center_kaizen, Автор в Центр «Кайдзэн»

Бережливое производство — стандарт для повышения эффективности и снижения потерь. Однако его внедрение требует не только применения инструментов, но и мониторинга их результативности.

Без системы оценки компания рискует столкнуться с отсутствием улучшений, сопротивлением сотрудников и нерациональным распределением ресурсов.

tnilyvxhttgakx3mfy4xyzw4ydpb8m403rb2oq_t9dfl41halhatewagcpltkgk

В статье разберём методы оценки эффективности lean‑подходов, их применение и примеры. Наиболее точный способ диагностики анализ экспертов центра «Кайдзэн» на основе принципов TPS (Производственной системы Тойоты).

Почему важно измерять эффективность бережливого производства?

1.1. Основные цели оценки

Оценка внедрения lean-методов помогает:

Определить достигнутые улучшения, выявить ключевые результаты и их влияние на компанию.
Выявить узкие места в процессах, требующие дополнительной проработки.
Обосновать дальнейшие шаги по оптимизации и разработке стратегий совершенствования.
Оценить вовлеченность персонала в lean-процессы.
Подтвердить экономический эффект от lean-инициатив, сравнив первоначальные инвестиции с достигнутыми улучшениями.

Пример: В производственной компании после внедрения системы 5С был проведен аудит эффективности. Он показал, что среднее время поиска инструментов и материалов сократилось на 40%, что дало прирост производительности на 15%.

1.2. Ключевые вызовы измерения

Несмотря на очевидные выгоды, компании сталкиваются с трудностями при измерении результатов lean-проектов:

Разнообразие метрик и инструментов может запутать сотрудников, если нет единой системы оценки.
Долгосрочный характер изменений требует регулярного мониторинга и анализа.
Сопротивление персонала может привести к искажению данных.
Сложность оценки нематериальных факторов (корпоративная культура, вовлеченность сотрудников).

Пример: В одной компании анализ потерь показал, что из-за неэффективной логистики сотрудники тратят 20% рабочего времени на поиск и перемещение материалов. Оптимизация складирования позволила снизить этот показатель до 5%.

Дополнительно, компания внедрила канбан для управления запасами, что позволило снизить избыточные запасы на 30% и высвободить оборотные средства.

2. Почему диагностика от центра «Кайдзэн» – лучший способ оценки?

Центр «Кайдзэн» совместно с «Toyota Engineering Corporation» предлагает проведение мирового сравнительного анализа производственной системы компании по принципам Всеобщей производственной системы Тойоты (T-TPS).

2.1. Задачи диагностики

Оценка текущего состояния производственной системы по критериям T-TPS.
Визуализация оценки процессов и выявление узких мест.
Разработка конкретных рекомендаций по дальнейшему развитию lean-практик.

2.2. Ключевые направления оценки

·      Активизация
·      Организация рабочих мест
·      Персонал
·      Материалы и управление производством
·      Оборудование
·      Качество
·      Охрана труда и техника безопасности
·      Предотвращение критических поломок оборудования
·      Ежедневное управление (контроль)
·      Развертывание корпоративного курса
·      Кружки качества
·      Взаимодействие ИТР и операторов в рамках производственных подразделений

2.3. Инструменты аудита

·      Наблюдение (аудит) по месту (обходы рабочих мест и т. п.)
·      Документарная проверка (выборка, объём выборки Исполнитель определяет самостоятельно)
·      Индивидуальные интервью с руководителями и специалистами
·      Участие в проводимых мероприятиях (сменно-встречные собрания, совещания и т. д.)

2.4. Критерии оценки уровня зрелости системы управления

3 БАЛЛА И ВЫШЕ — БРОНЗОВЫЙ УРОВЕНЬ (11 в РФ)

3,5 БАЛЛА И ВЫШЕ — СЕРЕБРЯНЫЙ (2 в РФ)

4 БАЛЛА И ВЫШЕ — ЗОЛОТОЙ (1 в РФ)

2.5. Этапы диагностики

№ задачи	Наименование задачи	Рабочие дни
		Работа на объекте					Работа в офисе
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11-15
1	Стартовое совещание с руководителями, ознакомление с форматом аудита, ознакомительная презентация о предприятии	Х
2	Сбор и анализ документации применительно к объекту диагностики	Х	Х	Х	Х
3	Проведение индивидуальных интервью с руководителями и специалистами (по согласованному графику)	Х	Х	Х	Х
4	Линейный обход (наблюдение по месту). Оценка соответствия объекта диагностики установленным требованиям	Х	Х	Х
5	Подготовка предварительного отчёта				Х	Х
6	Выступление с предварительным отчётом					Х
7	Подготовка финального отчёта, запрос уточняющей информации						Х	Х	Х	Х	Х
8	Предоставление финального отчёта											Х

2.6. Почему именно центр «Кайдзэн»?

Эксперты с международным опытом: аудит проводят аттестованные «Toyota Engineering Corporation» специалисты.
Глубокий анализ на основе мировых стандартов TPS.
Долгосрочные рекомендации и консультирование.
Успешные кейсы диагностики ведущих компаний (ОМК, НЛМК, Северсталь, POSCO).

Применение этих рекомендаций позволяет значительно повысить эффективность работы компании, минимизировать потери и создать устойчивую систему управления производством.

Хотя самостоятельный мониторинг эффективности бережливого производства возможен, наиболее точный и структурированный анализ обеспечивается привлечением экспертов центра «Кайдзэн».

Хотите вывести свою компанию на новый уровень эффективности? Эксперты центра «Кайдзэн» готовы помочь вам провести диагностику производственной системы на основе принципов TPS и предложить конкретные шаги по улучшению. ПОДРОБНЕЕ

Недавно мы провели двухдневный интенсив по бережливому производству — с балансом теории и глубокой практической проработкой навыков.

