером по поставке навесного оборудования в Южной Корее, сотрудничает с «Hyundai Heavy Industries» и экспортирует свои товары на рынки Азии и Ближнего Востока, Европы и Северной Америки.
«Dаemo engineering» — хороший пример классического Корейского производства с ярко выраженной миссией и идеологией труда. История компании началась с того дня, когда ее основатель, Вон-Хэ Ли, будучи инженером по профессии, заметил низкое качество и высокую стоимость эксплуатируемого в Корее оборудования для рабочих машин. Мощность большинства навесных разрушителей и гидромолотов для экскаваторов оставляла желать лучшего, а все то, что работало исправно, привозилось из Японии или Европы и стоило очень больших денег. Суммы были неподъемными для корейских фирм. Тогда Вон-Хэ Ли вложил 50 000 долларов в свое дело и начал производить высококачественное и доступное оборудование для Корейского строительного рынка. Название фирмы «Dаemo» дословно переводится как «хороший пример». Это именно то, чего добивался Вон-Хэ Ли — показать всему миру высокое качество по доступной цене. В настоящее время их продукция является одной из лучших во всем мире по соотношению цены и качества.
Здесь вы своими глазами увидите основные принципы системы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и познакомитесь с проявлениями тренда «согласование — рассогласование». Навесное оборудование предназначено для разных видов разрушения материалов, поэтому заводы «Dаemo» производят сразу несколько типов продуктов: дробилка, ножницы и грейфер. Кроме того, при строительных работах часто необходима быстрая переустановка оборудования и сменных насадок. Эту проблему компания успешно решила, применяя практику ТРИЗ. Специалисты «Dаemo» готовы поделиться успешным опытом внедрения технологий бережливого производства с участниками бизнес-тура в Южную Корею.
Компания «Dаemo» представляет собой классическое корейского производство с ярко выраженной идеологией трудолюбия и особой ролью корпоративной ответственности. Сотрудники вовлечены в жизнь компании настолько, что считают себя членами одной большой семьи. Здесь каждый старается соответствовать миссии бренда «выпускать максимально качественный продукт по оптимальной цене, который бы удовлетворил высокие запросы покупателей». Такая вовлеченность работников поддерживается и стимулируется посредством технологий управления и корпоративной организации, эмоционального вовлечения сотрудников в процесс. На предприятии существует особая система стипендий и поощрений для талантливых и инициативных работников и стажеров, а также многое другое.
Топ-менеджерам и владельцам бизнеса будет полезно узнать о приемах ведения успешных деловых переговоров с иностранными партнерами и увидеть, как вовлекают сотрудников в производство корейские компании. Вы познакомитесь с передовыми концепциями, позволяющими повысить качество продукции и снизить ее себестоимость — 6 sigma, бережливое производство и ТРИЗ. Компания
«Dаemo» приведет реальные примеры и ситуаций, когда использование Lean- и кайдзен-технологий, помогали компании справиться со сложностями, а ТРИЗ — отыскать новые способы решения производственных задач. На практике бизнес-тура, вместе с корейскими специалистами и русскоязычными и англоязычными экспертами, вы разберете кейсы решения проблем по уменьшению брака, экономии и устранения всех видов потерь, изменения конструкции товара и технологий производства. Вы поймете, как грамотно проводить в своей компании мероприятия, направленные на увеличение качества и снижение себестоимости, научитесь использовать технологии изобретательства для создания новых продуктов и концепций и узнаете, как вовлекать в этот мозговой штурм сотрудников, чтобы получить лучший результат. Этот опыт даст новый виток развития вашей организации и принесет практическую пользу вам и вашему бизнесу!
Эта корейская компания — известный поставщик медицинской продукции: зубных имплантов, стоматологической техники и освещения марки «Luvis». «Dentis» стала первой корейской компанией – производителем светодиодных светильников для всех отраслей медицины: дерматологии и хирургии, акушерства, офтальмологии и стоматологии. Сегодня «Dentis» — лидер по производству медицинских материалов и оборудования на рынке Южной Кореи. Ведя активную деятельность с 2005 года, компания успела обрести зарубежных партнеров и открыть собственные филиалы в 16 странах мира. «Dentis» — обладатель множества научных и медицинских наград и более 10 сертификатов качества, в том числе сертификатов международного уровня ISO (International Organization for Standardization). Фирма имеет собственные запатентованные технологии протезирования, а также абсолютно уникальные продукты и разработки.
