Главная — Новости — НЕ ДАВАЙТЕ ГОТОВЫЕ ОТВЕТЫ ПОДЧИНЕННЫМ

Практика создания эффективной производственной системы: опыт, решения, примеры

НЕ ДАВАЙТЕ ГОТОВЫЕ ОТВЕТЫ ПОДЧИНЕННЫМ

Из опыта работы с японскими экспертами (заметка №2) 

22 июля 2015

2. Не давайте готовые ответы подчиненным. Стимулируйте подчиненных к тому, чтобы они сами думали и искали правильные ответы.

    В начале совместной консалтинговой работы с японцами зачастую не понимал, почему эксперты на вопросы о том, как решить ту или иную конкретную проблему, не дают прямых ответов, а рассказывают о методике решения проблем. При этом чувствовал, что у них есть готовые рецепты. Напрямую спросил об этом Президента «Тойота инжиниринг корпорейшн» Т.Хорикири. Он сказал мне: «Если только давать ответы и методы выполнения работы, то подчиненные не будут думать и не будут ошибаться. В Тойоте руководители не дают развернутые ответы, потому что если объяснять, как  решить проблему, то подчиненные не будут использовать силу собственного мышления и стараться самостоятельно найти ответ». 
     В одной российской компании начали работу по развитию производственной системы на базе принципов Тойоты: создали отдел по совершенствованию производственных процессов, обучили его сотрудников. Инициатива исходила от собственника, он постоянно поддерживал эту деятельность, поэтому за несколько месяцев в компании на производстве произошли большие изменения, было устранено множество видимых потерь с помощью кайдзэн-специалистов. Повысились производственные показатели, линейные сотрудники почувствовали улучшения в организации рабочих мест и процессов, повысилась их мотивация. Но постепенно стали слышаться и мнения: «У нас уже нет потерь», «Мы и так уже все улучшили». Сотрудники кайдзэн-офиса, понимая, что они только в начале пути, стали обходить рабочие участки и выявлять потери: «Потерь еще очень много, здесь и там можно много что улучшить». Работа по улучшениям вновь активизировалась, но затем снова стала сходить на нет. 
      Особенность кайдзэн-работы на Тойоте состоит в том, что работник сам замечает потери и сам думает над планом контр-мероприятий. Однако, из-за того что специалисты отдела продолжали давать консультации, линейные сотрудники и руководители отвыкли самостоятельно думать, выявлять проблемы и определять причины их возникновения, составлять и реализовывать корректирующие действия. Таким образом, персонал не развивался, а работа по улучшениям становилась поверхностной или формальной. Со временем представители отдела поняли свою ошибку и, перестав делать обходы с готовыми рекомендациями, стали стимулировать работников к тому, чтобы они сами проявляли инициативу, хотя это и потребовало намного большего времени. В результате, через год после начала реформы системы производства система кайдзэн-работы прижилась и закрепилась во всех сферах компании. 
      Как мне рассказывали эксперты ТЕС, раньше в Тойоте тоже были руководители по развитию производственной системы, которые давали готовые рекомендации, например: «Это туда, это сюда», «Так делать нельзя, надо делать так». Против такого подхода выступил основатель производственной системы вице-президент Тойоты Т.Оно. Он собрал кайдзэн – специалистов и сказал им: «Вы ведете себя неправильно, перестаньте вести себя словно мамочки, которые слишком озабочены своим ребенком». До сих пор на производстве Тойоты придают большое значение его фразе: «Ответ ищите сами!». 
   С точки зрения руководителя многое, чем занимаются подчиненные, кажется неправильным. И они хотят - не хотят сразу же дают уже готовые рекомендации. Да и подчиненным легче и спокойнее, когда они получат от начальства подробные разъяснения, как решить ту или иную проблему - меньше вероятность ошибиться, ответственность частично уже взял на себя руководитель. 
      Но тут есть подводные камни. Тойотовские сэнсэи призывают быть терпеливыми в коммуникациях с людьми. Руководители должны спрашивать у пришедшего с проблемой подчиненного: «В чем заключается первопричина этой проблемы?», «Как ты думаешь решить ее?», «Почему ты думаешь, что это будет эффективным?» - и, только выслушав его соображения, возможно, дать рекомендации, выразить свою точку зрения. В таком случае подчиненные, даже если они не хотят, начинают думать сами, а руководитель развивает их через соответствующие вопросы. 
  
      Выводы из методов Тойоты: 

   Обучение сотрудников, создание атмосферы и системы работы по улучшению процессов -  конечно, отнимает много времени. Но, если последовательно развивать своих сотрудников как людей думающих, они смогут привносить новые идеи и самостоятельно реализовывать кайдзэн-проекты. Таким образом, руководителям необходимо сделать своим девизом: «Сотрудники должны сами находить ответы, а я должен помогать им в методологии». Как говорит Президент ТЕС Т.Хорикири, главная задача руководителя состоит в том, чтобы воспитать как можно больше сотрудников, умеющих самостоятельно вести работу по улучшениям (уметь видеть потери – выявлять первопричины – разрабатывать и реализовывать мероприятия по их  устранению – смотреть на результаты - и так далее - бесконечно по кайдзэн-циклу). 
  
    Алексей Суханов

К списку новостей