5305311606419951242-1

Что было в программе:

актуализация знаний и постановка личных целей;
4‑часовой теоретический модуль: история БП, виды потерь, процессный подход, Теория Ограничения Систем (ТОС);
подготовка и участие в бизнес‑игре «Взлёт» (2 команды по 11 человек);
рефлексия, разбор результатов и планирование внедрения улучшений.

В ходе бизнес‑игры участники решали симулированное производственное задание, искали узкие места, предлагали оптимизации и — что особенно важно — отрабатывали командную коммуникацию. Именно выстраивание эффективного взаимодействия внутри группы стало ключевым вызовом и ценнейшим опытом.

Итоги:

участники освоили базовые концепции БП и научились распознавать потери в процессах;
отработали применение инструментов оптимизации на практике;
укрепили навыки командной работы и принятия совместных решений;
увидели связь теории и практики в симуляции реального процесса;
сформулировали первые шаги по внедрению БП на своих рабочих местах.

Хотите узнать подробнее, как проходила игра, какие сложности преодолевали команды и какие решения оказались самыми эффективными?

→ Читайте полный кейс

С 16 по 23 ноября 2025 года участники прошли интенсивную программу по бережливому производству на ведущих предприятиях в Японии с Центром «Кайдзэн».

photo_2025-12-09_10-27-49

В рамках обучения специалисты Toyota Engineering Corporation — Т. Хорикири, Х. Таката и Х. Ватанабэ — представили практические инструменты T-TPS, TMS, алгоритмы решения проблем, Just-in-Time и хосин канри.
Участники не только получили теоретические знания, но и увидели ключевые принципы на практике:
— как устроены потоки без потерь на заводах Avex и Mifune;
— как работает культура мгновенного реагирования на отклонения и почему японские команды фиксируют проблемы «здесь и сейчас»;
— как визуальное управление экономит время даже в сложных процессах, на примере компании TEL-MIC;
— как бережливость встроена в сервис и логистику, что участники отметили при посещении Технологического музея Toyota и при переездах на скоростном поезде.

Полученные знания помогут участникам бизнес-тура оптимизировать собственные производственные процессы, выстроить гибкое управление, сократить издержки и повысить производительность команд.

По завершении программы всем участникам тура были вручены сертификаты международного образца о прохождении обучения в Toyota Engineering Corporation. Также намечены планы дальнейшего сотрудничества в рамках оптимизации производственных и офисных процессов.
________________
Присоединяйтесь к весеннему бизнес-туру в Японию, который пройдет с 5 по 12 апреля 2026 года. Подробная программа – по ссылке

Сотрудники компании Hochland прошли двухдневную программу по развитию гибких команд и повышению эффективности процессов с использованием методологии SCRUM на учебной базе Центра «Кайдзэн».

photo_2025-10-19_20-37-45

Целью обучения стало — научиться быстрее решать рабочие вопросы, повышать прозрачность и управляемость процессов, находить потери и адаптироваться к изменениям.
В первый день участники изучили ключевые роли, артефакты и этапы SCRUM, а также разобрали, как гибкая методология помогает улучшать результаты команды. Завершением дня стала экскурсия в архитектурно-этнографический музей «Хохловка».
Второй день был посвящён практике: формированию списка задач продукта, моделированию ежедневных встреч и адаптации SCRUM под реальные процессы подразделений Hochland. Участники определили шаги по внедрению метода, проработали риски и контрмеры. Программа завершилась обзорной экскурсией по Перми.
Обучение провёл Пётр Шатило — эксперт Центра «Кайдзэн» по повышению производительности труда, сертифицированный тренер и специалист TPS.

Бережливое производство (лин, lean), основанное на принципах производственной системы Toyota (TPS), сегодня переживает новый этап своего развития. Что ждет концепцию кайдзен в ближайшие 10 лет? Разберёмся, какие тренды изменят подход к оптимизации производственных и управленческих процессов.

photo_2025-11-21_09-55-53-2

Ключевые тренды

Цифровизация и производство 4.0

Индустрия 4.0, объединяющая цифровизацию производства с физическими процессами, коренным образом меняет подход к кайдзен. Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект (ИИ), машинное обучение и большие данные теперь играют центральную роль в оптимизации процессов.

Сбор данных в режиме реального времени позволяет предсказывать сбои, оптимизировать производственные линии и сократить простои. Благодаря искусственному интеллекту компании могут автоматически анализировать данные для выявления узких мест и предлагать решения быстрее, чем это возможно вручную.

«Будущее за умными фабриками, где каждая система говорит с другой. Успех будет у тех, кто сможет эффективно интегрировать данные и технологии с культурой непрерывных улучшений», — считает Джон Шук, председатель Lean Enterprise Institute.

Пример: Компания Bosch внедрила систему IoT на своих заводах, что позволило снизить затраты на обслуживание оборудования на 25% в течение трёх лет.

Устойчивое развитие

В условиях глобальных экологических вызовов внедрение стратегий устойчивого развития становится необходимостью. Бережливое производство помогает сократить отходы, снизить потребление ресурсов и минимизировать углеродный след, что полностью соответствует принципам ESG (экология, социальная ответственность и управление).

Согласно отчёту PwC (2023), 65% потребителей готовы платить больше за продукцию компаний, придерживающихся принципов устойчивого развития. Это создаёт стимул для бизнеса интегрировать зелёные технологии в свои процессы.

Пример: Toyota, один из лидеров в области кайдзен, поставила цель сократить выбросы CO2 на своих заводах на 50% к 2030 году, используя возобновляемые источники энергии и энергоэффективные технологии.

Платформенные экосистемы

Будущее бережливого производства связано с созданием интегрированных экосистем, где все участники цепочки поставок объединены в единое цифровое пространство. Это позволяет ускорить обмен информацией, повысить прозрачность процессов и быстрее реагировать на изменения спроса.

Тренд: Компании внедряют системы управления цепочками поставок, основанные на облачных технологиях, что делает возможным координацию действий в режиме реального времени.

Пример: Amazon внедрила платформенную экосистему для своих поставщиков, позволяя им в режиме реального времени управлять запасами и улучшать процессы доставки.

