Изменения в нашей жизни происходят ежедневно, ежечасно, ежеминутно, постоянно. То же самое касается и любого бизнеса. Условия рынка меняются чуть ли не каждый день. Любой компании необходимо уметь максимально быстро реагировать на изменения внешней среды, быть готовыми применять новые, более эффективные методы и способы управления.
В современных реалиях все больше и больше компаний приходят к решению построения своей собственной производственной системы. Процесс перехода от состояния «как есть» к состоянию «работы по-новому» зачастую очень непростой. Любой проект при трансформации компании связан с поиском нового смысла и с необходимостью изменения поведения людей.
Поведение людей — это некая система ценностей в компании, которую часто называют корпоративной культурой. Ну, а если говорить простым языком — это то, как ведет себя сотрудник, когда на него не смотрит руководитель. Любого рода изменения в компании вызывают у сотрудников всех уровней практически бесконечный спектр эмоций. Но отношение людей может меняться по мере внедрения новых идей и достижения планируемого эффекта или результата.
Управление изменениями (УИ) – это определенная методология, которую используют для помощи организациям успешно внедрить какое-либо преобразование или определенный набор изменений.
Цель управления изменениями состоит в том, чтобы справиться с новым рынком, изменив способ ведения бизнеса. Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.
С одной стороны, управление изменениями как частный случай менеджмента подчиняется его общим закономерностям, а с другой – обладает специфическими особенностями, не характерными для «обычного» управления в иных сферах деятельности.
Управление изменениями – это знание о возможных способах адаптации организации в условиях динамичного и непредсказуемого окружения. Это трансформация самого объекта управления и формирование новых, непривычных функций и свойств. Следовательно, стоит отметить одну из ключевых особенностей этой методологии – трансформацию объекта и закрепление полученного результата на значительный период времени, пока внешняя среда не потребует новых изменений.
В условиях высокого уровня конкуренции и стремительного развития обширной бизнес-среды, каждый проект по трансформации или любые другие изменения должны реализовываться в максимально короткие сроки, практически без промедлений. Владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент ожидают беспрекословного принятия любых новых идей, внедрение новых методов и подходов, а также незамедлительной их реализации. С этой целью во многих компаниях создаются проектные офисы, которые и являются основными двигателями изменений и несут ответственность за успешное исполнение поставленных стратегических задач, необходимых для трансформации бизнеса.
Современный Project Management говорит нам о том, что роли спонсора проекта и проектного менеджера уже недостаточно, чтобы управлять эмоциями сотрудников компании и удерживать корпоративную культуру на стабильном уровне. В команду, занимающуюся реализацией крупного проекта по трансформации, необходимо вводить особую роль — специалиста по управлению изменениями (УИ). В настоящее время эта должность достаточно экзотическая, не у многих людей есть представление, чем же именно должен заниматься такой специалист, какую пользу компании он может принести, какими должны быть критерии результатов его работы, чтобы верхнеуровневые цели и задачи компании реализовывались в полном объеме.
Так какую же роль играет специалист по УИ и какие его основные обязанности в компании? Давайте разберемся по порядку.
Специалист по УИ играет практически ключевую роль в инициировании и внедрении соответствующих бизнес-целям компании изменений. Так же он должен обеспечивать быстрый и максимально эффективный процесс перемен, содействовать положительному восприятию этих нововведений персоналом. И, что немаловажно, на плечи такого специалиста ложится ответственность за процесс коучинга и успешного внедрения изменений внутри руководящего состава.
Что же касается функциональных обязанностей специалиста по управлению изменениями, то в настоящий момент отсутствует их четкий перечень. На различных интернет-площадках по подбору кадров можно встретить множество различных требований к данной должности. Зачастую их различие связано с особенностями компании, с уровнем развития конкретного предприятия и другими частными особенностями. Но если опустить некоторые эксклюзивные требования, связанные с конкретными особенностями, то можно сформировать небольшой обязательный перечень навыков и обязанностей специалиста по УИ.
Для того, чтобы подобрать оптимальные инструменты и методы, специалист по УИ должен уметь:
На специалиста не возлагается функция контроля, однако ему придется достаточно плотно взаимодействовать практически со всеми подразделениями и отделами компании для эффективного продвижения изменений, поэтому у данного сотрудника должны быть развиты коммуникативные навыки на достаточно высоком уровне.
В большинстве случаев на роль специалиста по УИ приглашают внешних консультантов. У этого есть свои плюсы и минусы. У независимого эксперта «незамыленный» взгляд – он может непредвзято оценить бизнес-процессы компании, порекомендовать необходимые изменения, рассказать о лучших мировых и отраслевых практиках. Но, к сожалению, результаты работы стороннего эксперта не всегда удовлетворяют заказчиков. Так как сторонних консультантов чаще всего не полностью посвящают во все тонкости и нюансы внутренних процессов компании, то и рекомендации зачастую не в полной мере принимаются и реализуются. В подобных ситуациях отличной альтернативой является решение о введении в штат должности «специалист по управлению изменениями».
Вводить подобную штатную единицу имеет смысл в тех компаниях, которые уже прошли этап становления и бурного роста и в настоящий момент перешли к этапу стабильной работы. Почему? Потому что систематизация и последовательное совершенствование управленческой деятельности требуют детального описания и формализации применяемых управленческих методов и подходов, а уже затем – их изменения в соответствии с поставленными целями с использованием современных методологий.
