Приглашаем вас на бесплатный вебинар, посвященный осеннему бенчмаркинг туру в сердце Страны восходящего солнца — Японию.
Алексей Суханов, японовед и учредитель Центра «Кайдзэн», поделится своими знаниями и опытом о том, как кайдзен влияет на инновации и развитие, и почему именно в Японии можно наглядно увидеть все ошибки российских компаний при внедрении этой системы.
Основные темы, которые будут обсуждаться в ходе вебинара:
🔸 Кто может извлечь пользу из участия в бенчмаркинг туре в Японию, а кто не найдет в этом путешествии соответствующих преимуществ
🔸 Влияние кайдзен на японские инновации и развитие страны
🔸 Почему именно в Японии можно увидеть основные ошибки российских компаний при внедрении кайдзен
🔸 Обзор предстоящего тура: какие предприятия попали в маршрут и почему выбор пал именно на них
Вебинар предоставит вам уникальную возможность задать свои вопросы Алексею Суханову и получить экспертные ответы.
📅 Дата: 16 августа 2023г.
⏰ Время: 15:00 Мск
Не упустите шанс узнать все о бенчмаркинг туре в Японию, особенностях культуры кайдзен и уникальном опыте его применения. Зарегистрируйтесь сейчас, количество мест ограничено!
Как сделать план максимально точным?
Продолжаем наш разговор о мире производственного планирования. В предыдущей статье мы осветили важность планирования в принципе и обещали подробно рассмотреть, как усовершенствовать процесс составления планов, чтобы достичь максимальной точности и эффективности исполнения.
Сегодня я хотел бы сфокусироваться на одном конкретном, но весьма значительном аспекте — нормировании. Да, это может показаться неожиданным, но основываясь на моем опыте и общепринятых экспертных мнениях, я утверждаю: нормирование является ключевым фактором для качественного производственного планирования.
Что это значит и как мы можем использовать нормирование для улучшения нашего процесса планирования? Давайте разберемся.
Именно нормирование необходимо нам для того, чтобы максимально точно спланировать ход производства. Нормирование является основой для определения производственных мощностей по отдельным видам оборудования, участкам, цехам и всему предприятию. Нормирование является основой для обоснования производственных программ, которые мы составляем, для расчета численности работников, которые необходимы для выполнения данного плана.
Очень важно иметь точные нормы, когда мы оперативно планируем.
Здесь нам нужно точно спланировать график для каждого рабочего места для каждого рабочего поста чтобы мы могли ритмично выпускать продукцию. Можно сказать, что нормирование — это основа основ производственного планирования. Что нам необходимо будет рассчитать, чтобы понять сможем ли мы выполнить план производства? Какие ресурсы нам для этого понадобятся?
Для себя я выделил три основных момента, которые нужно учитывать при планировании производственной программы.
Как бы мы не хотели выпустить как можно больше за минимальное время у нас всегда будут какие-то ограничения, связанные, допустим, со временем переналадки, требованиями технологией (допустим охлаждение или наоборот нагрев). Всё это нам необходимо учитывать, когда мы формируем производственную программу.
Запросы коммерческого отдела не всегда будут совпадать с тем, что мы можем произвести и к этому нужно быть готовым. Не учитывая этот пункт предприятие будет либо не выполнять, либо перевыполнять план по отдельным партиям. Оптимальные партии производства можно рассчитать, допустим, на день на два, может быть на неделю.
Дальше нам важно иметь расчет численности персонала, которые необходимы для выполнения того или иного плана.
Здесь нам поможет знание времени цикла и времени такта. Именно такт определяет с какой-периодичностью, нужно сегодня выпускать продукцию, чтобы обеспечить потребительский спрос на день, на два, на три, на неделю.
Какое количество персонала для этого необходимо, если мы будем видеть, что персонала нам не хватает.
Однозначно мы будем говорить о том, что этот производственный план выполнить не сможем по причине того, что у нас на данный момент такая вот ситуация с производственными циклами, с производственными процессами и их нужно улучшать.
После улучшения мы можем рассчитывать на большую производительность.
При расчете численности персонала важно знать коэффициент его загрузки. Если этот коэффициент не учитывать, то точности в планировании добиться будет сложно, потому что зачастую плановые отделы не учитывают время необходимое персоналу для естественных нужд, для того, чтобы человек просто переключился с операции на операцию и так далее.