Правительство Южной Кореи не оставило без внимания их успехи, и в 2012 году включило «Dentis» в национальную программу развития фундаментальных технологий с бюджетом 13 миллиардов, а также удостоило компанию государственной награды Министерства Инновационного развития за высокую производительность труда.
Организация стремительно развивается по сей день и ставит перед собой амбициозную цель войти в десятку самых успешных и быстроразвивающихся корпораций-поставщиков медицинской продукции со среднегодовым приростом доходов более 30%. При этом успех своей деятельности «Dentis» видит в высоком уровне доверия покупателей к бренду, современном подходе и использовании новейших технологий, а также в энтузиазме и стремлении сотрудников работать и выдавать качественный результат.
Закон повышения полноты системы является одним из основных законов системы ТРИЗ. В компании «Dentis» вам предстоит его наглядное изучение. Фирма разработала дополняющий друг друга набор продукции: медицинское оборудование, расходные материалы, протезы и несколько видов современных светильников для медицинских кабинетов. «Dentis» продолжает расширять товарный ассортимент в рамках медицинской отрасли, и постоянно добавляет инновационные опции в виде умные видеокамер с автоматической фокусировкой, системы умного контроля заморозки и дезинфицирования.
В «Dentis» искренне верят, что главным показателем успешности бренда является уровень потребительской удовлетворенности товаром. Компания видит свою миссию в «повышении качества жизни и уровня счастья населения во всех странах мира». Каждый работник и управляющий в «Dentis» разделяет эти приоритеты и трудится во благо человечества. Мы же считаем, что технологии формирования корпоративной идеологии и культуры — эффективный инструмент повышения производительности труда и отдачи подчиненных. Существует прямая корреляция между уровнем счастья сотрудников (вовлеченность, желание работать и приносить пользу, внимательность к клиентам и желание им помочь) и экономическим эффектом для компании. Чем больше сотруднику нравится работать, тем лучше он работает, а чем лучше он работает — тем большую выручку приносит фирме. Этот механизм бизнесмену важно изучить и взять на вооружение, чтобы в дальнейшем внедрить позитивную корейскую практику в собственный бизнес.
Медицина развивается стремительно. Зубные импланты сегодня печатают на 3D принтерах, ученые в лабораториях выращивают человеческие сердца из микроскопических образцов животной клетки свиньи. Вас удивят возможности и уровень технической оснащенности современной медицины. В компании «Dentis» вы своими глазами увидите, как создаются и вводятся в эксплуатацию стоматологические новинки, способные улучшить здоровье и качество жизни людей.
Специализированный и зарекомендовавших себя во всем мире производитель фальцевально-склеивающих машин (склеивание картонных коробок в промышленных масштабах). С 1993 года компания работает в сфере b2b услуг, поставляя товары под маркой «Signature» в 40 стран мира, в том числе Японию, США и Россию. «Ace machine» придерживается стратегии непрерывного развития и внедрения инноваций. В собственном технологическом центре исследований ежедневно трудится более 400 сотрудников. Они занимаются научными и маркетинговыми исследованиями, выявляют текущие клиентские потребности, дорабатывают машины в соответствии с современными запросами, и создают новые высокотехнологичные товары.
Деятельность компании не раз отмечало государство, удостаивая всевозможных наград за высокие темпы роста и ощутимый вклад в развитие экспортных отношений Южной Кореи и технологический прорыв. Сегодня «Ace machine» имеет специализированный сертификат ISO 9001-2000 и более 10 патентов на продукты и технологии производства.
Генеральный директор и сотрудники «Ace machine» постоянно участвуют в международных торговых ярмарках и выставках, чтобы продемонстрировать технологическое превосходство своей продукции потенциальным клиентам и познакомиться с будущими компаньонами лично. Плодотворное развитие отношений по мнению «Ace machine» невозможно без доверия, энтузиазма и личного участия. На производстве компания также стремиться создать атмосферу большой семьи, поддерживая творческие инициативы работников. Вовлеченность сотрудников, стремление к постоянным инновациям и высокому качеству обслуживания клиентов сделали «Ace machine» мировым лидером в поставках упаковочных машин превосходного качества с конкурентоспособной ценой.
