Главная — Корпоративные тренинги — Успешные проекты — Проект внедрения бережливого производства на предприятии. Пример 1

 
Практика создания эффективной производственной системы: опыт, решения, примеры

Проект внедрения бережливого производства на предприятии. Пример 1

Проблемы с качеством? Задача сложная, но решаемая!
Описание реализованного проекта по  повышению качества выполняемых работ на рабочих местах.

В связи с тем, что с компаниями подписаны соглашения о конфиденциальности в описании проета название предприятия, имена руководителей и их сотрудников не будут названы.

Задача проекта.
 
Пермский край. Компания наш давний партнер. Численность 500 человек. У компании возникла сложность с решением вопросов качества. В первую очередь с тем, что сотрудники допускают много ошибок в процессе выполнения своих операций и в результате много переделок, брака и срыв сроков. Средний диапазон разброса затрат на исправление брака составляет от 200 000 рублей до 1 000 000 рублей за случай (без учета стоимости имиджа компании в результате срыва сроков поставки).

Важные моменты.

Работу начали с личной встречи с руководством компании. На встрече обсудили проблемы, цели и задачи, а самое главное, оценили серьезность намерений собственников к работе в направлении изменения ситуации. В завершении встречи договорились о первых двух шагах:
  • провести диагностику состояния компании по критериям Производственной системы;
  • назначили даты обучения первых лиц компании, заместителей и руководителей подразделений;  
Во время проведения диагностики основное внимание обратили на отношение к управлению качеством, производительностью, контролю выполнения сроков, организации рабочих мест 5С, вопросами логистики, оборудованием и вопросам визуализации информации о ходе производственных процессов, а также по активизации персонала. Итоговая общая оценка получилась – 2,2 балла.

На совместном совещании (после обучения первой группы) определили основные направления деятельности:
  1. Работа по внедрению инструментов 5С – организация рабочих мест;
  2. Визуализация информации о ходе производственных процессов;
  3. Кайдзэн-работа. Организация системы работы кружков качества по решению возникающих проблем с качеством.
В процессе работы в течение года обучили 100% руководителей (порядка 80 человек) компании – от бригадиров до руководителей подразделений. Были запущены проекты организации рабочих мест по принципам 5С во всех подразделениях компании. Исходное состояние по критериям оценки в начале пути улучшения составляло 1,6 балла, а через год удалось достичь уровня в 3 балла. Данное состояние означает, что на рабочих местах нет лишних предметов (сортировка проводится регулярно), для каждого предмета определено только одно место (систематизация выполняется) и постоянно производится уборка территорий в соответствии с графиком.

На производстве запустили процесс визуализации хода производства в виде досок «ПЛАН/ФАКТ» и ежесменно отслеживали выполнение. Все проблемы фиксировались и еженедельно каждое подразделение проводило по 2 кружка качества. В работе кружков качества ведущим был руководитель подразделения, а помощниками в поиске первопричин и в разработке мероприятий были сотрудники, компетентные в соответствующих вопросах (группы до 10 человек)

По итогам месяца подводили итоги не только по плану работ, но и по результатам работы кружков качества. Через 3 месяца работы создали стандарт предприятия, в котором прописали систему работы кружков качества во всех подразделениях компании согласно вертикали власти, и зон ответственности в решении разного уровня вопросов:
  • техническая помощь;
  • организация работ по внедрению;
  • выделение финансирования и т.п.
Ведущим отделом в работе по внедрению инструментов, распространению знаний в компании и по контролю за работой кружков качества был выбран Отдел Системы Менеджмента Качества (СМК). В результате инструменты бережливого производства (Производственной системы Тойота) были умело вписаны в стандарты СМК, чем еще усилили работу по обеспечению выпуска качественной продукции. Рабочая группа по улучшению состояла из 3-х человек. Все руководители подразделений несли ответственность в процессах улучшений и внедрений.

Позитивным результатом работы по прошествии 12 месяцев стало улучшение внутреннего качества выполнения операций на 80% и, самое ценное - коллектив осознал возможность использования кружков качества для решения возникающих проблем не только во время своей работы, но и для решения проблем, возникающих на границе взаимодействия подразделений. Время участия экспертов в проекте: 5 рабочих дней в месяц на территории компании – весь год по 5 дней через каждые 25 дней.

Учитывая высокую конкуренцию в своем сегменте, данная работа по улучшению при помощи некоторых инструментов бережливого производства (5С, визуальное управление производственным процессом и кайдзэн-работа в кружках качества) дала возможность уверенно закрепиться в своей нише, а также выйти на новых клиентов за счет хорошего качества и выполнения сроков поставок. Одновременно начали работу по обновлению парка оборудования.

В настоящее время подходим к процессу внедрения Всеобщего Профилактического Обслуживания (ТРМ), т.к. закончили обновление станков и обучение сотрудников работе на новом оборудовании. 

Сложности.

Главной проблемой во время внедрения и решения проблем были руководители среднего звена и некоторые заместители генерального директора. Чтобы «перетянуть» их на свою сторону потребовалось от 3-х до 9 месяцев. Было тяжело, но удалось сохранить коллектив и те, важные знания, которыми обладали «сложные» руководители.

Чему научились.

Нельзя внедрить инструменты (5С или кружки качества и т.п.) в коллективе подразделения (офисном или производственном) без личной заинтересованности непосредственного руководителя (даже при активной поддержке генерального директора), потому что он в своем подразделении является главным. Решение одно, либо его переманить (заинтересовать, вовлечь, обучить), либо принять тяжелое решение – заменить. Очень важно перед тяжелым решением максимально сохранить знания и наработки, применяя инструменты визуализации (визуального управления)

К списку корпоративных программ