И обычно загрузку или эффективность работы персонала берут не 100 процентов, а где-то процентов — 85. Около 15 процентов оставляют на моменты, связанные с переходом с операции на операцию с обедами, перерывами и так далее.
Следующее, что нам необходимо для составления плана производства это — расчет загрузки оборудования или так скажем расчет необходимого количества оборудования для выполнения нашего плана. Расчет загрузки оборудования проводится формуле. И многие плановые отделы, многие компании забывают про коэффициент эффективности использования оборудования, его еще называют коэффициент ОЕЕ.
Этот коэффициент зависит от 3 составляющих:
Если эти 3-коэффициента будут низкими и нестабильными, то качество нашего планирования будет так же нестабильным.
Забывать про коэффициент эффективности использования оборудования нельзя, если мы хотим увеличить производительность оборудования, нам надо работать над увеличением данного коэффициента.
Это минимальные условия
Друзья, как только будете учитывать все три составляющих, которые я выше перечислил, у Вас будет получаться качественный и исполнимый план.
Далее нужно, чтобы у каждого работника предприятия появилось индивидуальное задание, которое жёстко связано с планом производства. Не выполнение таких заданий приведёт к невыполнению общего плана.
Что необходимо сделать для того, чтобы сформировать выполнимое задание для работника на каждом посту я расскажу в следующей серии наших статей.
Спасибо за внимание, следите за публикациями!
Об авторе:
 | Евгений Сидунов, эксперт Центра «Кайдзэн». В 2002 г. закончил Тольяттинский государственный университет, Тольятти, Инженер-технолог сварочного и литейного производства. |
Пока в нашем учебном центре студенты активного практикуют реализацию производственного планирования 📈
Мы делимся итогами обучения эксперта Центра «Кайдзэн» Нечаевой Марины «Управление конфликтами и эмоциями в коллективе».
За два насыщенных дня участники:
— познакомились с методами и приемами своевременного выявления и урегулирования конфликта
— научились выявлять противоречия между сотрудниками, понимать причину их эмоций, а также применять меры для предотвращения ссор и конфликтов.
Участники отлично справились с целью тренинга:
🤝Разобрались в причинах возникновения конфликтов на предприятиях и способах их своевременного выявления
🤝Научились распознавать эмоции в коллективе и управлять ими
🤝Эффективно применили приемы управления конфликтами
🤝Узнали как улучшить коммуникации между сотрудникам
Тренинг состоял из информационных блоков, дискуссий, упражнений в группах, индивидуальных заданий, деловых игр и кейсов. На практике отрабатывались и проигрывались приемы выхода из конфликтных ситуаций.
❓ Есть вопросы или требуется консультация?
Свяжитесь с нами:
☎️ 8 800 333-22-90
📧 tps@center-kaizen.ru
Обращайтесь в сообщения нашей группы
Лицензия на осуществление образовательной деятельности №5945 от 19 октября 2017 года.
📣 Начинаем новую неделю со свежими силами и предлагаем вам ознакомиться с образовательными мероприятиями и серией бесплатных вебинаров Центра «Кайдзэн»!
🔸 2-4 августа 2023г. — Курс «Производственное планирование»: https://clck.ru/352MXd
🔸 22-23 августа 2023г. — LEAN — экскурсия в Башкортостан. Изучите опыт лучших компаний республики и обменяйтесь идеями о бережливом производстве с участниками тура: https://clck.ru/356wmC
🔸 11-12 сентября 2023г. — LEAN — экскурсия в Волжский. Изучите опыт лучших компаний и обменяйтесь идеями о бережливом производстве с участниками тура.