Компания «Ace machine» придерживается триангулярного подхода на производстве, имеет амбициозные цели, выставляет высокую планку качества к продукции и имеет большие требования к своим сотрудникам. Такой подход отличается от привычной концепции постепенного совершенствования. Он новый, сложный и неординарный, однако в «Ace machine» его успешно применяют. Именно он, по мнению топ-менеджеров компании, обеспечивает фирме стабильно высокий темп роста производительности и доходов. «Практические шаги, которые планирует компания, характер знаний, к которым она стремится, тип мышления, который использует, напрямую зависят от масштабности цели, сформированной в сознании сотрудников» . Иными словами, очевидно высокие цели заставляют людей прыгать выше головы, выходить из зоны комфорта и придумывать абсолютно новые способы решения проблемы. Это то, что нужно при работе с инновациями.
Эксперты бизнес-тура в Южную Корею «Центра Кайдзэн» вместе с сотрудниками «Ace machine» проведут семинар, где расскажут вам о технологиях ведения современного гибкого бизнеса. Вы узнаете, как применять закон динамизации в изобретательской практике и поймете принципы успешной работы современного производства. После посещения «Ace machine» вы повысите конкурентоспособность собственного дела, будете точно знать, как грамотно организовать штат сотрудников и обеспечить стабильный рост компании в условиях изменяющегося мира и переменчивых клиентских запросов.
Бизнес-тур в Южную Корею — полезное путешествие для предпринимателей. Высокотехнологичная и богатая азиатская страна готова поделится секретами своего успеха с теми, кто действительно готов действовать. Южнокорейские компании точно знают, как внедрить рабочие инструменты бережливого производства и технологии оптимизации, сократить затраты, наладить деловые контакты и создать уникальный патентный продукт так, чтобы получить максимальную прибыль и общемировое признание. Хотите научиться тому же и повторить их успех?
Получить бесценный опыт и попасть на ведущие предприятия Южной Кореи возможно только в рамках организованного и согласованного с руководством корейских организаций бизнес-тура. Вы поймете, какие инструменты помогли Корее добиться такого успеха, и сможете применить их для своего бизнеса. Когда перед вами уникальный и удивительный пример южнокорейского прорыва, который за 50 лет превратил беднейшую страну в процветающее государство — упускать возможность нельзя!
В 2018 году Президент России издал Указ, в котором определил «Цели и тактические задачи развития страны до 2024г.». Этот документ стал предпосылкой к созданию национального проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости», который в период с 2017г. по 2025г. будет считаться приоритетным для России. Проект предлагает бизнесу получить государственную поддержку, в том и числе финансовую. Это позволит несырьевым компаниям внедрять и развивать бережливое производство, обучать сотрудников, оптимизировать и улучшать рабочие процессы по льготным условиям и за счет бюджетных средств. Такие меры приведут к повышению производительности, конкурентоспособности продукта и увеличат прибыли компании. Взамен же руководство предприятия-участника обязано провести у себя ряд мероприятий и структурных изменений, чтобы вывести производство на качественно новый уровень и увеличить темпы собственного экономического роста на 10-15-30% в первые три года участия.
Ярким и показательным примером успешного участия в проекте стал «Туламашзавод». Тульскому завод машиностроения, после вмешательства специалистов и помощников госпрограммы, удалось увеличить годовую выручку на 4,5 миллиона рублей, в 24 раза снизить показатель брака, и в 11 раз сократить время протекания рутинных рабочих процессов. Производительность труда сотрудников возросла на 75%. При этом ни один работник на заводе не был уволен — каждый прошел курс повышения квалификации или был полностью переобучен привлеченными льготных условиях экспертами проекта.
Сегодня принять участие могут компании из 36 регионов России. Каждый год количество регионов-участников проекта растет:
Участие в проекте — заманчивая перспектива для тех, кто желает развивать и модернизировать свое дело. Сам государственный аппарат будет способствовать вашему росту, помогать, курировать и контролировать все ваши действия. Остается только выбрать, какие виды льгот вы хотели бы получить, и отправить заявку на присоединение к проекту.