В связи с этим, предлагаем вам рассмотреть модели управления изменениями, которыми руководствуется специалист по УИ.
Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.
В настоящее время существует множество различных моделей управления изменениями. Ниже приведены самые распространенные из них.
Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.
Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»:
Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».
По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.
Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:
Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Иными словами, основные усилия при реализации различных мероприятий, связанных с изменениями в компании, направлены на сотрудников, ведь именно они являются главным «активом» и «двигателем» изменений.
Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером — профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:
Этап 1.
О какой бы компании ни шла речь – будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных- 1000, а не 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на меньшее количество человек или вовсе ни на кого. Тем самым позволяет себе эмоции, присущие практически всем. Чрезмерное самодовольство, страх и гнев, любая эта эмоция может моментально поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с насиженных мест и побуждает к действию.
Этап 2.
Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачные реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимых для воплощения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как единая команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются лишь на одного человека, а чаще всего только на себя или слабые группы и комитеты, не имеющие полномочий и сил для выполнения задач. Часто деловой ландшафт бывает засорен специальными группами, которые не приспособлены для осуществления необходимых преобразований.
Этап 3.
В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны, либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются медленными и осторожными для современного непрерывно ускоряющегося мира.
Этап 4.
Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, для того чтобы выработать у них искреннюю поддержку идей преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не принимают их. Хоть это и странно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, не осознавая, что это ошибка.
Этап 5.
При анализе самых удачных ситуаций можно обнаружить, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредотачивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или на информационных системах, а также на излишнем самодовольстве, которое так же препятствует движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей просто оставляют лицом к лицу со всеми трудностями. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит неудачу.
Этап 6.
Когда сотрудники получили полномочия, а преграды устранены, они стремятся к поставленным целям, и в самых удачных примерах им помогают добиться быстрых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веру в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов, циники и скептики могут быстро свести на нет все усилия.
Этап 7.
В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатах в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают за что взяться на следующей стадии, а затем шаг за шагом добиваются поставленных целей. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.
Этап 8.
В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой корпоративной культуры. Новая культура, коллективные нормы поведения и общие ценности, зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе должное продвижение по карьерной лестнице, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за удивительно короткий промежуток времени.
Наряду с описанными выше моделями изменений существует и множество других, таких как «Модель ADKAR», «Теория подталкивания», «Модель перехода Бриджеса», «Модель семи навыков Стивена Кови», «Кривая изменений Кюблер-Росс» и многие другие.
Какую модель УИ взять на вооружение – решение, которое должна принять компания, в зависимости от текущего состояния, уровня готовности сотрудников к изменениям, а также целей, которые компания ставит перед собой. Предприятие может выбрать как одну конкретную модель, так и «смешать» элементы различных моделей. Все зависит от того, какая из моделей или отдельных их элементов может в лучшей степени соответствовать бизнес-структуре конкретной организации.
Резюмируя выше сказанное, можно сделать вывод, что компания, которую внешние факторы подтолкнули к изменениям, должна подходить к этому вопросу всесторонне. Объективная оценка своих возможностей, продуманная стратегия, правильно подобранные специалисты и модель управления изменениями — залог успешной трансформации.
Данную статью хотелось бы закончить словами Уильяма Эдвардса Деминга – «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
⚡️6 апреля мы приглашаем вас на бесплатный вебинар «Lean-логистика: складская логистика и управление запасами»
Эксперт нашего Центра расскажет о тесном сотрудничестве Lean-логистики с Бережливым производством в задачах повышения эффективности процессов и снижении себестоимости. А также затронет важную тему: как подготовить внутреннюю логистическую систему компании к внедрению цифровых продуктов адресного хранения и переход на цифровые склады для более прогнозируемого и управляемого учета сырья, материалов и конечной продукции.
⭐️ Спикер: ведущий эскперт Центра «Кайдзэн» Дмитрий Кадников
📅 Дата проведения: 6 апреля 2023, 15:00 МСК
Регистрация на вебинар уже открыта. Самое время записаться👇
🌐 https://us02web.zoom.us/meeting/register/tZcqduCqpj8uH9YtRCPqXGT-WHsXW9UtMB0Q
⚡️6 апреля мы приглашаем вас на бесплатный вебинар «Lean-логистика: складская логистика и управление запасами»
Эксперт нашего Центра расскажет о тесном сотрудничестве Lean-логистики с Бережливым производством в задачах повышения эффективности процессов и снижении себестоимости. А также затронет важную тему: как подготовить внутреннюю логистическую систему компании к внедрению цифровых продуктов адресного хранения и переход на цифровые склады для более прогнозируемого и управляемого учета сырья, материалов и конечной продукции.
⭐️ Спикер: ведущий эскперт Центра «Кайдзэн» Дмитрий Кадников
📅 Дата проведения: 6 апреля 2023, 15:00 МСК
Регистрация на вебинар уже открыта. Самое время записаться👇
🌐 https://us02web.zoom.us/meeting/register/tZcqduCqpj8uH9YtRCPqXGT-WHsXW9UtMB0Q
Попытки внедрения бережливого производства в нашей стране на практике часто наталкиваются на различные препятствия. С моей точки зрения, это связано с неправильной интерпретацией сведений, изложенных в многочисленных «историях успеха» и методических пособиях, написанных на основе японского опыта внедрения Lean-технологий. Во-первых, часто не берутся во внимание серьезные структурные отличия японской экономики, а также не учитываются некоторые культурные особенности страны-родоначальника кайдзен-методов.