🔸 11-13 сентября 2023г. — Курс «Создание и развитие системы управления качеством в компании»
🔸 18 сентября — 15 декабря 2023г. — Курс «LEAN-тренер»: https://clck.ru/352MYG
🔸 3-4 октября 2023г. — Курс «Управление изменениями в компании»
🔸 15-22 октября 2023г. — Бизнес-тур в Южную Корею: https://clck.ru/352MZ3
🔸 19-26 ноября 2023г. — Бизнес-тур в Японию: https://clck.ru/352MaD
🔔 Бесплатные вебинары:
🔹16 августа 2023г. — Вебинар «Всё, что нужно знать о бенчмаркинг туре в Японию»: https://clck.ru/359pyx
🔹6 сентября, 15:00 Мск — «Логика перспективного планирования качества в процессе создания продукции»: https://clck.ru/352MbN
🔹 13 сентября, 15:00 Мск — «Эффективное управление качеством внешних поставок и использованием методов одобрения производственных изделий» https://clck.ru/356WVC
🔹 21 сентября, 15:00 Мск — «Организация работы компании с клиентом в гарантийном периоде, методы обеспечения эксплуатационной надёжности через анализ потенциальных видов и последствий отказов»: https://clck.ru/352Md5
❗Остались вопросы?
❗Нужна помощь с выбором обучения или тура?
Пишите нам в сообщения группы или оставьте запрос на сайте
🌐https://clck.ru/359qTh
Здравствуйте, уважаемые друзья!
Разрешите начать серию статей, посвященных важной теме — Производственное планирование.
Мало кто рискует осветить данную тему в экспертных кругах. Я попробую.
Производственное планирование — это процесс. У каждого процесса есть свой управленческий цикл, который строится по принципу PDCA. Мы планируем, исполняем, проверяем и наконец стандартизируем. И производственное планирование здесь не исключение. Компании, которые научились этим процессом управлять, легко справляются с изменяющимися потребностями на рынке.
Для того, чтобы нам понять зачем мы это делаем давайте вспомним про нашего клиента. Мы управляем процессом планирования для того, чтобы наш клиент получил вовремя необходимый объем продукции с нужным качеством. А конечный результат – это процветание Вашей компании!
В этой серии статей мы будем идти от общего к частному. И я обещаю, что в завершающей части Вы удивитесь простому решению по организации такого сложного процесса как Производственное планирование!
Есть условное разделение на объемное, календарное, оперативное планирование.
В самом начале нам необходимо понимать какой объем заказов на год мы получили. Это поможет спланировать бюджет на закуп необходимого сырья, оборудования, оснастки, спланировать найм необходимого персонала.
Одним словом, нам нужно понимать объем того, что мы будем производить в течении года, двух, трёх лет. Здесь горизонт планирования можно не ограничивать.
Далее, нам нужно с вами понимать как мы этот план будем исполнять в течение года?
Для этого существует календарное планирование.
Здесь мы определяем ассортиментный план продаж на месяц, может быть на два для того, чтобы понимать, что нам производить именно в этот период. Формируем план запуска изделий в производство, чтобы успеть к датам выпуска, исходя из длительности технологических процессов.
Это все можно отразить определенным графиком на листе, к примеру, или в электронной какой-то форме, где мы увидим, когда что нам необходимо начинать производить, чтобы ко времени продажи у нас этот продукт был на складе.
Далее не обойтись без оперативного плана.
Каждый участок, каждое рабочее место, каждый работник должны получить задания допустим на одну рабочую смену, что позволит выполнить календарный план.
Сменные задания необходимо между собой согласовывать, иначе мы можем столкнуться с такой проблемой как «узкое место». Допустим это у нас оборудование. Изделий, которые нужно произвести на нем будет много и произвести всё в срок не успеем.
Исходя из ограничений мы формируем загрузку данного оборудования таким образом, чтобы наши корзина заказов выполнялась вовремя и в нужном объеме.
«Узкие места» в производстве называются «критическим путем».
Многие компании планируют только по «критическому пути» — это не ошибка — это нормально. Все остальные детали, которые будут производиться, имеют меньшее время цикла производства, и мы понимаем, что они успеют подойти к месту сборки вовремя. Важно понимать критический путь и его длительность. Именно он будет определять конечную дату начала сборки.
Друзья! Планы, которые мы формируем должны быть максимально точными.
Следующая статья в данной серии будет посвящена тому, как сформировать качественный план и что для этого необходимо сделать.
Следите за публикациями!
Примечание редактора: совсем недавно у нас прошел вебинар Евгения Сидунова по теме производственного планирования. Он вызвал большой интерес у аудитории. Предлагаем вам посмотреть его по ссылке: https://youtu.be/chHPgjXLPmQ
Об авторе:
| Евгений Сидунов, эксперт Центра «Кайдзэн». В 2002 г. закончил Тольяттинский государственный университет, Тольятти, Инженер-технолог сварочного и литейного производства. |
От лица Центра «Кайдзэн» поздравляем наших партнёров с юбилеем. 
