Главная — Новости — НЛМК: КАК МЫ ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА

Практика создания эффективной производственной системы: опыт, решения, примеры

НЛМК: КАК МЫ ПОВЫШАЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА

Что помогло НЛМК преодолеть инертность человеческого мышления и каким образом укрепляется фундамент развития Производственной системы

11 марта 2014

eletina-ekaterina.jpg
беседуем с Екатериной Елетиной, руководителем направления «Операционная эффективность» ОАО «НЛМК»

– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

– Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.

Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.

– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

– Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

– Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.

– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

– Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

– Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

– Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

– С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.

– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

– Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

– Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.

– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

– Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

– Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

К списку новостей