Культурные особенности – это вопрос, требующий глубокого и вдумчивого изучения, поэтому давайте лучше посмотрим, в каких социально-экономических условиях существует сейчас бережливое производство в Японии.
Пятьдесят лет назад некоторые эксперты говорили о перенаселении планеты и предсказывали, что в ближайшем будущем человечество исчерпает мировые ресурсы. Это приведет к массовому голоду, краху мировой экономики и ряду других бедствий. Однако этот сценарий не стал реальностью. Наоборот, ожидается, что к концу этого столетия, впервые в современной истории, рост населения планеты практически прекратится. Причиной тому станет критическое снижение уровня рождаемости в мире.
В связи с уникальными характеристиками населения, рождаемости и истории миграции, Япония является примером страны, где наиболее четко прослеживается эта тенденция. Влияние процессов старения населения и депопуляции заметно уже во всех сферах: от экономических и финансовых показателей до облика городов и приоритетов государственной политики, таких как долгосрочная состоятельность государственных финансов и поддержка баланса между работой и семьей.
Один из основных факторов, влияющих на современную экономику Японии, — это ее население. Низкая рождаемость в Японии уже сделала ее своеобразной «лабораторией» для остальных стран мира, которые ожидают у себя схожие процессы. По различным оценкам, к 2050 году население страны снизится со 120 миллионов до 107, а доля жителей старше 60 лет составит более 50 процентов. Для некоторых удаленных от экономических центров районов это стало реальностью уже сейчас.
Половозрастная пирамида населения Японии в миллионах человек с прогнозом на 2065 г.
Данный фактор оказывает прямое влияние на экономические показатели: из-за старения общества, сокращение доли экономически активных людей в общей численности населения за 1950–2010 гг. составило 7,1 процента, что привело к снижению доступного объема труда. Общее количество отработанных за год человеко-часов в стране стало меньше на 8,2 процента с 1970 по 2014 г.
Подвидом этой проблемы является также нежелание японской молодежи работать в промышленности, в связи с возросшими возможностями досуга и другими способами трудоустройства, и несмотря на высокие зарплаты и стабильность, гарантированные этой отраслью.
Выход из ситуации японское общество традиционно пытается найти в одной из трех стратегий: привлечение трудовых мигрантов, стимулирование роста количества работающих женщин и роботизация. Но на деле, к сожалению, реализация каждой из них оказывается сопряжена с теми или иными трудностями.
Глубина проблемы гендерного неравенства в Японии значительно выше, чем в других развитых государствах. Комплексный анализ показателей, характеризующих уровень равенства возможностей мужчин и женщин, выявил, что дискриминация по половому признаку в той или иной степени присутствует во всех сферах жизни японского общества: политике, бизнесе, науке. Несмотря на высокий уровень социально-экономического развития, по индексу гендерного разрыва Япония занимает 105-е место из 136 стран, и все попытки правительства изменить эту ситуацию и повысить количество женщин в трудовых коллективах страны пока результатов не дают.
Другой особенностью Японии, отличающей ее от прочих развитых стран, которые тоже не могут похвастаться высокой рождаемостью, является низкая численность иммигрантов. Так, в 2018 году доля иностранцев в общей численности рабочей силы Японии составляла всего 2,2 процента, тогда как в США этот показатель был на уровне 17,4 процента, а в России, по разным данным, от 10 до 15 процентов.
Попытки повысить этот показатель наталкиваются на ожесточенное сопротивление как со стороны всех политических сил, так и самого общества. К тому же, реализовывать уже намеченные планы мешала глобальная пандемия, захватившая мир в 2020-х.
В отличие от привлечения женщин и мигрантов, японское общество не испытывает отрицательных чувств к роботизации. Однако этот вариант оказывается самым затратным, к тому же, он не универсален и применим далеко не во всех отраслях. Уже начатые проекты в сферах далеких от промышленного производства сворачиваются, а относительная слабость Японии в создании программного обеспечения замедляет процесс разработки новых решений.
Стоит добавить, что по количеству роботов на 10 тысяч сотрудников, Япония занимает лишь «скромное» четвертое место в мире, в два раза уступая Южной Корее, а Китай является мировым лидером по их абсолютному количеству, так что данный чисто технический вариант решения экономических проблем вряд ли позволит значительно опередить конкурентов, применяющих те же самые методы.
Робот-консьерж из «Странного Отеля». Отель, который должны были обслуживать только роботы, принял решение заменить их людьми (https://habr.com/ru/post/436314/).
Конечно, в реальной жизни каждое предприятие стремится использовать все доступные варианты, поэтому в японском магазине или на предприятии типична ситуация, когда можно увидеть иностранного работника, обученного работать с автоматической кассой или забирать заготовки со станка-автомата, а руководит этим женщина-ИТР.
Помимо описанных методов, для повышения эффективности в заданных условиях, японские предприятия делают упор на бережливые технологии, основные особенности которых я сравню с тем, как это обычно реализуется в России.
TPS, то есть Производственная система Тойоты (именно так в Японии называют то, что у нас известно под названием «бережливые технологии» или Lean), основана на подходе «кайдзен». Это слово значит «улучшение» и подразумевает постоянное совершенствование всех аспектов деятельности компании.