Человеческий фактор и корпоративная культура

Несмотря на стремительный рост автоматизации, люди остаются центральной частью успешного внедрения кайдзен. Без вовлечённости сотрудников и развития культуры непрерывных улучшений даже самые совершенные технологии не принесут желаемого эффекта.

«Настоящий кайдзен начинается с мышления людей. Технологии лишь инструмент, но не замена человеческой инициативы», — Тосио Хорикири, президент коспании «Toyota Engineering Corporation» (Япония).

Обучение сотрудников методам решения проблем, командной работе и анализу данных становится ключевым приоритетом для компаний, стремящихся адаптироваться к новым реалиям.

Обучение и развитие навыков

С развитием технологий растёт спрос на новые компетенции. От работников требуется понимание цифровых инструментов, навыки анализа данных и знание принципов устойчивого развития. Это требует активного внедрения программ обучения и переквалификации персонала.

Исследование World Economic Forum (2023) показывает, что до 40% работников производственного сектора должны будут пройти переподготовку в ближайшие пять лет, чтобы оставаться востребованными.

Пример: На заводах BMW активно внедряются обучающие программы по работе с цифровыми инструментами, что увеличило производительность сотрудников на 20%.

Гибкость и адаптивность процессов

Современные рынки требуют от компаний способности быстро адаптироваться к изменениям. Это особенно актуально в условиях нестабильности, вызванной глобальными кризисами и изменением потребительских предпочтений.

Принципы agile становятся неотъемлемой частью бережливого производства. Внедрение коротких циклов планирования, обратной связи и адаптации позволяет компаниям быстрее реагировать на новые вызовы.

Пример: Toyota внедрила элементы agile в управление цепочками поставок, что позволило сократить время отклика на изменение спроса с двух недель до нескольких дней.

Локализация и глобализация

Глобализация остаётся важным фактором развития, но компании всё чаще инвестируют в локализацию производства. Это позволяет снизить транспортные издержки, повысить устойчивость цепочек поставок и адаптироваться к местным требованиям.

Пример: Apple построила новые заводы в США, что позволило сократить время доставки и улучшить контроль за качеством продукции.

Сейчас бережливое производство находится на пороге масштабных изменений. Цифровизация, устойчивое развитие, роль человека и новые подходы к обучению открывают новые горизонты для применения кайдзен. Успех возможен только при комплексном подходе, объединяющем технологии, культуру и управление. Компании, которые смогут адаптироваться к этим изменениям, обеспечат себе устойчивый рост и конкурентное преимущество в ближайшие годы.

Корпоративное обучение — один из наиболее эффективных инструментов развития сотрудников. Узнать о программах корпоративного обучения – ПО ССЫЛКЕ

photo_2025-10-21_17-07-06

В условиях глобальной конкуренции компании ищут способы повышения эффективности и сокращения затрат. Бережливое производство (Lean Manufacturing) предлагает проверенные методы, позволяющие достичь этих целей. Этот подход, зародившийся в Toyota, трансформировал не только промышленность, но и сферу услуг, здравоохранение и даже государственное управление.

Сегодня компании сталкиваются с возрастающими затратами, ростом стоимости ресурсов и повышенной конкуренцией. Внедрение бережливого производства становится не просто конкурентным преимуществом, а необходимостью для бизнеса, стремящегося к устойчивому развитию. Как сказал Тайити Оно, один из основателей Toyota Production System: «Мы не можем быть удовлетворены достигнутым уровнем. Развитие никогда не заканчивается».

По данным McKinsey & Company, предприятия, внедрившие принципы Lean, в среднем сокращают производственные затраты на 20–30% в течение первых трех лет. Исследование Harvard Business Review показывает, что более 70% компаний, применяющих Lean-методы, демонстрируют устойчивый рост прибыли.

Основы бережливого производства

Бережливое производство основано на принципе максимизации ценности для потребителя при минимизации потерь. Например, компания Toyota, разработавшая систему TPS, смогла значительно сократить затраты и повысить эффективность, внедрив концепцию устранения потерь во всех процессах производства.

В своей книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер подчеркивает: «Toyota никогда не стремилась к краткосрочным решениям, их подход ориентирован на долгосрочное развитие через устранение всех видов потерь».

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

Перепроизводство – выпуск большего количества продукции, чем требуется.
Ожидание – простой оборудования и персонала.
Лишняя транспортировка – ненужное перемещение материалов.
Избыточная обработка – выполнение ненужных операций.
Излишние запасы – хранение большего количества сырья и продукции, чем необходимо.
Лишние движения – нерациональные перемещения сотрудников.
Дефекты – производство бракованной продукции.

Принципы внедрения Lean

Внедрение Lean требует системного подхода. Оно начинается с:

Обучения сотрудников – каждый член команды должен понимать принципы Lean и их важность для организации;
Кайдзен-методов – постоянного улучшения рабочих процессов;
Канбан-системы – визуального управления потоками работ;
5S – стандартизированного подхода к организации рабочих мест.

Когда эти элементы соединяются в единый механизм, компания переходит от разрозненных инициатив к целостной культуре бережливого производства. Очень важно, чтобы руководство активно поддерживало каждое направление и вовлекало сотрудников на всех уровнях.

Развитие Lean в различных сферах

Хотя изначально концепция TPS разрабатывалась для производства, сегодня она успешно применяется в самых разных отраслях, включая:

Медицина – сокращение времени ожидания пациентов, оптимизация запасов лекарств. В США клиники, использующие Lean, сократили время ожидания на прием на 40%. Это существенно повысило удовлетворенность пациентов и позволило учреждениям снизить операционные расходы.
Ритейл – улучшение логистики и снижение излишков на складах. Amazon применяет Lean, чтобы доставлять заказы клиентам в течение 24 часов, минимизируя при этом затраты на хранение и обработку товаров.
Государственное управление – повышение эффективности бюрократических процессов. В Японии Lean помог снизить время обработки документов в госучреждениях на 30%, что повысило удовлетворенность граждан и снизило нагрузку на персонал.
Образование – оптимизация учебного процесса, сокращение административных затрат, повышение качества образования через стандартизацию процессов. Некоторые университеты используют Value Stream Mapping, чтобы улучшить расписание занятий и работу приемных комиссий.
Авиастроение – уменьшение времени сборки самолётов, сокращение производственных издержек, улучшение логистики запасных частей. Такие гиганты, как Boeing и Airbus, активно внедряют Lean для повышения конкурентоспособности.
Фармацевтика – Lean снижает стоимость исследований и ускоряет выпуск новых лекарств, увеличивая доступность продукции. Компании оптимизируют клинические испытания и логистику медикаментов, что особенно важно в эпоху быстрого развития медицины.