Базовый проект «Повышение производительности труда и поддержка занятости» объединяет в себе три подпроекта. Каждый из них имеет свой комплекс мер и льгот по поддержке бизнеса, направленный на улучшение экономических, производственных показателей и управленческих навыков. Если вы становитесь участником базового проекта по повышению производительности труда, то автоматически имеете право на получение любых преференции (субсидии, льготы, помощь) каждого из трех федеральных подпроектов. Какую конкретно помощь вы получите в рамках базовой федеральной программы и подпроектов, решать вам. Это может быть субсидия на обучение сотрудников из программы «Поддержка занятости», льготный государственный займ под 1% и выход на экспорт по программе «Акселератор экспортного роста» из «Системных мер по повышению производительности труда». Любой набор льгот имеет место быть, главное, чтобы все меры, которые вы собираетесь применить на своем предприятии были полезны, экономически и практически обоснованы.
Перечисленные меры — это конкретная поддержка государством предприятий в рамках программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Более подробную информацию по содержанию каждого федерального проекта, входящего в состав базовой национальной программы, и комплексу доступных к получению льгот, вы можете изучить самостоятельно.
Субсидию на обучение можно получить только в рамках третьего федерального проекта «Поддержка занятости и повышение эффективности рынка труда для обеспечения роста производительности труда». Так как наша статья посвящена именно получению субсидии, сегодня мы затронем третий федеральный проект и подробно расскажем, какие шаги следует предпринять, чтобы на льготных условиях переобучить своих сотрудников, повысить уровень их профессиональной квалификации, и как следствие, увеличить КПД труда.
Государственная субсидия на обучение и переобучение сотрудников в рамках проекта «Поддержка занятости» — это компенсация затраченных на образование работников денежных средств. Получить такую компенсацию вы можете, если ваше предприятие соответствует критериям отбора участников нацпроекта.
Отметим, что затраченные на образование работников денежные средства, государство возвращает компании-участнику после проведения обучения. Однако чтобы получить субсидию, нужно вступить в проект и заключить договор с Минпром субъекта РФ строго до обучения! Договор, заключенный между предприятием и обучающей организацией до вступления в программу «Повышение производительности труда и поддержка занятости» и до подписания соглашения с регионом, не подлежит субсидированию.
Компания-участник вправе выбрать любую независимую организацию, где ее сотрудники будут получать профильное образование или повышать квалификацию. Обязательные критерии для такой организации — действующая лицензия и факт ее нахождения на территории РФ. Обучающий курс должен длится не более 2 месяцев, а стоимость курса не должна превышать 30 тысяч рублей в месяц на человека. Важно, чтобы цель выбранной вами учебной программы соответствовала приоритетным задачам повышения производительности труда и затрагивала одно из следующих направлений: управление персоналом, IT-технологии, бережливое производство (lean-production), профильные производственные компетенции.
Посредником между участником нацпроекта и Минпромом РФ на пути получения субсидии является региональный Центр Занятости (ЦЗН). Именно в Центр Занятости по месту нахождения вашей компании вы должны обратиться для получения денежной компенсации. В свой первый визит в ЦНЗ вы оставляете заявку на обучение работников и указываете выбранную вами обучающую организацию. Далее в течение 10 дней ЦЗН проверяет документы и готовит решение о выдаче субсидии. После одобрения, предприятие подписывает договор о сотрудничестве с обучающей организацией и заключает с Центром Занятости соглашение о возмещении расходов после обучения. Когда все этапы обучения пройдены, участник должен предоставить в ЦНЗ отчет о проведенном обучающем мероприятии и достижении показателей результативности. Затраты на обучение компенсируются в течение 10 дней после одобрения документов.
Регионы сами выбирают, каким образом программа будет реализована на их территории, а также самостоятельно определяют размер и назначение субсидии. Так, например, в Пермском крае компаниям выдаются субсидии с учетом следующих пунктов Постановления:
Стать участником программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости» и получить субсидию могут предприятия, которые:
Еще критерии, способные повлиять на решение о допуске:
Выше мы привели общие критерии для вступления в программу «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Напомним, что регионы вправе вносить корректировки в проект: выбирать приоритетные отрасли, устанавливать собственные целевые показатели и источники финансирования. Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам изучить «Постановления об утверждении порядка установления субсидий» вашего субъекта РФ! Если ваше предприятие подходит по всем вышеперечисленным критериям — следуйте инструкции ниже.
