Практика создания эффективной производственной системы: опыт, решения, примеры

Впечатления участников стажировки в Японии

Стажировка в Японии "Тойота и момидзи (красный клен)" в ноябре 2014 г. 

27 ноября 2014

8-16 ноября Центр «Кайдзэн» совместно с ЦНТИ «Прогресс» и  Toyota Engineering Corporation провел очередную стажировку в Японии для руководителей промышленных и энергетических предприятий.

Работать начали уже в аэропорту Шереметьево, перед посадкой на рейс Москва – Токио: горячо обсуждали книги по бережливому производству и делились опытом. Тому, кто душой болеет за дело, всегда есть чем поделиться с коллегами. А в этой группе собрались именно такие люди – специалисты, реально внедряющие элементы производственной системы Toyota на таких предприятиях как ОАО НПО «Электромашина», ЗАО «Брянский машиностроительный завод», ЗАО «Пермснабсбыт», ОАО «ЛОЭСК», ООО «Строймонтажинжиниринг».

фото-группа у Ворот качества.JPGПо мнению участников, система бережливого производства (T-TPS) на сегодняшний день является наиболее реальным инструментом для оптимизации производства и повышения эффективности труда. Именно эта задача стоит сегодня как перед предприятиями, выполняющими государственный заказ в рамках жестких бюджетов, так и перед коммерческими производственными фирмами, работающими в глобальной конкурентной среде.

фото-обучение в ТЕС.JPGКак работает производственная система Toyota, японские специалисты наглядно продемонстрировали не только на одном из собственных сборочных автомобильных производств, но и на предприятиях - поставщиках 1-го и 2-го уровня. Участники стажировки увидели, как в реальности система вытягивания (канбан) обеспечивает минимизацию запасов и экономию денежных средств. Возможно ли внедрить такое в России? Такого сомнения уже не возникает. Возникают споры о технике внедрения, о конкретных приемах и методах работы по принципу «фиксированное время – нефиксированное количество».

фото-Доска управления производством.JPGПринято считать, что в Японии высокая организация труда. Мы убедились в этом сами. При высокой степени роботизации доля ручного труда значительна. При этом каждая производственная операция отлажена до микродвижений рабочего на своем участке. Среди рабочих проводятся соревнования на уровень мастерства, работает система нематериальной мотивации. Эффективное использование рабочей силы поражает – например, при нехватке сотрудников на «горячем» участке руководитель легко перенаправляет нужные трудовые ресурсы с других участков, и это не вызывает никаких сбоев в работе – процесс отлажен до автоматизма.

фото-приборы.JPGПожалуй, самая творческая тема курса – организация кайдзэн-работы, внедрение системы подачи кайздзэн-предложений. Поразило, сколь простыми и оригинальными могут быть рационализаторские решения, идущие «снизу», от самих рабочих. На предприятии по производству прецизионных деталей в качестве дополнительного фильтра стали применять женские капроновые колготки: методом проб и ошибок вычисляли оптимальную плотность – целое маркетинговое исследование провели;-). На другом – придумали систему направляющих, которая позволяет быстро и точно вставлять кабель в пластиковую трубку. Ну а тележка для перевозки и сортировки запчастей в логистическом центре – это просто вершина кайдзэн-рационализации – так просто, практично, удобно! Конструктор не додумался, а рабочие смогли – кому, как не им, знать, что действительно сделает их работу максимально быстрой и качественной.

9bc94378acdc8eb38cc0bed3910bb167.JPGАктивно обсуждался вопрос организации взаимодействия и сотрудничества конструкторов и рабочих. В России конструкторы несколько снисходительно относятся к рацпредложениям, вносящим серьезные изменения в конструкцию. Россиянам было интересно узнать, как решалась эта проблема в Японии. Было интересно увидеть, как в Японии работают инструменты нематериальной мотивации труда.

Куратор стажировки – Кацухико Судзуки – настоящий Сэнсэй: мудрый, опытный, удивительно обаятельный! У него за плечами более 40 лет работы на Toyota Motors, из которых 20 лет – на производственных площадках, а другие 20 – в неустанных трудах по развитию системы Toyota в качестве главного тренера и консультанта на заводах Toyota. Именно он руководил внедрением системы «канбан» на заводе Toyota Motomachi, который с огромным интересом посетили участники стажировки.

фото-Судзуки.jpgИменно К. Судзуки с 1980 по 1984 году работал в США и лично обучал специалистов General Motors в совместном с Toyota совместном предприятии NUMMI, его постоянным переводчиком на протяжении этих 5 лет был Джон Шук - ныне известный автор книги «Учись видеть бизнес-процессы», президент компании «Lean Enterprise Institute» (США). Производственная система Тойота как концепция управления и организации производства возникла в результате кризиса 50-х годов и вывела Японию в мировые лидеры. Это дает основание воспринимать нынешний экономический и политический кризис как шанс. Шанс адаптировать лучшие мировые практики к особенной российской производственной культуре и менталитету. Шанс для развития российского промышленного производства. Разумеется, бережливого.

К списку новостей