(по материалам проекта «60 лет пути Avex’а» avex-inc.co.jp и личных бесед)
Моно дзукури ва хито дзукури
Моно – вещь, хито – человек, дзукури — изготовление
Изготовление вещей – это изготовление людей. Этой бессмертной фразой второй президент компании Тойота Мотор, Тоёда Эйдзи как бы говорит нам: «Не может быть хорошего результата, там, где нет хорошего процесса»
Вообще можно сказать, что оптимизация стадии подготовки к работе – это и есть настоящий секрет японского подхода.
Сами сравните эту цитату с расхожими тойотовским выражением:
«Хороший продукт из хорошей идеи».
«Хороший продукт из хорошей идеи».
Суровые японские бизнесмены послушали Тоёду и сказали: «Ага». И заполнили полки японских книжных магазинов бесчисленными томами на такие интересные темы, как «7 привычек успешных людей», но не будем о грустном.
Тем не менее Эйдзи Тоёда имел в виду вполне конкретные вещи, а именно то, что люди — это такой же дефицитный материал как хорошие станки, продуманная конструкция и качественные детали, и в отсутствие любой из этих составляющих сложно выпускать успешный продукт.
Вот что думал второй президент Avex’а на этот счёт (из интервью с консалтинговой компанией):
Нагай Акия, Мэйнан Центр Груп: Прибыль — это то, что компания получает в результате своей деятельности. Если гнаться за прибылью в краткосрочной перспективе, это рано или поздно приведёт к неудаче. Логично всегда действовать в духе времени, делать что должно, и прибыль не заставит себя ждать. Главное, пользоваться правильной управленческой философией, чтобы собственник и сотрудники имели одинаковый взгляд на вещи. Прибыль – это мерило того, насколько компания хорошо управляется. (выделения мои)
Като Акихико, Avex: Пожалуй. Но я использую другие термины: «Цель и способ». Цель – это развитие компании и сотрудников. Для этого нужно поддерживать компанию наплаву. Ведь нельзя достичь этой цели без существования самой компании. А для того, чтобы оставаться наплаву, надо развиваться. Для того, чтобы все к этому одинаково стремились, необходимо ставить цели. А постановка целей приводит к развитию. И я говорю не о сравнении с показателями предыдущего года, а о том, чтобы добиваться лучшего из возможного в конкретных условиях.
Компания Авекс, о которой я уже рассказывал ранее, появилась при похожих на Тойоту обстоятельствах – основана инженером-изобретателем, потомки которого долгое время руководили бизнесом, но наконец решили отпустить её в свободное плавание, популярна как у себя на родине, так и за рубежом (её продукцию покупают поставщики Тойоты, BMW и Mercedes), ну и наконец обладает довольно развитой философией и целеполаганием в целом, а также системой развития персонала в частности. Вот о последнем мы сейчас и поговорим.
Очень часто возникновение различных инструментов Бережливого производства связывают с теми иными трудностями в истории Тойоты Мотор. Также и с Avex’ом, в новейшей истории компании было 3 периода, когда объём продаж сокращался практически в два раза:
Икума-сан, коммерческий директор компании, рассказывает про первый из этих кризисов так:
«Мы брались за любые заказы, в том числе и низко маржинальные, и у нас было очень много работы, мы даже отдавали её субподрядчикам, но при этом не получали почти никакой прибыли, хотя все станки и работники были загружены на 100 процентов. Я сформировал список из 50 (из 200) сотрудников, которых нужно было сократить, чтобы компания избежала банкротства, и отправил его собственнику».
Произошедшее дальше удивило Икуму: «Собственник отказался кого-либо сокращать и привлёк средства, в том числе займы и государственные субсидии для сохранения занятости и обучения персонала, несмотря на отсутствие заказов».
Естественно, только этого было недостаточно, чтобы спасти компанию, и ей потребовалось значительно поменять своё позиционирование на рынке и сбытовую политику, но данный шаг стал одним из первых по выходу из кризиса. Именно тогда руководство компании приняло решение: в любой непонятной ситуации сначала сохранять занятость и развивать сотрудников для того, чтобы было кем навёрстывать упущенное, когда уровень заказов восстановится.
