Практика создания эффективной производственной системы: опыт, решения, примеры

Нематериальная мотивация сотрудников как инструмент развития бизнеса в условиях оптимизации затрат

16 июня 2015

Нематериальная мотивация сотрудников

как инструмент развития бизнеса в условиях оптимизации затрат   

    В условиях нестабильной экономической ситуации тема нематериальной мотивации персонала особо востребована. Какой бы путь поддержания стабильности и повышения своей эффективности ни выбрало предприятие, от сотрудников требуется максимальная вовлеченность и готовность соответственно меняться. К сожалению, работники не всегда разделяют энтузиазм руководства касательно происходящих изменений, и компания сталкивается с сопротивлением, а иногда и с саботажем. Происходит это, как правило, по двум причинам: людям приходится менять удобную для них привычку и они не видят в этом личной выгоды.

    Поэтому инструмент №1 – используйте индивидуальные нематериальные мотиваторы сотрудников, чтобы показать им их выгоду. Главное не попасться в ловушку проекции: нам кажется, что то, что мотивирует нас, также является стимулом и для других. Очень часто такой подход приводит к неверному управленческому решению. Потребности и мотивы каждого человека индивидуальны и могут кардинально не совпадать с нашими собственными.

    В моей практике был случай, когда перспективную и талантливую сотрудницу директор решил перевести на должность руководителя конструкторского отдела с соответствующим повышением оклада согласно штатному расписанию. Каково же было его удивление, когда девушка пришла к нему в кабинет с просьбой еще большего повышения заработной платы или снятия ее с новой должности. Он полагал, что карьерный рост сам по себе является серьезным мотиватором и не ожидал от разумного и давно работающего специалиста подобного шантажа. Мой разговор с «бунтаркой» выявил интересный факт. Оказывается, карьерный рост для этой работницы был антимотиватором! Ей казалось, что, став руководителем, она погрязнет в документах и отчетах и у нее уже не будет возможности проявить себя в конструкторских проектах. Деньгами она хотела хоть как-то «компенсировать» отсутствие творчества в своей будущей деятельности.

    Поэтому стоит выяснить, что действительно мотивирует ваших сотрудников и использовать эту информацию. Говорите о том, что хочет ваш работник, и научите его как получить желаемое через то, что хотите от него вы. Например: «Участие в этом проекте даст тебе неоценимый профессиональный опыт» - при условии, что «профессиональный опыт» является мотиватором для данного сотрудника. Увидев свою выгоду, сотрудник уже не будет воспринимать работу над проектом как дополнительную нагрузку за те же деньги.

     Инструмент №2 – внимание к сотруднику не только как к хорошему работнику, но и как к личности. Например, поздравление сотрудников руководством компании с личными праздниками: день рождения, свадьба, рождение ребенка. Уже само внимание ТОП-менеджера к рядовому работнику является мотиватором. Кстати, этим приемом мастерски пользовался Наполеон. Перед тем как прогуляться по гарнизону он интересовался у часового некоторыми личными подробностями солдат, которые оказывались в его поле зрения. Затем, делая обход, он как будто невзначай останавливался у одного из солдат, обращался к нему по имени и спрашивал о здоровье матушки или просил показать портрет любимой. Не трудно представить себе состояние солдата, когда Наполеон, попрощавшись, шел дальше: служивый был окрылен! Ведь император выделил его из тысячной армии, обратился к нему по имени и даже знает, что его ждет невеста. И в предстоящем бою он будет героем, дабы оправдать ожидания великого полководца. То же происходит и с рядовым работником предприятия, когда к нему обращается директор.

    Кроме того, у многих сотрудников предприятия есть хобби и увлечения, в которых они достигли определенных результатов и которыми гордятся не меньше, чем своими профессиональными достижениями. Знаете ли вы, например, что ваш наладчик - владелец дельталета и все выходные проводит на местном аэродроме? А кладовщик – ежегодно участвует в чемпионате по рыбной ловле и в прошлом году занял второе место? А слесарь – КМС по гандболу и отпуск проводит в детском спортивном лагере, обучая малышей игре?

    Дайте сотрудникам возможность открыться и поделиться своими талантами с коллегами. Еще в ХIX веке американский психолог Уильям Джеймс сказал: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». И на них производит сильное впечатление, когда компания оценивает их и с этой стороны.

    Отсюда вытекает и инструмент №3 – похвала. Каждый руководитель знает «правило бутерброда»: похвала-критика-похвала. Но большинство, к сожалению, им не пользуется. Работник слышит о том, что он сделал не так, но не слышит о том, что было хорошо и правильно.