Экономические выгоды внедрения бережливого производства

Применение Lean приносит бизнесу существенные финансовые выгоды. Рассмотрим семь ключевых экономических преимуществ.

Снижение себестоимости продукции

Lean помогает компаниям устранить потери и сократить расходы. Например, реорганизация рабочих мест по принципу 5S, внедрение JIT и оптимизация потока материалов позволяют:

Сократить затраты на логистику;
Уменьшить брак;
Снизить время на поиск инструментов;
Предотвратить перепроизводство.

Пример: В Boeing переход на Lean позволил сократить производственные затраты на 25% и ускорить выпуск новых моделей самолётов. Это стало возможным благодаря тесному взаимодействию с поставщиками, внедрению канбан-системы и улучшению коммуникаций между подразделениями.

Повышение производительности труда

Исследования показывают, что применение Lean увеличивает производительность на 400% в течение первого года. Эта цифра может варьироваться в зависимости от начального уровня зрелости процессов, но общий тренд сохраняется.

Пример: В Nike Lean позволил сократить потери времени на производстве на 50% и снизить затраты на персонал. Рабочие места были перепроектированы с учетом эргономики, а процессы стандартизированы, что уменьшило число ошибок и ускорило темп работы.

Сокращение времени выполнения заказов

Lean фокусируется на оптимизации каждого этапа цепочки создания ценности, устраняя избыточные операции и задержки.

Пример: Компания «КАМАЗ» за счет оптимизации потоков производства сократила сроки поставки автомобилей с 45 до 25 дней. Это стало возможным благодаря внедрению систем обратной связи и сокращению избыточных перемещений деталей.

Уменьшение объемов незавершенного производства

В традиционной модели предприятия зачастую держат большие склады незавершенного производства, опасаясь перебоев в поставках или колебаний спроса. Lean меняет эту парадигму.

Пример: Компании Tesla удалось снизить объем незавершенного производства на 40%, что помогло сократить издержки и ускорить темпы производства автомобилей. Ключевую роль сыграла организация потока в режиме Just-in-Time и глубокая интеграция с поставщиками.

Повышение качества продукции

Качество — одна из фундаментальных ценностей Lean. Постоянный мониторинг процессов и вовлеченность персонала в улучшения способствуют быстрому выявлению и устранению дефектов.

Пример: В Caterpillar внедрение Lean привело к снижению дефектов на 50% и сокращению затрат на исправление брака. Это повысило удовлетворенность заказчиков и укрепило репутацию компании на рынке тяжелой техники.

Улучшение использования производственных мощностей

Многие предприятия сталкиваются с неравномерной загрузкой оборудования. Lean позволяет выравнивать производство (Heijunka) и точнее планировать загрузку мощностей.

Пример: Завод «Урал» после Lean-трансформации увеличил коэффициент загрузки станков на 25%, что позволило избежать дорогостоящих инвестиций в новое оборудование.

Рост прибыли и конкурентоспособности

Компании, которые активно применяют Lean, демонстрируют лучшие финансовые результаты, поскольку:

Сокращают себестоимость;
Повышают качество;
Быстрее реагируют на запросы клиентов.

Пример: Porsche, находившаяся в кризисе в 1990-х, внедрила Lean и через несколько лет вышла в лидеры автопрома, увеличив маржинальность и сокращая сроки разработки новых моделей.

Lean — это не просто набор инструментов, а фундаментальный подход к управлению, который меняет культуру и поведение сотрудников, повышает качество, снижает издержки и укрепляет конкурентные позиции. Внедряя принципы бережливого производства, компании получают возможность быстрее адаптироваться к изменению рыночных условий, оперативно реагировать на запросы клиентов и повышать свою рентабельность.

Если вы хотите подробнее узнать о методологиях Lean, посмотреть реальные кейсы, пройти обучение или пригласить экспертов для внедрения бережливого производства, обращайтесь в Центр «Кайдзэн». Наша команда поможет вам спланировать пошаговый переход на Lean и поддержит вас на каждом этапе трансформации.

Автономизация («дзидока») (jidoka)

Функция станков и оборудования, позволяющая им автономно (без участия оператора) выявлять собственные неполадки, контролировать качество продукции, отставания в работе и другие отклонения от нормы и при их возникновении производить автоматическую остановку. Под понятием «дзидока» подразумевается и возможность оператора останавливать линию.
Автономизация делает возможным встраивать качество продукции в технологический процесс, не допускать брак, четко понимать отклонения от нормы и предотвращать их повторения. Кроме того, автоматическая остановка при возникновении неполадок делает ненужным наблюдение за оборудованием, позволяет сокращать количество операторов и снижать производственные издержки. Один из двух столпов производственной системы Тойоты (TPS).

Андон (andon)

Информационное табло для стимулирования работы операторов, которое позволяет всем сотрудникам моментально понять, где (на каком процессе, операции) в данный момент происходит отклонение от нормы. Некоторые виды андон кроме состояния производственного процесса визуализируют указания по проверке качества продукции, замене режущего инструмента, доставке комплектующих и т.п.

Визуальное управление (visual control)

Форма непосредственного контроля производственных участков, позволяющая руководителям оперативно определить, находится ли производственная деятельность в нормальном состоянии. Типовыми инструментами визуального контроля являются андон, канбан и т.д.