1. В первую очередь представителю предприятия необходимо зайти на сайт производительность.рф и зарегистрироваться. Перейдите на вкладку «Личный кабинет» в верхней правой части страницы, и нажмите на кнопку «Регистрация». Заполните данные.
На сайте производительность.рф есть более подробная инструкция по регистрации в Личном кабинете с поэтапным описанием каждого шага.
2. Заполнить форму подачи заявки на присоединение к проекту. На главной странице сайта нажмите на кнопку «Стать участником» и заполните данные в пустых строках.
На сайте производительность.рф также имеется более подробная инструкция по подаче заявки на участие в федеральном проекте с поэтапным описанием каждого шага.
3. После успешной регистрации и подачи заявления на участие в программе «Повышение производительности труда и поддержка занятости» на электронную почту обращающегося лица придет письмо с номером заявки (ID) с электронного адреса info@pptrf.ru Это значит, что ваше обращение принято в обработку. Дождитесь обратной связи. Обычно на обработку запроса уходит 3-7 дней. При возникновении вопросов необходимо обратиться по электронному адресу info@pptrf.ru.
4. Подать заявление на участие в национальном проекте в Министерство промышленности предпринимательства и торговли того субъекта РФ, где зарегистрировано ваше предприятие (пример письма).
5. Получить ответ и подписать «Общее соглашение о вступлении в национальный проект», «Соглашение — подтверждение вовлеченности предприятия в национальный проект» и «Соглашение о сотрудничестве с минпром субъекта РФ». Федеральный Центр Компетенций может запросить у участника дополнительные сведения, а также устные и письменные пояснения, касающиеся предприятия в рамках «Национального проекта». Дать ответ на запрос Центра Компетенций необходимо в течение трех дней.
6. Выбрать центр, оказывающий образовательные услуги по повышению производительности труда, бережливому производству, логистике, менеджменту, проведению аудита и т.д. Как выбрать центр для субсидированного обучения сотрудников в рамках программы «Повышение производительности труда» читайте ниже. Проинформировать центр о желании провести обучение сотрудников за счет средств государственной субсидии.
7. Подать в Центр Занятости Населения заявку на обучение работников, указывая выбранную обучающую организацию (образец заявления). В течение 10 дней ЦЗН проверит документы и выносит решение о субсидировании, о чем проинформировав вас. После одобрения, необходимо подписать соглашения о сотрудничестве с обучающей организацией, и заключить с Центром Занятости соглашение о возмещении расходов/о финансовом обеспечении до обучения.
8. Провести обучение сотрудников по одной или нескольким направлениям: автоматизация и цифровизация, бережливое производство, бизнес-процессы, инженерные и производственные компетенции, логистика, операционный менеджмент, планирование, построение системы управления затратами, продажи и маркетинг, профессиональная подготовка, работа с поставщиками, развитие системы менеджмента качества, управление на основе данных, управление проектами, управление персоналом, информационные технологии.
9. После успешного обучения предприятие подписывает с ЦЗН договор на возмещение затрат путем предоставления субсидии и предоставляет в ЦЗН ряд отчетных документов:
10. Центр Занятости еще при первом обращении обозначит сроки подачи отчетных документов. В интересах заказчика сдать документы быстрее, чтобы быстрее получить субсидию.
11. Дождаться приказа о возмещении от Центра Занятости населения. После подписания сторонами договора о предоставлении субсидии, денежные средства на счет организации заявителя поступают в течение 10 дней. Однако если не затягивать и своевременно подать документы, получить денежную компенсацию можно в течение 3 дней.
12. После проведенного обучения предприятие и обучающая организация представляют в ЦЗН отчет о достижении показателей результативности и целевого расходования финансовых средств. Все необходимые формулы и обязательные бланки отчета предприятию-участнику и обучающему центру предоставит ЦЗН. Отчет необходимо подать в течение 10 дней.
Чтобы с одобрением документов в Центре Занятости и получением субсидии не возникало проблем, предприятию-участнику «Национального проекта» следует выбирать компании и обучающие центры, соответствующие следующим критериям:
Немаловажными факторами при выборе обучающего центра также являются:
Остались вопросы? Получите экспертную консультацию и узнайте больше о федеральных программах проекта «Повышение производительности труда и поддержка занятости»!