(Как применяет подобный метод сама Тойота Мотор: во время одних событий, завод в Санкт-Петербурге простаивал 9 месяцев. За это время была проведена большая работа по анализу потерь в процессах и найдены резервы для улучшения, несмотря на то что производство было остановлено).
Во время пандемии коронавируса компания приняла меры к безопасности сотрудников (раздельные обеды, отслеживание контактов), но также сохранила их загрузку, путём самостоятельного выполнения тех видов работ, которые раньше отдавались подрядчикам.
Чтобы понять, откуда взялось такое отношение к сотрудникам, давайте взглянем на историю компании.
В 1931 году, когда Като Кадзуаки, основатель «Металлургической компании Като», впоследствии названной Avex’ом, окончил старшую школу, отец отправил его на работу к своему родственнику в небольшой цех по производству бурильных станков, сказав, чтобы он всему там учился. Кадзуаки было 14 лет.
Като Кадзуаки, основатель компании
Подмастерью приходилось непросто. Приходилось вставать рано утром, убирать цех, выполнять поручения более старших рабочих под их постоянные крики. Непосредственно выполнять работу его никто не учил. Ему приходилось по его выражению «своими глазами воровать работу у других». В году было всего два выходных, но для тех времён это было обыденностью. Его одногодки вспоминают: «Из-за частых упрёков строгого мастера и старших рабочих он уходил в туалет и плакал».
Тем не менее, ум и прилежность Кадзуаки быстро дали о себе знать, и в 1945 году его дядя, владелец завода, отдал за него одну из своих старших дочерей (прямо во время свадьбы ко всеобщему облегчению по радио выступил император Японии с заявлением о капитуляции страны).
Со временем Кадзуаки открыл собственное производство, правда денег на завод у него не было, поэтому он поставил станки прямо у себя дома. На рабочих денег сначала тоже не было, поэтому за станками работал только он сам, да его жена с висящим на спине сыном Акихико (в будущем вторым президентом компании). Тем не менее на 5-й год работы у него уже сформировался коллектив примерно из 10 сотрудников, и памятуя о своём трудном опыте ученичества Кадзуаки учил их как следует. Это было очень редко для заводов того времени, которые чаще всего представляли собой независимые артели профессионалов.
Производство в собственном доме
Первые работники, в 1954 г и сейчас
Из-за этого, когда Кадзуаки заговорил об обучении новичков, подчинённые подняли его на смех. В тяжёлые послевоенные годы сама мысль о том, чтобы тратить деньги на того, кто ничего не умеет, казалась абсурдной. «Учиться может и тяжело, зато если всё-таки сам научишься, то уже не забудешь до конца жизни», говорили они. Самым популярным методом обучения тогда было «Смотри и повторяй».
Тем не менее основатель Avex’a не просто сказал, но и знал, как сделать. Когда производство переехало в специально выстроенный цех, на втором этаже он оборудовал общий зал на 30 человек. Заманивая туда сотрудников ништяками вроде еды и обедов, Кадзуаки начал потихоньку склонять их к тому, чтобы делиться опытом, проводил там свои собственные занятия и устраивал совещания, используя в том числе и проекторы, детали для которых выпускала компания.
Основатель её и проводил совещания вместе со всеми.
Были и другие трудности. Ветераны Avex’а вспоминают:
«Много было проблем с материалами. Металл приходил весь в ржавчине и кривой. Все приходившие материалы надо было сначала доработать вручную. Всё было разной длины, приходилось сначала обрезать прутки на станке. Нужно было самому делать себе инструмент. Этим мы занимались по выходным. А сейчас весь материал приходит нужной формы и размеров, можно сразу проводить мехобработку и отдавать клиенту.
Тогда не существовало понятия выстраивания производственного маршрута. При получении заказа мы смотрели на чертежи заказчика и подготавливали всё сами. Каждый работник должен был делать это сам. Возможно, это работало из-за малых размеров компании, а возможно сотрудникам просто хотелось думать и делать всё самостоятельно.»