«Водяной паук» (забор грузов по фиксированному маршруту) (fixed course pick-up)

Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей, при котором производится объезд нескольких предыдущих процессов по фиксированному маршруту с забором определенного количества деталей, необходимых только для данного производственного процесса. В этом способе транспортировки необходимо учитывать комплектацию, нормативное количество деталей и последовательность забора.

Время производственного цикла, лид-тайм (production lead time)

Время от получения заказа заводом до завершения подготовки продукции к отгрузке.
Лид-тайм = А + В + С
А – время подготовки производственного задания по данному заказу.
В – время от начала работы с сырьем и материалами до получения готовой продукции (время обработки + время межпроцессных (межоперационных) ожиданий).
С – время от получения первого готового экземпляра данной продукции до изготовления готовых изделий в количестве, необходимом для заказчика (количество изделий по данному заказу × время такта).

Время такта (такт-тайм) (takt-time)

Интервал времени, в течение которого необходимо произвести одну деталь или изделие. Вычисляется по следующей формуле:
Время такта = фонд рабочего времени в день (фиксированное время) / необходимое количество изделий в день.
Фонд рабочего времени – это установленное в компании рабочее время, коэффициент загрузки оборудования принимается за 100%.

Время цикла (cycle time)

Время, в течение которого один оператор полностью выполняет вверенный ему технологический процесс (операцию) в соответствии со стандартами работы.

Выступающие детали (overflow parts)

Детали, которые при складировании на производственных участках выступают за границы стеллажей и других мест размещения, линии разметки или размещаются на полу и т.п.

Вытягивание последующим процессом, система вытягивания (pull system)

Система, в которой последующий технологический процесс получает от предыдущего процесса только то, что необходимо, в необходимом количестве и в нужное время, а предыдущий процесс производит то, что у него вытягивает. Один из трех основных принципов производства «точно вовремя».

Доска анализа производства или доска производственного контроля (performance analysis board)

Доска, на которую каждый час заносятся данные о плановых показателях и фактических результатах производства, а также о возникших отклонениях (проблемах) в привязке к каждому технологическому процессу (линии).
Линейные руководители каждый час проверяют информацию, незамедлительно принимают меры по устранению отклонений (решению проблем) и одновременно по предотвращению их повторного возникновения, а также проверяют результаты совершенствований процессов.

Кайдзэн (совершенствование) (kaizen)

Различные виды деятельности, в ходе которых выявляются потери («муда») в работе человека (рабочей силы) и оборудования, использовании материалов (объемы расходуемых материалов и запасов незавершенной и готовой продукции), организации производства и т.д., и с помощью умственных усилий быстро устраняются, по возможности, без финансовых затрат.
При совершенствовании ручных операций преимущественное внимание уделяется не совершенствованию оборудования, а улучшению методов работы.
При этом кайдзэн (совершенствование) не является служебной обязанностью только определенных лиц, им обязаны заниматься все сотрудники на своих рабочих местах. Важно, чтобы результаты совершенствований стандартизировались, закреплялись, распространялись по горизонтальному уровню и носили необратимый характер.

Канбан (kanban)

Инструмент управления производством по системе «точно вовремя».
1. Информирование и указание на производство и транспортировку.
2. Средство визуального управления:
• сдерживает перепроизводство,
• выявляет замедление или излишнее ускорение производственного процесса.
3. Инструмент совершенствования производственных процессов.

Канбан заказа (production instruction kanban)

Карточки канбан для указания о начале производства в технологическом процессе.
Имеются внутрипроцессные и сигнальные карточки канбан.

Внутрипроцессный канбан (intra-process kanban)

Канбан – указание о начале работы внутри технологического процесса. Указание о начале пополняющего производства в том порядке и в том количестве, как и сколько было вытянуто последующим технологическим этапом.

Сигнальный канбан (signal kanban)

Сигнальный канбан служит для указания о начале работы в процессе производства продукции партиями, когда на одной линии производится несколько видов изделий и требуется определенное время для ее переналадки. Из-за формы его называют треугольным канбаном. Используются в прессовом и литейном производстве, а также при формовке пластмассовых изделий.

Канбан отбора (parts withdrawal kanban)

Канбан отбора указывает на время (цикличность) и количество изделий, забираемых последующим процессом с предыдущего.
Выделяют канбан межпроцессного отбора и канбан внешнего поставщика.

Канбан межпроцессного отбора (inter-process kanban)

Транспортировочный канбан, который используется внутри компании при отборе последующим процессом необходимых изделий с предыдущего.

Канбан внешнего поставщика (supplier kanban)

Этот вид канбана используется для получения комплектующих изделий и материалов от внешнего поставщика. Поставщик осуществляет поставку в соответствии с карточкой канбан, получаемой непосредственно от производственного процесса, т.е. изделия вытягиваются последующим процессом, так же как и при использовании карточек канбан межпроцессного отбора.

Временный канбан или экспресс-канбан (temporary kanban)

Временный канбан дает указание по производству и транспортировке изделий, необходимость в которых превышает обычно производимый объем в связи с техническим обслуживанием пресс-форм, ремонтом машин и оборудования, различной рабочей загрузкой по дням и т.д.
Временный канбан с указанием срока действия используется только один раз и изымается после применения. Для отличия от других этот канбан перечеркивается красной линией.

Цикл вытягивания, канбан-цикл (kanban cycle)

Определяет периодичность (сколько раз в день) поставок комплектующих изделий и материалов, а также количество рейсов, после которых необходимо осуществить следующую поставку, после рейса, с которым произведен возврат карточки канбан. Канбан-цикл также называется циклом поставки и канбан-индексом.
*Пример: 1 – 4 – 2 — Поставляется 4 раза в день через 2 рейса.