В Японии кайдзен глубоко укоренился в культуре и считается фундаментальным аспектом ведения бизнеса. Многие японские компании внедрили кайдзен и продолжают совершенствовать и улучшать его. В японской культуре ценится командная работа, что помогает создать рабочую среду, способствующую сотрудничеству и поддержке, которая благоприятствует внедрению кайдзена. Такой командный подход к решению проблем и принятию решений является ключевым компонентом методологии, которая побуждает сотрудников на всех уровнях организации выявлять и устранять потери, неравномерности и перенапряжение, повышать эффективность и производительность.
Кроме того, в японской культуре ценятся качество и эффективность, это также отражено в кайдзен-подходе, ориентированном на повышение качества и эффективности путем устранения потерь, сокращения времени цикла и постоянного совершенствования процессов.
Кайдзен в Японии внедряется при помощи принципов «Автономизация» и «Точно-в-срок», в которых особое внимание уделяется гибкости и автономности, и реализуется, как правило, посредством небольших, постепенных изменений, а не масштабных преобразований.
Таким образом, собственники и руководители японских компаний являются убежденными сторонниками кайдзен-методов, выделяют для них достаточные ресурсы и сами являются проводниками изменений, то есть рассматривают внедрение TPS не как отдельный вид работ или «проектную деятельность», а как неотъемлемую часть своей повседневной работы.
В отличие от российский компаний, пытающихся внедрить у себя бережливое производство, многие японские предприятия даже не имеют выделенного отдела по внедрению изменений, а занимаются ими в рабочем порядке.
При таком подходе, сутью внедрение кайдзена становится не сокращение расходов или увеличение прибыли, а повышение профессиональных навыков каждого отдельного сотрудника, мультифункциональность, обучение его способам улучшать собственное рабочее место и участвовать в командных проектах. Некое воспитание «мини-бригадира», который сможет справиться с любой задачей, поставленной руководством компании, компенсируя тем самым малую численность и нехватку персонала.
Основные инструменты: стандартизация операций, многопрофильность, автономность (завершенность собственного процесса).
С другой стороны, в России внедрение Кайдзен не так широко распространено, как в Японии, и не так глубоко укоренилось в культуре. Это связано с тем, что в России другая деловая культура и другие приоритеты. Российская деловая культура больше ориентирована на снижение затрат и эффективность, а не на качество и постоянное совершенствование. К тому же, в российской культуре ценится индивидуализм, и это может затруднить создание совместной и благоприятной рабочей среды, способствующей внедрению Кайдзен.
Кроме того, существуют определенные факторы, которые затрудняют реализацию принципов Кайдзен в России. Например, отсутствие инфраструктуры, нехватка квалифицированных работников, отсутствие сильной ориентации на качество и эффективность — все это затрудняет внедрение. Еще одна причина заключается в том, что в России существует недостаток знаний о Кайдзен — это затрудняет принятие и внедрение инструментария российскими компаниями. Наряду с вышесказанным, компаниям не хватает ресурсов для внедрения системы, да и далеко не все компании осознают преимущества и ценность такого внедрения.
Исходя из описанных фактов, получается, что руководство большинства российских предприятий пока не очень-то и верит, что Кайдзен, бережливое производство и другие международные методики менеджмента смогут сократить себестоимость и увеличить прибыль.
При таких условиях, когда высшие руководители не понимают, как принципы автономизации и точно-в-срок помогут им в управлении компанией, еще слишком рано «спускать» Кайдзен на уровень отдельного сотрудника. Как, к сожалению, зачастую у нас в России и поступают, начиная внедрение с 5S и улучшений рабочего места.
Особенностью российских предприятий также является узкая специализация, когда сотрудник не захочет, а как правило, и просто не сможет в силу чисто физических или законодательных ограничений выполнять несвойственный ему вид работ. Это также представляет собой препятствие на пути повышение производительности индивидуального сотрудника.
Таким образом, основным при внедрении Кайдзен в условиях российской действительности является демонстрация преимуществ данного внедрения высшему руководству, главным образом, продемонстрировать необходимо рост прибыли и снижение затрат, чтобы затем уже полноценно выстраивать производственную систему предприятия.
До того, как мы заручимся полной поддержкой руководителей всех уровней при помощи обучения и крупномасштабных совместных проектов в рамках всей компании, мы не сможем результативно повышать личный уровень сотрудников, как это делают в Японии.
В заключение следует отметить, что, хотя Кайдзен глубоко укоренился в культуре Японии и считается фундаментальным аспектом ведения там бизнеса, его внедрение в России все еще находится на ранней стадии и сталкивается со многими проблемами. Культурные и деловые различия между двумя странами, а также недостаток знаний и ресурсов, затрудняют внедрение Кайдзен-принципов в России. Тем не менее, по мере того как все больше российских компаний осознают преимущества инструментов Кайдзен, вполне вероятно, что в будущем внедрение этой системы будет расти.
При правильном подходе, наличии ресурсов и формировании особого менталитета, российские компании могут воспользоваться преимуществами Кайдзен также, как это делали японские компании на протяжении десятилетий.
Ключом к успешному внедрению бережливого производства в России смогут стать понимание культурных и деловых различий и соответствующая адаптация принципов Кайдзен. Важно фокусироваться, например, на сокращении затрат и повышении эффективности, но при этом не забывать такие важные принципы, как командная работа и непрерывное совершенствование. Кроме того, для российских компаний важно инвестировать в обучение и тренинги, чтобы повысить уровень знаний и понимания, а также обеспечить необходимые ресурсы и поддержку для внедрения Кайдзен-культуры. Это поможет российским компаниям успешно внедрить бережливое производство, и, как следствие, получить выгоду от повышения качества, эффективности и производительности.