В 1959 г. из-за наводнения, вызванного тайфуном, погибло 5 тысяч человек, и вода добралась в том числе и до завода Кадзуаки. Первый этаж с оборудованием и продукцией был затоплен полностью, и несмотря на то, что вода ушла на следующий день, продолжать работу было невозможно. Тогда Кадзуаки, ни с кем не советуясь, принялся маниакально разбирать и чинить станки, несмотря на отсутствие опыта. Несмотря на отсутствие уверенности в успехе к нему начали подключаться рабочие, и в течение месяца они разобрали и почистили всё оборудование, просушив узлы на специально собранной для этого печи.
«Мы починили десятки станков. В основном благодаря тому, что оборудование тогда было устроено проще, и в нём почти не было электроники. Если бы это произошло с современными сложными и высокоточными станками, мы бы оказались не у дел.»
Айсин Сэйки, основной заказчик, и дочерняя компания Тойоты Мотор, тоже помогла в восстановлении производства.
Благодаря этому компания в течение года не сократила ни одного человека, несмотря на упавшие вдвое продажи. Навыки, полученные в ходе ремонта оборудования послужили почвой для внесения большого количества улучшений в работу и обслуживание станков, а также побудили использовать старое списанное оборудование (2 элемента современной политики Avex’а: «Самообеспечение» и «Использование старого»).
Работники получили глубокое понимание устройства своего оборудования, а также разработали методику восстановления старых станков, которые они покупали на вторичном рынке и успешно вводили в строй. Сейчас всё использованное оборудование, проходит капитальный ремонт, и красится в ярко-зелёный цвет, как и новые станки. В Avex’е данный подход называют методом «кузнеца»: оператор станка отвечает не только за его эксплуатацию, он ещё должен глубоко разбираться в принципах устройства и работы оборудования, как будто он является его изготовителем. Это позволяет меньше зависеть от производителей и дорогих автоматических решений, что снижает себестоимость продукции.
Ещё одним испытанием для компании стало исчезновение вследствие технического прогресса двух основных рыночных ниш: кинопроекторов и металлических деталей для швейных машинок. Вместо того, чтобы цепляться за уходящий продукт, руководство компании вспомнило слова основателя: «Компании всегда уходят с рынка, их сотрудники теряют работу». Чтобы не допустить этого потребовался переход от планирования по оси «продукт» к планированию по оси «технология». Компания перешла к составлению плана технологического развития, чтобы всегда иметь технологии, востребованные рынком.
Смысл политики заключается в том, что нельзя довольствоваться текущей ситуацией, а надо, как обезьянка, залезать высоко на ветки, и смотреть, как дальше будет развиваться ситуация, чтобы определить стратегию дальнейшего развития. Но для этого обезьяна должна быть достаточно сильной, то есть надо уметь оценивать сильные и слабые стороны компании.
Верный своим взглядам, Кадзуаки уже за несколько лет до наступления будущего кризиса знал, что основные клиенты, такие как Тойота сворачивают производство швейных машинок или переносят производство на Тайвань, поэтому заранее озаботился тем, чтобы найти нового клиента, которым оказалась крупная компания по производству кинопроекторов. Однако, и это сотрудничество не продлилось долго, так как кассетные проигрыватели начали вытеснять проекторы с рынка и уже производителю проекторов пришлось сократить 1000 человек. Кстати, троих из них взял к себе сам Кадзуаки.
Всё произошло так быстро, что даже сами работники не почувствовали перемен: «От швейных машинок и проекторов к автомобильным деталям. Переход с одних продуктов на другой был неожиданно гладким. Работы было так много, что мы даже не осознали, что уже перешли на другой продукт».
Слева направо: основатель «Металлургической компании Като» Като Кадзуаки, его сын и второй директор компании Като Акихико
В 1984 году 65-летний Кадзуаки передал бразды правления своему сыну Като Акихико, которому на тот момент было 37. С 22-х лет тот работал в компании отца, где получил опыт руководства проектом, в ходе которого он отвечал за установку 6-осевых обрабатывающих центров, ставших в последствии основным производственным средством компании. В отличие от отца, он получил высшее образование, где помимо инженерных наук изучал менеджмент, а также поработал в нескольких других компаниях.
Своей главной задачей новый президент сделал строительство нового 3-этажного завода. Он преследовал 3 цели: обновить имидж компании, выйти за пределы ограничений производительности, накладываемых текущей площадью, и довести количество персонала до 50 человек, так как с его точки зрения, это было признаком компании, на которую можешь положиться клиент.