Визуальная схема стандартизированной операции (standardized work chart)

Карта визуально показывает схему выполнения операции оператором (его движения, расположение материалов и оборудования). Помимо трех элементов стандартизированной работы (время такта, последовательность выполнения операций, объем минимально необходимого стандартного запаса), в ней также отражаются с помощью условных обозначений требования по необходимости подтверждения техники безопасности, контроля качества и т.п. Визуальная схема стандартизированной операции размещается непосредственно на рабочем месте соответствующего технологического процесса (операции).

Контроль по двум точкам (контроль по точкам А и В) (AB control)

Система постоянного обеспечения на определенном уровне нормативного запаса между процессами или внутри процесса, при которой условия, позволяющие линии (конвейеру) двигаться, и условия, позволяющие транспортировать продукцию с технологического процесса, контролируются через наличие (или отсутствие) незавершенной продукции в двух местах (точка А и точка В).

Коэффициент загрузки оборудования (rate of operation)

Процент времени фактической работы оборудования на полную мощность для обработки необходимого для последующего технологического процесса объема продукции в общей имеющейся мощности оборудования в определенный период (смена, день и т.д.). Колеблется в зависимости от спроса на продукцию. Может превышать 100%.

Линия с гибким штатом (flexible manpower line)

Линия, для которой не предусмотрена фиксированная численность операторов, а производительность не падает при изменении количества сотрудников в связи с колебанием спроса на продукцию.
Линия, требующая фиксированной численности работников, которую невозможно уменьшить или увеличить, называется линией с постоянным штатом.

Линия с постоянным штатом (fixed-manpower capacity line)

Линия с фиксированным количеством операторов, которое невозможно уменьшить или увеличить в зависимости от изменения объема производства.

Лист производственного задания (specifications manifest)

Лист производственного задания, который наклеивается на автомобиль или изделие, содержит указание о том, какие виды деталей с их спецификацией должны быть установлены на него. Лист позволяет объединить изготавливаемое изделие с информацией о необходимых комплектующих.

Многопроцессное обслуживание (multi-process handling)

Метод организации работы, при котором один оператор проводит операции на нескольких единицах оборудования и механизмах разного типа, расположенных по потоку производства, в рамках времени такта. Называется также «вертикальным обслуживанием».

Многостаночное обслуживание (multi-machine handling)

Метод организации работы, при котором один оператор при обработке изделия ведет работы на нескольких единицах оборудования или механизмов одинакового типа, размещенных вместе (процессная деревня) в связи со сходством устройства и технологических процессов. Называется также «горизонтальным обслуживанием».

Непрерывный поточный процесс (continuous flow processing)

Обеспечение непрерывного поточного характера производства без образования заторов внутри технологического процесса или между ними. Один из трех основных принципов производства «точно вовремя».

Неравномерность (мура) (mura (unevenness))

Состояние, когда планы и объемы производства не являются постоянными и время от времени изменяются. С точки зрения операторов это означает неравномерность нагрузки относительно расчетных нормативов.

Операционная готовность оборудования (operation availability)

Показатель готовности оборудования к нормальной работе, когда в этом возникает необходимость, или при получении указания о производстве, в т.ч. через карточки канбан. Соответствует степени надежности оборудования, которая зависит от его состояния и ухода за ним. Идеальным постоянным показателем является 100%. Превышение 100%-го уровня невозможно.

Перевозки с пересадкой водителей (truck transfer system)

Разделение грузовых автомобильных перевозок и погрузочно-разгрузочных работ. Водитель после прибытия в пункт назначения пересаживается в грузовик, который находится в режиме ожидания после окончания погрузки.
Это обеспечивает параллельное проведение погрузочно-разгрузочных работ и перевозок, способствует сокращению времени выполнения заказов на транспортировку, а также объемов запасов. Кроме того, использование большого количества грузовиков малым количеством водителей позволяет повысить производительность логистики.

Перегрузка («мури») (muri (overburden))

С точки зрения операторов на производстве это означает излишнюю физическую и психологическую нагрузку. «Мури» применительно к станкам и оборудованию означает перегрузку сверх нормативных предписаний.
«Муда», «мура», «мури» — три «му» («мударари»).

Переналадка (set-up time)

Работа по переналадке возникает при необходимости изменения видов производимых изделий или содержания технологических процессов.
• Внешняя переналадка – работы по переналадке, выполнение которых возможно без остановки станков и оборудования.
• Внутренняя переналадка – работы по переналадке, которые требуют обязательной остановки станков и оборудования.
• Регулировка – работы по настройке точности для обеспечения качества и устранения неполадок, проводимые после переналадки при остановленных станках и оборудовании.
Время переналадки – время с момента окончания обработки (производства) деталей и изделий текущей партии до получения первой годной детали следующей партии после соответствующей замены пресс-форм, матриц, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п.
Время переналадки = время внутренней переналадки + время регулировки.

Переналадка внешняя (off-line set-up)

Работы по подготовке, хранению и обслуживанию пресс-форм, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п., которые можно проводить без остановки линии и оборудования.

Переналадка внутренняя (on-line set up)

Работы по замене пресс-форм, режущего инструмента, зажимных приспособлений и т.п., которые невозможно произвести без остановки линии и оборудования.
Уменьшение времени внутренней переналадки позволяет уменьшать партии изготавливаемых изделий и повышать возможности поточного производства.

«Пока-ёкэ», защита от ошибок (failsafe devices (pokayoke))

Недорогие и очень надежные приспособления (устройства) и методы, которые предотвращают производство дефектной продукции и поломки оборудования и механизмов, а в случае их возникновения останавливают линию.
• Средства, которые предотвращают ошибки операторов, а также обнаруживают ошибки и предупреждают о них.
• Средства, которые выявляют отклонения продукции от нормы и останавливают процесс (операцию).

Последовательность переходов операции (working sequence)

Последовательность, позволяющая оператору производить качественную продукцию с максимальной безопасностью и эффективностью. Один из элементов стандартизированной работы.

Последовательное вытягивание (sequential parts withdrawal)

Способ, при котором вытягивание с предыдущего процесса производится поочередно, в случае если определена очередность начала работ по изделиям и деталям.