В прошлом году, волею судьбы и обстоятельств, я несколько месяцев жил в Республике Корея (она же в простонародье Южная Корея) в пригороде Сеула – г. Соннам. Там проживает очень мало иностранцев, например, лично я встречал их за 5 месяцев от силы 3-4 раза, да и то в гостиницах. Работают же в этих гостиницах преимущественно русскоязычные корейцы из Средней Азии – очень радушные и всегда готовые что-то посоветовать или чем-то помочь (через них удалось в Корее купить гречку – не думал, что буду скучать по этому продукту, но после месяца корейской еды «зашло на ура»). Живя здесь сначала в гостинице, потом на съемной квартире, мне удалось лучше узнать Страну утренней свежести, так сказать, «изнутри», и увидеть много того, о чем я лично не знал и не догадывался до приезда. Поделюсь, что меня поразило в корейской бытовой жизни.
Представления о Корее у меня, наверно, были как у многих россиян: рост качества корейских товаров за последние 10 лет, Samsung, Hyundai, популярные у молодежи корейская попса и сериалы, постоянный конфликт с Северной Кореей, магазины корейской косметики – и, пожалуй, все. Но на самом деле, обнаружилось, что здесь очень интересная жизнь, со своим укладом, особенностями и традициями.
Итак, 10 лично меня удививших фактов – бытовых заметок, с которыми я столкнулся в Корее, без претензий на какую-то научную доказанность и ссылок на уважаемые источники.
Когда подлетаешь к Сеулу, за окном видишь многочисленные многоэтажные жилые комплексы, похожие на наши панельные микрорайоны 70-80-х годов советской застройки. Потом, поездив по стране, понял, что это характерно для большинства корейских городов. Такая тенденция связана, скорее всего, со стремлением корейцев к максимальным бытовым удобствам и их возможностями обеспечить себе этот комфорт. Ведь за последние 15-20 лет, благодаря своему трудолюбию и эффективной экономической политике, корейский народ смог достигнуть существенного финансового благополучия.
Почему корейцы делают такой выбор? Во-первых, это удобно. В каждом микрорайоне или жилом комплексе в реальной шаговой доступности есть целый набор необходимых услуг на любой вкус: 2-3 кофейни, пекарня, несколько круглосуточных магазинов а-ля «Магнит» или «Пятерочка», хозяйственный магазин, рестораны корейской кухни с быстрой доставкой на дом, салоны красоты и парикмахерские, пара агентств недвижимости, детские образовательные и развлекательные центры, банкоматы, химчистка, ателье, тренажерный зал, сауна, несколько ИП «муж на час» для решения хозяйственных вопросов и т.д. До всех удобств надо только спуститься на лифте или пройти максимум 50-100 метров (у нас в жилом доме, к примеру, все с утра спускаются за кофе или свежей выпечкой в пижамных штанах и тапочках на босу ногу). То есть, при желании и наличии дистанционной работы, можно вообще месяцами не выходить из дома.
Во-вторых, на такое решение корейцев, конечно, влияет высокая стоимость земли – страна входит в десятку самых густонаселенных стран мира (52 млн. человек на 100 тыс. кв.м). Корею можно проехать на автомобиле с запада на восток за менее чем 3 часа, а с севера на юг, например, от Сеула до Пусана – за 4 часа. При этом равнинных мест здесь мало, в основном встречаются холмы и небольшие горы. Стоимость жилья, действительно, поражает. Даже в пригородах Сеула – около 10 тыс. долларов за квадратный метр. Поэтому не удивительно, что многие корейцы, в том числе семейные пары, живут в так называемым «ванрумах» или квартирах-студиях 30-40 кв.м.
Мы безуспешно пытались снять двухкомнатную квартиру через несколько агентств недвижимости (на Airbnb, такому привычному в Европе, здесь очень ограниченный выбор). Некоторые сразу отказывали из-за того, что мы иностранцы, либо узнав, что мы хотим арендовать квартиру всего на пару месяцев. Вообще, квартиры в аренду в хорошем жилом комплексе разлетаются как горячие пирожки. Поэтому, когда после наших арендаторских мытарств предложили «ванрум», мы примчались в течение часа (здесь не риелторы бегают за арендаторами, а потенциальные квартиросъемщики бегают за агентами по недвижимости) и сразу сняли ее.
По безопасности ощущал себя, как в Японии (а там прожил в общей сложности около 8 лет). Повсюду на улице выставлен товар, огромное количество магазинов самообслуживания работает без продавцов. У нас в жилом комплексе было три таких круглосуточных магазина, два продовольственных и один для домашних животных. Полиции на улицах практически нет — за все время пребывания встретил полицейские машины лишь несколько раз, а пеших патрулей вообще не видел. Конечно, чувствуется, что повсюду за тобой смотрит видеонаблюдение, но это в целом не напрягает.
Еще одним показателем отсутствия воровства является лежащая сутками в коридорах доставка. Корейцы тоже в ковидные времена «подсели» на заказ товаров и продуктов онлайн. Зачастую у одной квартиры лежит по 5-7 заказов из разных онлайн-магазинов. Здесь курьеры не стучат в двери (кроме доставок из ресторанов), только снимают фото и скидывают тебе его в популярный корейский мессенджер «KakaoTalk».