Старый завод (характерная зубчатая крыша, от которой пошли обозначения поставщиков на КПСЦ)
Новый завод
То есть, помимо чисто коммерческих соображений, он хотел создать условия для безболезненного наращивания численности сотрудников.
К 2000 году Avex насчитывал уже 60 сотрудников и активно развивался, но существующие площади не позволяли дальше повышать производительность. Внук основателя, третий президент Кадзуаки Такэнори, до этого проработавший 3 года в должности инженера у главного клиента компании, корпорации Айсин (дочерняя компания и поставщик Тойоты первого уровня) хорошо понимал, куда движется рынок. Все молодые сотрудники компании получили предложение поучаствовать в проекте по открытию нового производства, часть которого удалось профинансировать при помощи средств регионального бюджета.
Като Такэнори, внук основателя Avex’а и генеральный директор с 2010 г.
Благодаря опыту работу в отделе разработки продукции на предприятии, являющимся основным потребителем продукции Avex’а, Такэнори также принялся внедрять все методики обеспечения качества, которые использовались в Тойоте.
Новое производство
Новый завод был закончен в 2004 г., но благодаря выросшей репутации (то есть уровню качества – основному критерию, по которому Тойота оценивает поставщиков), загрузка производства составляла 120%, поэтому в 2012 году была завершена вторая очередь строительства. Также расширение площадей и увеличение численности сотрудников позволили компании сократить количество операций, делегируемых подрядчикам в соответствии с концепцией автономности.
Сейчас в компании около 400 сотрудников и каждый год штат пополняется 10–20 новыми людьми. Всех кандидатов собеседует лично руководитель компании, причём именно это собеседование является ключевым. Сам директор говорит, что обучение сотрудника начинается именно с этого момента. Все документы, такие как дипломы, сертификаты, рекомендации с предыдущих мест работы рассматриваются только после того, как кандидату сделано предложение. Процент удержания сотрудников, которые приходят в компанию с твердым пониманием её философии, гораздо выше, чем можно было бы представить.
После назначения генеральным директором в 2010 г., Такэнори также пересмотрел и концепцию декомпозиции целей до исполнителей.
Ранее годовые цели устанавливались единообразно, без учета индивидуальных способностей, что стимулировало соперничество между сотрудниками и заставляло их соревноваться друг с другом.
Однако по мере увеличения числа сотрудников те, кто работал менее эффективно, как правило, теряли уверенность в себе и прекращали расти, даже если у них не было никаких объективных препятствий. Это происходило потому, что цели, поставленные компанией, казались им недостижимыми.
Те же, кто добивались этих целей, останавливались на достигнутом, из-за отсутствия внутренней мотивации и непризнания компанией результата больше, чем запланировано.
В обоих случаях у сотрудников разные мотивы и образ мышления, но получалось, что уровень достижения целей в компании был низким, а сами сотрудники страдали.
Поэтому новый директор перешёл к политике установки индивидуальных целей, соответствующих способностям каждого сотрудника.
Он также ввёл систему «временного назначения», при которой молодые сотрудники назначаются на должность на один год, а по прошествии этого срока и успешном прохождении аттестации их официально утверждают на ней.
Средний возраст сотрудника Avex’а – 29 лет. Неплохо для страны, более половина населения которой скоро будет старше 60.
И наконец, самое краткое изложение концепции от текущего руководителя Avex’а:
Часто говорят, что три основных управленческих ресурса – это люди, товары и деньги, но это неправда.
В Avex’е мы поставили перед собой управленческую цель: «работа в компании = жизнь человека». Компания развивается в той мере, в какой развивается каждый сотрудник. Развитие компании – это рост её сотрудников.
Если целью управления является стремление к прибыли, то ничего не получится.
Общий подход всех компаний – это рассматривать затраты на персонал как расходы, но Avex признает их как актив, эквивалентный акционерному капиталу. Подобно тому, как любая компания стремиться к увеличению своих активов, мы считаем, что люди заслуживают того, чтобы быть активами, а значит нам нужно увеличивать их стоимость.