Последующее пополнение, система последующего пополнения (fill-up system)

Способ, при котором каждый технологический процесс производит и пополняет каждый вид продукции только в том количестве, которое востребовано последующим процессом, и обладает минимально необходимым запасом готовой продукции. Чем меньше запасов имеется на процессе, тем выше его реальная эффективность.

Потери («муда») (muda (non-value added))

Все составляющие элементы производства, которые не создают добавочную стоимость на рабочих местах, а только увеличивают себестоимость.
Виды потерь:
1. перепроизводство;
2. простои (ожидание);
3. транспортировка (перемещение);
4. излишняя обработка;
5. запасы;
6. лишние действия (движения);
7. дефекты, брак.

Перепроизводство (muda of over-production)

Запасы, возникающие в результате несоблюдения правила «производство точно вовремя», производство раньше необходимого времени, производство сверх необходимого количества, указанного в карточках канбан и т.д.
Бесполезное перепроизводство скрывает потери ожидания и движений, порождает излишнюю обработку и транспортировку, а также приводит к таким вторичным видам потерь, как увеличение количества транспортных средств, паллет и т.д. Перепроизводство является самой худшей из потерь.

Простои (ожидание) (muda of waiting)

Состояние, при котором невозможно перейти к следующей производственной стадии в процессе в соответствии с последовательностью, закрепленной в стандартах.

Транспортировка (перемещение) (muda in conveyance)

Транспортировка как таковая не увеличивает добавочную стоимость продукции, поэтому ее можно называть потерей по своей сути. Помимо этого, потерями являются временное складирование, перегрузки, транспортировка мелкими партиями, повторное перемещение и другие действия, выходящие за рамки минимально необходимой транспортировки для производства «точно вовремя».

Излишняя обработка (muda in processing)

Действия по обработке, не способствующие движению технологического процесса и не соответствующие нормативной точности деталей (изделий).

Запасы (muda of inventory)

Потери, вызванные перепроизводством запасов (сырья и материалов, незавершенной продукции между процессами, готовой продукции) и/или излишней скоростью обработки, что происходит вследствие ненадлежащей организации производства и транспортировки.

Лишние действия (движения) (muda of motion)

Движения работников, не создающие добавочную стоимость в ходе производственной деятельности.

Дефекты, брак (muda of correction)

Изготовление бракованных изделий (деталей), которые приходится утилизировать, а также дефектных изделий (деталей), которые не становятся годной продукцией без внесения исправлений. Если процессы исправления и настройки (регулировки) включить в нормальный технологический процесс, то возникает ощущение того, что потери уменьшаются, но при этом совсем не продвигается совершенствование процессов (операций).

Поток (производство) единичных изделий (one-piece-at-a-time production)

Метод, при котором на каждом технологическом процессе производится обработка или сборка одного изделия с последующей поштучной отправкой на следующий процесс.

Пять «Почему?» (five «whys?»)

Способ поиска первопричины любой проблемы, заключающийся в том, что взаимосвязь между причинами и следствиями проблемы выясняют, задав пять раз подряд вопрос «Почему?».

5С, система (5S)

Название образовано от первых букв пяти японских слов – «сэйри» (сортировка), «сэйтон» (систематизация), «сэйсо» (содержание в чистоте), «сэйкэцу» (стандартизация) и «сицукэ» (самодисциплина).

«Сэйри» (сортировка) (Sifting)

Первое из 5С. Отделить на рабочих местах нужные предметы от ненужных и незамедлительно убрать последние.

«Сэйтон» (систематизация) (Sorting)

Аккуратно расположить оставшееся после сортировки в четко определенных местах таким образом, чтобы эти предметы можно было легко извлекать и использовать в нужное время в необходимом количестве. Простое раскладывание не является систематизацией.

«Сэйсо» (содержание в чистоте) (Sweeping and Washing)

Поддержание рабочих мест в чистоте и порядке для того, чтобы сотрудники легко выполняли свою работу, не испытывали беспокойства по поводу безопасности и не имели препятствий для выполнения рабочих операций и передвижений.

«Сэйкэцу» (стандартизация) (Spick and Span)

Поддержание порядка, при котором постоянно производится сортировка, упорядочение и уборка (первые 3С).

«Сицукэ» (самодисциплина) (discipline)

Привычка к постоянному соблюдению правил и стандартов. Развитие сотрудников, способных к самостоятельной кайдзэн-работе.

Работа («сигото» – работа, приносящая добавочную стоимость) (Value adding work)

Работой называется ход технологического процесса, при котором увеличивается добавочная стоимость материалов и деталей.

Регуляторы ритма производства (задающий ритм процесс) (pace-maker)

Инструменты, позволяющие операторам (линейным руководителям) видеть и понимать опережение (запаздывание) выполнения операции относительно времени такта.

Сводная таблица стандартизированной операции (standardized work combination table)

Таблица, в которую заносится сводная информация о точном времени выполнения оператором ручной работы, его передвижениях в рамках времени такта.
Она позволяет понять функции и зону ответственности оператора на своем производственном процессе. Кроме того, зафиксировав время автоматической работы оборудования и механизмов, можно оптимально организовать работу оператора и оборудования. С помощью таблицы можно также провести анализ загрузки оператора в течение смены – одного дня.

Система остановки конвейера в фиксированном месте (fixed position stop system)

Метод решения проблем на сборочных линиях, когда конвейер не останавливается сразу после нажатия кнопки остановки линии при обнаружении неполадок, а движется до определенного места и только затем останавливается.

Система «На старт, внимание, марш!» (simultaneous-start time study)

Метод выявления проблем. По общему сигналу о старте все операторы вместе начинают работу по своему циклу (с первого пункта в последовательности выполнения операции, закрепленной в стандарте). После окончания одного цикла операторы вновь по команде вместе начинают следующий цикл.