Мои корейские друзья никогда не закрывают автомобили на парковках, а жена нашла свой случайно выпавший на скамейке в парке мобильный телефон спустя два часа.
95% ресторанов именно корейской «национальности», слегка разбавленные международными сетями и другими кухнями. В основе корейской кухни – мясо, главным образом свинина, которое ты сам готовишь на открытом огне или жаровне. И, конечно же, кимчи (острая квашеная китайская капуста) и чеснок. Чеснок здесь подают к любым блюдам в любом виде. Даже в местных ресторанах суши вместе с имбирем обязательно стоит маринованный чеснок. В магазинах невозможно купить одну головку чеснока — там просто нет таких упаковок — можно взять только, как минимум, 1 кг свежего или полкило очищенных долек. Причем есть множество сортов чеснока: для мариновки, для кимчи, чтобы есть вприкуску. Если меня спросить, какой запах у Кореи, то это точно — смесь кофе, кимчи и чеснока.
Это очень бросается в глаза после США. Страна на 184 месте из 192 стран по стройности, после таких стран ЮВА и Южной Азии как Вьетнам, Непал, Бангладеш и т.д. Наверно, это, в первую очередь, как-то связано с достаточной острой пищей, чесноком и кимчи, ускоряющих метаболизм. Кроме того, корейцы явно уважают спорт: по утрам и вечерам многие из них бегают по специально обустроенным трассам вдоль набережных рек, тренажерные залы здесь встречаются на каждом шагу. Да и гористо-холмистый рельеф страны также способствует сгоранию калорий.
К тому же, на мой взгляд, в Корее существует определенный культ внешности. Все должны поддерживать себя в форме, соответствовать определенному стандарту. Во всех магазинах огромный выбор БАДов, каких-то бутылочек с жидкостями для улучшения пищеварения и оздоровления организма. Все мужчины подкрашивают седину, а девушки до замужества — сплошь с длинными волосами. Может быть, на стройность влияет и постоянный стресс от переработок, на которые жалуются многие корейцы.
На улице зимой с минусовой температурой часто можно встретить женщин, несущих зонтики от солнца, или с надетой на голову шапкой с длиннющим козырьком. Вся корейская косметика для лица обязательно с солнцезащитным протектором (SPF). Эта нелюбовь к солнцу связана, на мой взгляд, с рядом причин.
Во-первых, в отличие от многих северных стран, Корея — очень солнечная страна. Из пяти месяцев моего пребывания в Корее 80% дней были солнечными. Поэтому большинство людей пытается защититься от преждевременного старения кожи, спровоцированного воздействием солнечных лучей.
Во-вторых, в рамках сложившегося упомянутого выше культа внешности и традиционного конфуцианства, загорелый человек воспринимается в местном социуме как крестьянин, постоянно физически работающий в поле, а бледнолицый человек — как чиновник или офисный клерк-начальник, занимающийся интеллектуальной деятельностью. На пляжах Кореи вы не увидите загорающих людей, большинство женщин в длинных купальниках, закрывающих практически все тело. Дорваться до солнышка – это не про корейцев
90% населения осенью-зимой носит пуховики, штаны и обувь именно такой расцветки. Мой серо-бирюзовый пуховик всегда вызывал любопытные взгляды, но хорошо, что не осуждение.
Не знаю, с чем связана любовь местного населения к данным контрастным цветам, но разница в менталитете японцев и корейцев (Японию и Корею разделяет только Цусимский пролив шириной 70 км) очень разительная. Корейцы, в отличие от своих восточных соседей, могут уверенно и прямо сказать «нет» на любой вопрос — они не боятся отказывать кому-то. В Японии же никогда не дождешься прямого «нет», все боятся поставить человека в неудобное положение. Типичный негативный ответ японцев — «Вероятность того, что мы позитивно рассмотрим ваше обращение, в настоящее время не представляется очень высокой». В этом плане корейцы более понятные для нас люди, умеющие говорить сходу «да» или «нет», не заботясь о том, что почувствует собеседник. Возможно, они поэтому и выбирают черно-белую одежду…
Южная Корея стала первой в мире страной, где начала работу коммерческая сеть мобильной связи пятого поколения. Услуги связи нового стандарта сначала стали предоставляться только корпоративным клиентам, а с марта 2019 года высокоскоростной интернет стал доступен всем частным клиентам. Проблем с подключением на самом деле практически нет – везде открытые для доступа точки. Мои русскоговорящие корейские друзья не раз говорили, что в Корее не нужно брать специальный тариф для телефона для безлимитного подключения к интернету. Могу констатировать, что это соответствует действительности и является приятным бонусом в поездках по стране (в любом транспорте всегда есть быстрый интернет).
Считаю, это одним из ярких показателей качества жизни страны. Найти их в Корее можно везде! Бесплатные общественные туалеты есть на каждой станции метро, во всех общественных зданиях и жилых комплексах, в поездах, музеях, ресторанах, парковках на скоростных дорогах. А еще туалеты всегда найдете в парках, на горных тропинках, по берегам рек, в лесу. При этом они постоянно убираются, в них всегда есть туалетная бумага, мыло, сушка и т.д. Вспомнив свои поиски туалета где-нибудь, легко согласиться, что корейцы действительно умеют жить с комфортом во всех смыслах слова.
В любой зарубежной поездке всегда лучше выучить несколько фраз на местном языке, чтобы знать, как поздороваться и попрощаться, сказать спасибо, попросить скидку и спросить, где туалет. По всему остальному можно пытаться договариваться на английском языке — всегда можно найти человека, который более-менее владеет английским языком, если, конечно, ты не в деревне в глубине джунглей в Юго-Восточной Азии.