В настоящее время практически все компании, особенно производственные, сталкиваются с дефицитом квалифицированных работников. Одни компании пытаются решить эту проблему бесконечным поиском работников на рынке труда. Но, опыт показывает, что готовых специалистов с необходимыми компетенциями очень мало, или вообще нет. Другие компании переманивают специалистов у конкурентов, предлагая огромные заработные платы. И, есть компании, которые развивают собственную систему обучения персонала на производстве, имеют базу знаний, базу экспертов. Это позволяет быстро и эффективно взращивать классных специалистов, которые максимально адаптированы к специфике предприятия. Помогает этим компаниям методика обучения на производстве, которая известна под названием TWI. Компании отмечают, что добились успеха только после того, как начали учитывать особенности данной методики, которые заключаются в том, что она работает, если её применяют во всей компании честно, без искажения и поблажек. Она касается абсолютно каждого работника, а не только высшего звена. Каждый сотрудник может быть наставником. Ну, и самое главное условие – применять методику нужно системно. Правильно выстроенная система обучения на производстве обязательно даст хорошие результаты.
Можно задать вопрос: везде ли можно применить методику TWI? Ответ на этот вопрос простой: свои нюансы могут быть в любой компании, но в целом особых отличий в применении методики не будет. Например, где-то используется конвейер, работают участки контроля, лаборатории, склады, офисы. Во всех этих случаях методика TWI применима.
В чём секреты успеха методики TWI? Один из них заключается в поэтапности, которая на первый взгляд затормаживает процесс обучения. Но это разве что поначалу. Потом эта постепенность метода даёт результаты гораздо лучше и быстрее, чем если начать с места в карьер. Подход к обучению по методу TWI исключает появление наиболее частой ошибки при обучении на производстве – это быстрая подача материала. Стажёру в очень короткий промежуток времени даётся очень много информации. В компаниях уверены, что нужно как можно быстрее обучить новичка и ожидать от него отличных результатов. Это серьёзная ошибка!
Ещё один секрет успеха методики – это формирование у наставников навыка и умения обучать. Как расположить к себе стажёра, как заинтересовать в обучении, как давать обратную связь, как правильно демонстрировать операции…
Известно много компаний, которые уже длительное время применяют методику TWI и добились впечатляющих результатов. Например, «Концерн» «Калашников» за несколько лет применения методики смог повысить производительность на 60%, снизить количество дефектов при производстве на 90%, свести травматизм к нулю, значительно снизить текучесть персонала, повысить престиж предприятия.
Есть компании, которые в настоящее время активно осваивают методику. И, даже на стадии освоения отмечают положительный эффект. Например, компания «Русские краски». Уже во время обучения здесь было отмечено, что скорость и качество освоения операций значительно возросла при правильном подходе к обучаемым.
Есть компании, которые желают настроить у себя систему TWI, но опасаются, что это длительный и сложный процесс. По факту методика приживается уже примерно через четыре месяца после старта. После идёт обкатка, регулировка, тонкая настройка системы. И, примерно, через два года не сгибаемых намерений ожидаемые результаты будут достигнуты.
Начинать лучше всего с определения зрелости системы обучения на производстве. Понять разрыв между желаемым и действительностью и сформировать план перехода из настоящего в будущее. Далее реализация плана и закрепление результатов. Всего 5 шагов на пути к успеху. Но зачастую самостоятельно этот путь компаниям пройти сложно по нескольким причинам: 1) нет необходимых компетенций; 2) нет ресурсов.
Для того, чтобы наилучшим образом оценить зрелость системы обучения, определить разрыв между текущим и желаемым, разработать программу перехода от текущего к желаемому, реализовать эту программу, компании прибегают к помощи профессионалов. Зачастую это консалтинговые компании, в которых работают эксперты с необходимым опытом, базой знаний, методиками. С поддержкой экспертов проекты продвигаются быстро, без ошибок и с максимальным эффектом. Расходы на оплату услуг консалтинговой компании быстро себя оправдывают, так как экономический эффект от реализации проекта по внедрению системы TWI не заставляет долго себя ждать.
Наша компания Центр «Кайдзэн» на данный момент готова помочь в реализации проектов по выстраиванию системы TWI. Варианты сотрудничества могут быть разными – от онлайн обучения до полноценного совместного проекта на площадках предприятий:
В завершении делимся интересными моментами, которые запечатлены в процессе реализации проектов по внедрению TWI.