Система обучения персонала смежным специальностям (multi-skill development)

Система постоянного обучения операторов смежным специальностям, позволяющая им обслуживать различные типы станков и оборудования и проводить различные виды работ, в том числе не входящие в их непосредственную компетенцию, в целях обеспечения поточного производства единичных изделий и многопроцессного обслуживания. Это позволяет легко регулировать (перераспределять) виды и содержание работ операторов, их загрузку в зависимости от изменения времени такта и необходимого объема производства.

Сокращение численности рабочей силы (manpower saving)

Сокращение численности сотрудников в результате совершенствования операций и оборудования.

Сокращение трудовых затрат (labor saving)

Перекладывание части ручного труда на оборудование. Однако сокращение ручных операций не означает сокращение численности операторов.

Стандартизированная работа (standardized work)

Стандартизированной работой называется систематизированная организация эффективного производства, когда особое внимание уделяется устранению потерь в действиях операторов (сотрудников). Состоит из трех элементов – времени такта, последовательности выполнения операций и минимально стандартного запаса для выполнения работы.

Стандартный минимальный запас (standard in-process stock)

Минимальный объем незавершенной продукции между процессами (операциями), который позволяет многократно вести стандартизированную работу в одинаковой последовательности и с одинаковыми действиями и обеспечивать бесперебойное течение производственного потока. Один из трех элементов стандартизированной работы.

Стандарты операций (operation standards)

Общее название стандартизированных методов и правил выполнения операций, позволяющих при правильном выполнении стандартизированной работы обеспечивать нормативные качество, производительность, себестоимость и технику безопасности на основе стандартизированной документации (стандартные операционные карты, карты стандартов контроля качества, рабочие инструкции, руководства по ведению работ, инструкции по замене режущего инструмента, переналадке и т.д.).

Таблица пропускной способности процесса (production capacity sheet)

Таблица показывает возможности производства (производительность оборудования) в рамках цепочки отдельных последовательных технологических стадий обработки какой-либо детали (изделия). В ней приводятся такие показатели, как время ручных операций, машинное время, время установки и замены режущего инструмента, оснастки и т.д. Таблица предназначена для расчета возможностей технологических процессов и их нормирования.

Таблица очередности запуска производства (production sequence table)

Таблица, где отражается последовательность запуска производства.
В таблицу сведена очередность начала работ, которые выровнены в соответствии с имеющейся долей определенных видов продукции в производственном плане. Полное название – «таблица последовательности начала работ».

Точно вовремя, система (Just-in-time)

Система производства (и соответствующий образ мышления), при которой в целях повышения эффективности и гибкого реагирования на изменения ситуации (спроса) производится только то, что необходимо, в необходимом количестве и точно в нужное время.
Основа системы – выравнивание («хэйдзюнка»), три ее ключевых элемента – определение времени такта в соответствии с необходимым количеством, вытягивающее производство, непрерывный поточный процесс. Один из двух столпов производственной системы Тойоты (TPS).

Транспортировка частая (frequent conveyance)

Этот способ предусматривает увеличение частоты транспортировки на единицу деталей для сокращения запасов на предыдущем и последующем процессах. Вместе с тем в целях поддержания эффективности загрузки необходимо при помощи смешанных перевозок стремиться к тому, чтобы число рейсов транспортировщиков не увеличивалось.

Транспортировка нефиксированного количества за фиксированное время (fixed-time, unfixed-quantity conveyance)

Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей через фиксированные промежутки времени. Объемы транспортируемых материалов и деталей различны и зависят от потребности процессов в этот промежуток времени.
В качестве способа транспортировки (перемещения) материалов и комплектующих изделий желательно использовать транспортировку фиксированного количества, но для удаленных производственных участков с учетом логистических соображений можно использовать данный способ.

Транспортировка фиксированного количества за нефиксированное время (fixed-quantity, unfixed-time conveyance)

Способ, при котором транспортировка (перемещение) материалов и деталей с предыдущего процесса начинается в тот момент, когда объем их запасов на последующем процессе снизился до определенного уровня. Этот способ обеспечивает высокую эффективность транспортировки (перемещений) и является принципом организации внутризаводской логистики.

Транспортировка смешанных грузов (mixed-load conveyance)

Способ транспортировки (перемещения) материалов и деталей, при котором на одну машину загружаются несколько видов комплектующих изделий для нескольких процессов. Это позволяет производить регулярные многократные перевозки, не увеличивая общее число рейсов, и уменьшать складские запасы на предыдущих и последующих процессах. Кроме того, это позволяет легко изменять количество рейсов в соответствии с колебаниями объема производства.

«Удаленные островки» (изолированные производственные участки) (isolated jobsites)

Производственные участки (линии), которые из-за расположения на значительном удалении от основных производственных процессов не могут работать эффективно и согласованно с другими производственными участками и оперативно реагировать на колебания производства. Одна из причин, препятствующая созданию линий (участков) с гибким штатом.

«Хэйдзюнка» (выровненное производство) (heijunka (levelled production))

Выравнивание видов и объемов производимой продукции. Предпосылка для производства «точно вовремя».

Эффективность (productivity)

Критерий оценки производительности производственного процесса.

Реальная эффективность (true efficiency)

Состояние производственного процесса, при котором необходимый объем продукции (определяется спросом) производится минимальным количеством сотрудников и единиц оборудования, а себестоимость продукции снижается путем принятия различных мер по повышению эффективности.

Кажущаяся эффективность (apparent efficiency)

Состояние производственного процесса, при котором эффективность обеспечивается путем увеличения объема производимой продукции неизменным количеством работников, независимо от спроса. Простое повышение расчетной эффективности называется кажущейся эффективностью.

Общая эффективность и локальная эффективность (total efficiency and local efficiency)

Производственная система Тойоты нацелена на достижение общей эффективности всей компании (предприятия) на основе производства «точно вовремя». В противоположность этому локальной эффективностью называют эффективность, описывающую результативность отдельных линий, процессов, станков и оборудования без учета связей между предшествующим или последующим процессами. Стремление к повышению только локальной эффективности часто приводит к перепроизводству или к производству, исходящему только из интересов своего технологического процесса.