Но в Корее мало знания английского – все будут говорить с тобой только по-корейски: продавцы в магазинах, водители такси, риелторы, сотрудники иммиграции. Редко встретишь корейца, во всяком случае, в повседневной жизни — не в крупных международных компаниях — свободного говорящего на английском языке. При этом корейские школьники изучают английский язык на протяжение всего своего 12-летнего обучения в школе. Есть большое количество курсов по дополнительному изучению английского вне школ, но в целом знание (скорее, устное владение) остается на очень низком уровне. Это связано с трудностью фонетики европейских языков для корейцев и постоянным натаскиванием на сдачу письменных тестов по английскому в школах. Но есть приятные исключения – практически все фармацевты и врачи довольно сносно говорят на английском языке.
На улицах совсем не видно детей. Где-то читал (но не знаю, правда ли это), что в Корее живут самые «несчастливые» дети — они с раннего детства постоянно чем-то заняты. Ребенок уже с трех лет занят выстраиванием своего будущего, потому что в обществе сложилась четкая установка, что хорошее образование — это залог успешной жизни, необходимое для победы в острой конкурентной борьбе. Ты обязан стать лучшим в классе, лучшим на олимпиаде, лучшим среди абитуриентов, а впоследствии и лучшим студентом. Образование здесь не менее сакрально, чем религия, и это не позволяет ребенку побыть просто школьником. Высокий уровень стресса из-за тревог за оценки и результаты экзаменов — эта тема постоянно поднимается в местных СМИ, но решения дальше введения должностей детских психологов в школах, видимо, пока не идут.
И поэтому дети с утра до вечера заняты: в школах, на дополнительных курсах и секциях, выполнением домашних заданий. Свободного времени у школьника просто нет. Учеба начинается в 8:30 утра и длится до 6 вечера, далее уроки продолжаются в частных образовательных учреждениях. В среднем учебный день заканчивается в десять вечера. Из-за отсутствия свободного времени, школьники мало спят, что сказывается, как говорят корейцы, на их состоянии в первые часы учебного дня — они просто засыпают на уроках.
В корейских школах, как и в японских, 3 школьных ступени (6 лет длится начальная, 3 года – средняя, 3 года — повышенная средняя). Для перехода со ступени на ступень нужно сдавать переводные экзамены, в зависимости от успеха которых, ты можешь пройти или не пройти по баллу в престижные школы.
Приведенные факты – это не все, что меня удивило в Корее. Эта страна – очень интересная и самобытная. Поэтому приглашаем вас самих составить свое впечатление о Корее в нашем бизнес-туре в Корею в марте этого года. © Учредитель Центра «Кайдзэн» А.Г. Суханов, 2023
🌐 Подробнее о бизнес-туре в Южную Корею
☎️ 8 800-333-22-90
📧 tps@center-kaizen.ru
Те, кто вырос в Японии, говорят, что нужно съедать все, что приносят в тарелке, даже последнее рисовое зернышко. Если бы я вырос в японской семье и на моей тарелке осталось бы хоть что-то, меня непременно попросили бы доесть все, т.к. мое поведение не было бы моттайнай (もったいない , mottainai).
Трепетное отношение японцев к ресурсам — важная часть их культуры и менталитета. Территория страны на две трети состоит из гор, поэтому области, пригодные для проживания, они используют крайне рационально. С географическими и природными особенностями как раз и связано появление понятия «моттайнай» — основополагающего в философии бережливости. Это понятие означает сожаление о невозможности дальнейшего и повторного использования старой вещи, неэкономную трату ресурсов на изготовление новой и причиненный из-за этого вред окружающей среде.
Вот почему японцы так хороши в переработке мусора. Если у них дома есть бумажные или пластиковые стаканчики и тарелки, они останутся там навсегда, пока кто-нибудь их не переработает. Японцы очень бережно относятся к тому, что они называют «моттайнай».
Давайте немного поговорим о цифрах. Вот что приходит на ум в качестве сравнения: общая площадь Японии составляет около 377 тысяч квадратных километров, из них 75% страны – это горы, непригодные для жизни. Простая математика говорит нам, что всего 95 тысяч квадратных километров или 9,5 миллионов гектар могут быть заселены. Зачем нам эта цифра? Затем, что общая площадь мусорных полигонов и свалок в России составляет около 4 миллионов гектаров, то есть почти половина пригодных для жизни территорий в Японии. Есть о чем подумать!
«Моттайнай» выражает чувство вины, сожаления или печали за издержки. Это способ выразить протест пустой трате чего-либо. Если что-то является моттайнай, значит, это не стоит делать. Можно сравнить с тем, как если вы ходите по магазинам и ничего не покупаете, а просто часами гуляете по торговому центру. Это тоже оценивается как моттайнай.
Слово «моттайнай» ( もったいない) — это японское прилагательное, которое означает: «как жаль, что что-то тратится впустую». Чувство, связанное с этим словом, глубоко укоренилось в культуре и способах мышления в Японии. Хотя, если подумать, это понятие может охарактеризовать различные явления в ментальности и истории любого народа. Например, поколение ровесников моих бабушек и дедушек, переживших бедность и лишения первой половины XX века, живя во время Второй мировой войны, должно быть, испытывали более сильное чувство стыда или даже презрения к легкомысленным тратам и расточительству.