    Часто руководители недоумевают: «Почему я должен его хвалить за то, что он хорошо делает свою работу? Это его обязанность!». Все верно. Но вспомните себя, уважаемые ТОП-менеджеры, когда слышите от коллег комплименты по поводу профессионально сделанной работы, высоких результатов компании, отлично подобранной команды… Даже на самодостаточного человека позитивно влияет похвала и признание его заслуг. Особенно, если эта похвала публичная.

    Инструмент №4 – открытость к проблемам сотрудников. Не могу удержаться, чтобы не процитировать отрывок из замечательной книги Джеффри К. Лайкера «Корпоративная культура Toyota»: «Людям все равно, что ты знаешь, пока они не узнают, что тебе не все равно. Если не пожалеть времени, чтобы спросить их об этих проблемах, а потом не пожалеть времени, чтобы сообщить, что ты их услышал, а потом реализовать планы по ликвидации проблем, у них не будет причин не дать вам самое лучшее».

    Еще один пример из практики. На одном предприятии внедрялась система адаптации сотрудников. Согласно регламенту, по истечении испытательного срока работника с ним должен был побеседовать менеджер по персоналу. Среди вопросов адаптационной анкеты был следующий: «Какая помощь вам нужна от компании, чтобы работать более эффективно?». Так вот сотрудник службы персонала был озадачен, получив от всех новых слесарей производственного участка одинаковый ответ: «Дайте инструмент». Оказалось, что людям выдали спецодежду, но не выдали инструмент! Они 3 месяца вынуждены были одалживать его у коллег, чтобы выполнять свои сменные задания. Вероятно, 3 месяца затянулись бы и на больший срок, если бы проблема не вскрылась во время беседы в отделе персонала.

    «И мы еще боремся за звание дома высокой культуры быта!» - вспоминается известный советский фильм. Как можно требовать от сотрудников повышения эффективности работы, если компания не обеспечила их базовые потребности: безопасное рабочее место, комфортные условия труда, ресурсы для выполнения своих обязанностей?

    К сожалению, ситуации, когда до руководства просто не доходит информация о существующих проблемах, не редки. Поэтому открытость HR отдела, встречи с ТОП-менеджментом, опросы и интервью, информационные доски, куда сотрудники могут записать свои проблемы и предложения – все это позволит максимально развить каналы обратной связи и повысить активность персонала.

    Ну и инструмент №5 – профессиональное развитие персонала. Самые вовлеченные и замотивированные сотрудники это те, кто любит свою работу. И таких много. Однако мне не раз приходилось сталкиваться с профессиональным выгоранием работников: выполнение должностных обязанностей превращается в рутину, работа кажется скучной и неинтересной. В таком состоянии сотрудник отсиживает «от звонка до звонка» и перестает быть эффективным. В силах работодателя изменить ситуацию. Есть масса способов «расшевелить» сотрудника и повысить его вовлеченность в рабочий процесс. При условии, конечно, что увлеченность своей работой у сотрудника в принципе существует. Нельзя развить то, чего нет. Однажды ко мне на собеседование пришла девушка, которая в ответ на мой вопрос «Что вам нравится в вашей работе» сказала: «Работа не может нравиться. Моя работа мне не противна и этого достаточно». Могу только пожалеть человека, который проводит большую часть жизни, занимаясь нелюбимым делом.

    Итак, мероприятия, направленные на профессиональное развитие сотрудника:

• Обучение в любом виде: тренинги, семинары, мастер-классы, освоение новых навыков и технологий, освоение смежных специальностей, ротация кадров, участие в конференциях, обмен опытом, экскурсии на другие предприятия, библиотека профессиональной литературы для самообразования и пр.

• Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе: расширение функционала, новые задачи, наставничество, выступления в качестве эксперта.

• Постепенное завышение планки целей: делегирование, расширение полномочий, амбициозные задачи. Человек не склонен расти, выполняя рутинную работу, и если перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Но когда появляется цель, при выполнении которой сотрудник должен «выкладываться», это ведет к личностному росту.

    Работник с «горящими глазами» нацелен не только на повышение эффективности своей работы, но и на развитие компании.

Автор - Наталия Александрова, эксперт Центра "Кайдзэн"

Уважаемые коллеги и партнеры, вы можете оставить заявку на проведение корпоративного семинара по данной теме, позвонив по телефону +7 (342) 203-01-14 (спросить Наталию Яговкину)

К списку новостей