Я узнал это слово от Пола Эйкерса* в Японии, во время бизнес-тура, организованного Центром «Кайдзэн». После знакомства с понятием я стал каждый день ловить себя на мысли, что испытываю те же чувства, что и коренные Японцы. Чувство «моттайнай» такое сильное, будто за словом стоит не только формальный перевод, а нечто большее.
* Пол Эйкерс — основатель и президент компании FastCap (основана в 1997 году и насчитывает более 2000 торговых представительств по всему миру), мастер-краснодеревщик, изобретатель, обладатель американских и международных патентов, сторонник бережливого мышления и производственной системы Toyota. Благодаря использованию lean-технологий ему удалось развить бизнес от небольшой фирмы в гараже до успешной международной производственной и девелоперской компании. Пол ведет еженедельные программы «2-секундный Lean» на радио «Американский новатор» и ездит по миру в качестве тренера по бережливому производству.
Что-то, что похоже на духа этого слова, которое теперь всегда с тобой. Слово «моттайнай» действительно имеет очень глубокие корни и сильную энергетику. Дух, стоящий за ним, преследует японцев из поколения в поколение. Удивительно, но и сегодня вы будете слышать его в Японии ежедневно.
Японцы — очень гордый и осознанный народ, и это тоже становится причиной их сильного чувства стыда за лишние траты, расходование ресурсов, вынужденное избавление от пищевых отходов и т.д. Эти черты ментальности влияют на то, что японцы делают все возможное, чтобы сохранить личный «моттайнай» и минимизировать расточительство.
Есть мнение, что традиция «моттайнай», или иначе говоря «добродетель не тратить впустую», коренится в синтоизме Японии. Одно из синтоистских учений — анимизм — это вера в то, что во всем (даже в неживых вещах) есть дух. Если вы когда-нибудь смотрели мультфильм «Унесенные призраками», в котором используются элементы синтоизма, вы, возможно, помните различные виды духов: куриные духи, речной дух и даже дух редьки Дайкон. Вера в духов укрепляет идею «моттайнай», ведь не использовать вещь — значит проявлять неуважение к ее духу.
Самое распространенное значение слова «моттайнай» заключается в том, чтобы полностью расходовать физические вещи. Доедать всю еду на тарелке, не выбрасывать все еще пригодные к использованию мебель, одежду, бытовые предметы и так далее.
Стоит отметить любопытный факт, мудрость слова «моттайнай» привлекла внимание всего мира, когда о ней высказалась Вангари Мута Маатаи, лауреат Нобелевской премии мира и кенийский активист-эколог. Она обратила внимание на моттайнай (もったいないい) как на способ борьбы с отходами, уточнив понятие идеей трех R: Reduce, Reuse, Recycle, в переводе означающих «сокращение отходов, повторное использование отходов и переработка отходов». Она использовала эту триаду в качестве лозунга для своей кампании, мотивируя людей следовать принципам трех R. Со временем возникли и другие R: Respect (уважать) или Repair (чинить), еще больше раскрывающих понятие «моттайнай». Например, если говорить о принципе Repair, то в Японии существует множество мастерских по починке буквально всего: одежды, обуви, посуды, мебели. В культуре повседневности считается хорошим тоном отнести вещь в ремонт, чтобы избежать покупку новой.
Иными словами, потребление должно быть осознанным, а все приобретения — действительно необходимыми. Каждую вещь следует стараться использовать повторно. Когда вещь сломалась или утратила функциональность, ее следует починить, чтобы продолжить использование. Если же починить невозможно, важно ее правильно утилизировать и переработать.
Японцы строго следуют правилам «моттайнай». Существует национальная система раздельного сбора мусора, согласно которой все отходы делятся на четыре категории:
— Сгораемый тип отходов (например, бумага);
— Несгораемый тип отходов (пластик);
— Перерабатываемый тип отходов (стекло);
— Крупногабаритный тип отходов (мебель, спортинвентарь и др.).
Для удобства распределения мусора по категориям, японцы имеют специальные контейнеры для различных видов отходов. Существуют также отдельные контейнеры для окурков и жевательной резинки.
Японцы очень серьезно относятся к переработке отходов. Крупногабаритные забирают отдельно за дополнительную плату. А бытовую технику относят на утилизацию в магазин, где она была куплена. Жителей можно увидеть ежедневно сортирующими отходы в различные контейнеры. В каждом районе есть свой график сбора мусора, если же вы не знаете, когда это происходит, то на каждом углу улицы будут висеть таблички с указанием времени приезда грузовиков. В обозначенный день недели тот или иной тип мусора вывозится городской службой.
На специализированных заводах мусор перерабатывают с помощью инновационной технологии, при которой он сжигается при чрезвычайно высоких температурах с получением чистого водорода, окиси углерода и углекислого газа. Эти газы затем используются для выработки электроэнергии или нагрева воды. После процесса остается только пепел, который можно использовать в качестве удобрения. А в процессе горения образуется электричество, которым снабжают общественные учреждения.
Кроме того, полученный пепел с помощью пресса формируют в брикеты, которые в дальнейшем используют в строительных целях. Например, при создании искусственных островов с жилой и транспортной инфраструктурой, дорогами и аэропортами. Один из самых известных искусственных островов — Одайба в Токийском заливе.
Традиция «моттайнай» — это прекрасный пример осознанного потребления и выдающийся способ заботы о нашей земле.
